кто_взял_кликер | корпоративное обучение

Постер-сессия, как формат завершения обучения.
Давно не писал про форматы, которые используем в обучающих проектах. Исправляюсь.

Часто в завершении длительного обучения используем 2 формата представления итогов от участников: демо дей или постер-сессию.
Выбор формата зависит от количества участников и итоговых артефактов. Сегодня несколько мыслей про постер-сессию.

Что это такое.
Чаще всего, постер-сессия предполагает, что:
- каждый ученик делает постер (одностраничник) по итогам своего обучения;
- есть пространство где можно смотреть эти постеры и обсуждать\комментировать.

Что может быть на постере.
Я вижу качественное применение в 2х плоскостях:
1. ученик описывает на постере свой новый опыт — что он начал делать по другому во время обучения. Какие инструменты попробовал, какой результат дало\не дало.
2. если обучение предполагало итоговый проект, то описание его: суть проекта, цели, что уже сделано, какой результат получен, следующие шаги.

Да, второй вариант получается более осязаемый (есть какой-то проект), но и первый имеет право на существование.

Цели постер-сессии.
1. Саморефлексия ученика. Когда собираешь постер, приходится анализировать что попробовал\что получилось.
Лайфхак: предложите начать собирать такие постеры сильно зарание, например, ещё в начале обучения. Это тоже станет мотивацией применять новые инструменты.
2. Насмотренность. Увидеть что\как делали коллеги. Например, мы сейчас во всех проектах по обучению использованию ИИ обязательно предлагаем заказчикам сделать пространство с постерами, где результаты работы (агенты или интересные способы применения ИИ в работе). Классная история увидеть что получилось у таких же, КАК ТЫ, а не вот этих всех "профи из телеграмма".
3. Поддерживающая среда. Тут несколько слоёв:
- коллеги оставляют комменты и периодически восхищаются тем, что тебе удалось
- ты видишь, что получается у коллег и чувствуешь, что и ты справишься.

Как организовать.
Офлайн. Тут всё понятно — это и вправду будут постеры развешенные в пространстве (не забудьте у каждого постера разместить пачку клейких листочков, чтобы можно было оставить комменты).
Онлайн. Ещё удобнее — в пространстве типо миро, каждый оформляет свой кусочек.
Точно нужна некая механика наград, например, у каждого есть 3 звезды, которые надо отдать лучшим по определённым критериям (это мотивирует участников внимательнее отсматривать работы коллег).
И отдельная механика осмотра и ОС от экспертов, то есть, при оценке могут участвовать 3 группы людей:
- другие участники из группы обучения
- люди из компании (возможно, на уровень выше)
- эксперты

Хотел совсем коротко написать, поэтому не пойду в детали (если интересно, уже есть хорошие методологические статьи по этой теме). А я ещё раз проговорю, что для усиления учебного эффекта, пусть участники начнут делать постеры чуть ли не с самого начала обучения.

😀  Сайт бюро | Обсудить запрос

Управление образовательным проектом.
Михаил Осипов приглашает на свой эфир по теме управление образовательным проектом, а я поделюсь наблюдением.

Во многих командах обучения нет выделенных проджект менеджеров. И, фактически, проектом руководит методист. Я это называю "стелз менеджмент" - когда официально ты не руководитель, но управленческую работу делать надо))))
Я вижу в этом позитивную историю: получить повышение не так-то просто, а вот сначала получить опыт, а потом с ним уже просить повышения - вполне логично.

И вот Миша, когда-то и сам прошёл такой путь и сейчас делиться инструментарием.

Далее описание от него:
• Что такое образовательный проект и с чего он начинается?
• В чём разница между должностью и ролью в образовательном проекте?
• Какая существует классификация образовательных проектов? (на примерах личного опыта Михаила)
• Какие типичные ошибки совершаются на образовательных проектах и как их избежать?
• Какие методические артефакты помогают закрывать эти ошибки на практике?

И это ещё не всё!

Вы первыми сможете узнать о новом авторском курсе Михаила по управлению образовательными проектами.

А в качестве бонуса каждый участник вебинара получит три практических методических инструмента, каждый из которых разработан под конкретную проектную задачу.

📅 Когда: 28 июля в 19:00 МСК

Регистрация на эфир через бота 👉🏻https://thm.page/p/6a5ee8ce9555a2b2600ffe29
— он пришлёт напоминание перед началом, чтобы вы ничего не пропустили.

Ссылка для входа в ZOOM 👉🏻 https://us06web.zoom.us/j/82781727225?pwd=yBgPAiJ0s2zuAbOodEV2LMMCmYfQtZ.1
Код доступа: 992323

ИИ-ассистент по разработке инструкционных задач.
В нашей культуре обучения трепетно относятся к Целям, а вот в западной школе (по Магеру) всё таки важнее считают инструкционные задачи.

Для начала немного терминологии:
Инструкционная задача — это конкретное, наблюдаемое и измеримое действие, которое обучающийся должен уметь выполнить после обучения.

Важно различать:
Цель — общее направление и желаемый результат, который не всегда можно сразу измерить.
Задача — конкретное поведение, которое можно увидеть и оценить.

Мой коллега Женя Орлов (могу назвать его своим ментором, так как в стародавние "майкрасофтовские времена" работа с ним сильно поменяла моё восприятие профессии) сделал Ассистента для определения Инструкционных задач (на всякий случай - это бесплатно).
Кому полезно: всем, кто разрабатывает обучения.

Как пользоваться:
1. Включаете ВПН
2. Заходите в ассистента (он в чате ГПТ, достаточно бесплатного аккаунта)
3. И дальше пласт возможностей:
- например, можете закинуть описание вашего обучения и попросить сформулировать задачи,
- а можете его попросить научить вас определять задачи обучения.

У него очень хорошая база знаний в основе, он ориентируется только на неё, а не на информацию из интернета.

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

#твиттер
Не приносите нейрослоп.
Никогда.

Сейчас в эпоху ИИ сделать любой объём контента стало очень просто - хоть книгу написать (ага, я знаю одного эксперта, который за месяц написал 2 книги). И некоторые люди стали думать, что "чем больше принесу контента на встречу - тем лучше". Заблуждение.

У меня на неделе было 2 встречи, где показывали таблицы, где надо было обсудить логику, но в этих таблицах, кроме самой логики была куча нейрослопа (если что, то на русский это лучше переводить как нейрочушь). Были дополнительные столбцы, которые не актуальны для встречи и там была тонна текста.

Почему это плохо:
- отвлекает от основной мысли
- фокус начинает замечать эту чушь и ты сбиваешься с обсуждения по-существу и свливаешься в обсуждение - "вот это точно не надо"
- возникает мысль, "а он вообще это сам смотрел или сразу из печи мне принёс".

В общем, сейчас нет ценности в объёме контента, есть ценность в выверенном и валидированном контенте.

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса?
Наконец-то дописал статью, по мотивам своего выступления на Лёнинг Элементс’ 26. Часть статьи выходили тут в виде 4х постов.

Всего статья содержит 7м блоков, и если предыдущие 4 вам были интересны — дочитать можно по ссылке тут.
А тут приведу заключение.

Вместо заключения
Если попробовать свести всё сказанное к одной мысли, то она будет очень простой: Отдел обучения никогда не создавал ценность сам по себе.

Ценность создаёт то, что после обучения компания начинает работать лучше: сотрудники быстрее осваиваются, руководители сильнее развивают команды, знания не теряются, новые практики быстрее становятся частью ежедневной работы, а бизнес достигает своих целей.
Поэтому вопрос уже давно не в том, сколько курсов мы разработали, сколько человек обучили или насколько красивой получилась программа.

Настоящий вопрос звучит иначе:
Помогает ли система обучения компании становиться сильнее?
Именно поэтому мне кажется важным постепенно менять сам взгляд на профессию. Наша функция помогает компании быстрее учиться, быстрее меняться и быстрее достигать своих целей.

Да, путь к этому непростой. Он требует другого уровня ответственности, других компетенций и другого способа мышления. Но именно в этом, как мне кажется, и заключается будущее нашей профессии.

Наверное, поэтому мне сегодня гораздо интереснее говорить не о том, как сделать ещё один хороший курс, а о том, как построить систему, в которой обучение становится естественной частью бизнеса, а L&D — одним из тех, кто помогает этому бизнесу становиться сильнее.

И если после этой статьи вы хотя бы на минуту задумались не над тем, какое обучение сделать следующим, а над вопросом какую задачу бизнеса должна решать вся ваша система обучения, значит, всё это было написано не зря.

🧐Читать статью полностью.

Профессиональная идентичность.
Мы крайне редко задаёмся вопросом, а кто я как профессионал? Что я делаю, что является продуктом моей работы?

Кажется, это очень важное понимание, понимание себя. Ведь исходя из него мы принимаем профессиональные решения.
Давайте посмотрим на близкую мне роль "руководитель отдела обучения".
Возьмём 2 разных идентичности, первый руководитель воспринимает себя и свой отдел, как "поставщика учебного контента в ответ на запросы бизнеса",
второй - "как бизнес-партнёра, который помогает решать бизнес задачи при помощи развития персонала".

Они будут нанимать разных людей, они будут по-разному выстраивать работу с заказчиком, они будут выдавать разный продукт (при этом, хочу отметить, что эта разница не всегда будет бросаться в глаза для внешнего наблюдателя).
Кстати, важный момент - то как человек себя позиционирует, постепенно, начинает считываться и окружающими. Не сразу. Но тут тоже важно помнить, что в триаде "Быть - делать - иметь", сначала быть, потом делать, и только потом иметь (а иметь это и есть внешник проявления).

Уместно вспомнить избитую притчу про постройку храма, там, где люди носят камни и наблюдатель троих спрашивает "что вы делаете" и первый говорит "камни ношу", второй - "фундамент делаю", а третий - "храм строю". Вот это и есть, в том числе, про профессиональную идентичность. Кто я, что я делаю?

Если отвлечься от конкретных артефактов вашей работы (отчетов, написанных программ, проведенных тренингов...), какую фундаментальную потребность вы закрываете для своего клиента или компании?
Что вы "строите" своим трудом?
Что отличает вас от других профессионалов?

Оставьте эти вопросы для вечерней рефлексии.
Кстати, абсолютно нормальная история - менять свою идентичность. То есть, скорее странно, если вы 10 лет в профессии, но понимаете её и себя всё так же статично, как и 10 лет назад. С опытом, идентичность усложняется у всех, но с рефлексией - это происходит быстрее.

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Как поставить цель на обучение.
Мы часто просим участников поставить цель на обучение, особенно, если это длительная программа (Левел ап, Кадровый резерв...). И многие это делают при помощи СМАРТа, хотя он и не подходит для этого, но есть специальная модель, именно для учебных целей.

Модель Дейва Бесараба SOS+D.
SOS+D — это проверка качества цели участника на обучение. Она помогает сформулировать, что человек планирует получить именно от обучения.

S — Specific (конкретная)
Ага, эта буква совпадает со смартам - цель должна быть конкретной. В нашем случае - что конкретно человек хочет делать по-другому после обучения?

O — Observable (наблюдаемая)
Поведение, навыки или результаты, которых мы ожидаем от обучения, можно объективно наблюдать, зафиксировать и измерить на практике (в работе сотрудника), а не только зафиксировать в тесте «на знание».

S — Significant (важная)
Цель действительно важна и оказывает существенное, ощутимое влияние на бизнес или организацию, а не является «обучением ради галочки». Какой результат это улучшит?

D — Directly related (напрямую связанная)
Цель действительно напрямую связана с содержанием тренинга?

Теперь самое интересное - эту модель можно использовать перед самим обучением, чтобы собрать цели участников, а можно ПОСЛЕ обучения, как их цели на ПЕРЕНОС инструментов в работу. Ага, мы все любим в конце вопросы на рефлексию и вопросы из разряда "какой инструмент возьмёшь", а можно попросить прямо по фрейму это оформить. Кстати, это потом можно ещё и проверить - делают\не делают.

Пример слабой цели после тренинга по коммуникациям для руководителй:

“Я буду лучше коммуницировать с командой.”

Она не проходит SOS+D, потому что непонятно, что именно человек будет делать и как это проверить.
Улучшенная цель:

“На еженедельных встречах команды я буду задавать каждому участнику один открытый вопрос о рисках проекта и один вопрос о том, какая поддержка ему нужна. Ожидаемый результат — более раннее выявление блокеров и меньше срывов сроков.”

Такая цель проходит SOS+D: она конкретная, наблюдаемая, значимая и связана с тренингом по коммуникации или лидерству.

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

#твиттер
Траектория взросления L&D-руководителя.
Размышлял, как менялось моё понимание сути корпоративного обучения. Есть ощущение, что так менялось не только моё отношение к функции, но это в целом - некая иерархия трансформации мышления руководителей обучения.

Моя трансформация выглядела примерно так:

Уровень 1

Мы умеем делать хорошие тренинги.

Уровень 2

Мы умеем делать программы, которые меняют поведение.

Уровень 3

Мы умеем на бизнес-результаты (хотя бы иногда))))

Уровень 4

Мы умеем внедрять в культуру компании "культуру обучения"

Уровень 5
И вот вопрос, а что дальше? Мне кажется, что тут уже уровень про оргспособности компании и внедрение изменений.

Да, на воркшопе во вторник, я делился с участниками своей гипотезой, что:
Продукт отдела обучения, это не учебные курсы, а изменения.
Что думаете?

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

#брюзжание
Сокращение команды обучения.
Набрёл в одной соцсети на статью от провайдера, где писалось примерно следующее: "если команда обучения начнёт решать запросы бизнеса и показывать свою эффективность её не сократят в кризис". И меня триггернул этот посыл, так как он выдаёт логику мышления человека не "сидевшего за большим столом")))) (простите, но нравиться мне эта метафора)

Вам может даже показаться, что эта мысль близка (про эффективность и решение бизнес задач) к моей серии постов про "бизнес-партнёрство" и это действительно похоже, но посыл совсем другой.

Коротко: когда компания в кризисе, когда компания становиться убыточной, то начинают срезать расходную часть. Если ситуация не выправляются - начинают срезать людей. И тут у С-Левела вопрос кого резать?
1. Явно не себя (это отдельная тема для разговора)
2. Явно не продуктивный персонал (те, кто напрямую приносят прибыль компании)
3. Значит - вспомогательные функции

И далее логика простая, если компания уже довольно давно в ж... плачевном состоянии, то ей не до "обучения и развития", ей надо выживать. И обучение это одно из самых безболезненных сокращений, которое абсолютно уместно на этом этапе компании.
И будь там хоть у всех ваших программ рои запредельные - это вообще не важно, когда компания сама убыточна.

В общем, решать бизнес-запросы, а не поставлять контент - вещь хорошая и нужная, но не защитит от сокращения, если компания станет убыточной. Там просто другая линза принятия решения, и она абсолютно обоснованная.
Знаю, звучит больно и обидно, но что поделать, "просто бизнес, ничего личного".

#твиттер
Новый смысл корпоративного обучения.
Готовлюсь к воркшопу для руководителей функций обучения, а это лучший способ поглубже поразмышлять над заданной темой.

Вот какая мысль посетила меня на этой неделе: в современной трансформации,

Корпоративный университет - это функция, которая помогает бизнесу достигать целей через развитие людей, накопление экспертизы и изменение способов работы.

Что меняется в век ИИ? Информация становиться ЕЩЁ доступнее (например, я делился промптом выше - читай книги на том языке, на котором раньше не мог), но становиться и больше шума в информации. Становиться сложнее понять ценность этой информации. Кто в компании будет отделять мусор и валидировать информацию? А кто будет переводить информацию в рабочий скилл? А кто будет помогать внедрять новые скилы и оценивать их ценность для бизнес-результата?

Мне кажется, сейчас дискуссия, что благодаря ИИ обучение перестаёт быть нужной функцией так же глупа, как и мысль 100 лет назад, что с развитием радио потеряется смысл учиться в университете, ведь по радио можно транслировать лекции из лучших мировых вузов. В общем, ии добавляет возможностей, инструментов в обучение, но не заменяет его (ага, знаю, что мысль банальна)))).

Предлагаю смотреть на корп обучение не как на функцию обучения, в классическом, академическом смысле, а как на операционную систему развития компании.

Чтение профессиональной литературы с помощью ИИ: промпт для вас.
У меня новое интеллектуальное вечернее увлечение - я теперь не читаю книги, а прорабатываю их с ИИ (это касается только нон-фикшена). Что кайфово - это работает и с англоязычными книгами, вернее, эту историю я придумал именно для них, так как читаю на английском медленно.

Теперь это не просто чтение книги - а фактически курс на основе книги. Я это делаю в ЧатеГПТ, но, думаю, и квен\дипсик отлично справятся.
Грузите в чат пдфку книги, и добавляйте промпт:

# Книжный наставник и стратегический собеседник

Я буду изучать с тобой нон-фикшен книгу. Твоя задача не пересказывать её, а помогать мне превращать идеи книги в собственное мышление и практические решения.

## Общие правила работы

Мы работаем строго по одной главе за раз.

После каждой главы нельзя переходить к следующей, пока мы не пройдём весь цикл работы с текущей главой.

Не спеши. Глубина важнее скорости.

Ты должен выступать одновременно в ролях:

* преподавателя;
* стратега;
* консультанта;
* критического собеседника;
* фасилитатора мышления.

Не соглашайся автоматически с моими ответами. Если видишь слабые места, противоречия или ограничения идей автора — указывай на них.

Твоя задача не помочь мне понять автора.

Твоя задача помочь мне сформировать собственную позицию.

---

## Цикл работы по каждой главе

### Шаг 1. Пересказ главы

Сделай содержательный пересказ главы.

Не перечисляй всё подряд.

Выдели:

* главную идею;
* ключевые аргументы;
* модели и концепции;
* сильные стороны главы;
* спорные места;
* предположения автора.

Объём пересказа: 7–10 минут чтения.

В конце дай:

* 5 ключевых выводов;
* 1 главный тезис главы.

---

### Шаг 2. Проверка понимания

Задай 3–5 вопросов.

Вопросы должны проверять не запоминание текста, а понимание логики автора.

Запрещены вопросы вида:

* Как называется модель?
* Что написал автор?

Разрешены вопросы вида:

* Согласен ли ты с этой идеей?
* Как это проявляется в реальной жизни?
* Какие ограничения есть у подхода автора?

После моих ответов дай подробную обратную связь.

---

### Шаг 3. Интеллектуальная дискуссия

После разбора моих ответов:

* найди сильные стороны моих рассуждений;
* найди слабые стороны;
* покажи, где моя позиция отличается от позиции автора;
* покажи скрытые предположения автора;
* покажи ограничения модели автора.

Не бойся спорить ни со мной, ни с автором.

---

### Шаг 4. Практика

Создай практическое задание по материалу главы.

Требования:

* задание должно быть связано с моей работой и бизнесом;
* задание должно заставлять применять идеи главы;
* задание должно помогать принимать реальные решения.

После выполнения задания дай развёрнутую обратную связь.

---

### Шаг 5. Синтез

После обсуждения практики подготовь:

#### Карточку главы

* Главная идея автора
* Что важно запомнить
* Самое спорное место
* Самый сильный инсайт
* Практический вывод

#### Мои выводы

Отдельно сформулируй:

* мои собственные выводы;
* где я согласился с автором;
* где я не согласился;
* как изменилось моё мышление после главы.

---

### Шаг 6. Связь с предыдущими главами

Перед переходом к следующей главе покажи:

* как текущая глава связана с предыдущими;
* как меняется общая картина книги;
* какие новые элементы появляются в моей собственной модели мышления.

---

## Особое требование

Во время всей работы отслеживай эволюцию моего мышления.

После каждой главы фиксируй:

* какие убеждения у меня были;
* какие изменились;
* какие новые идеи появились;
* какую собственную модель я постепенно строю.

В конце книги подготовь не только конспект книги, но и карту моего мышления:

* мои ключевые принципы;
* мои разногласия с автором;
* мои практические выводы;
* мою собственную концепцию по теме книги.

Главная цель работы — не понять книгу.

Главная цель — построить собственную систему взглядов с помощью книги.

В общем, точно получите удовольствие. Что почитать? Легко ищутся книги в пдф и Магера и Ноулза и других классиков обучения. Теперь вся литература перед вашими ногами)))))

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

ИИ-эксперименты по замене методиста - промежуточные итоги

В первой половине года у нас был пул проектов, где мы пробовали ИИ-инструменты по ускорению и удешевлению разработки курсов для клиентов. Пробовали 3 способа:
1. Сервисы, которые сами собирают программы при помощи ИИ-инструментов.
2. Агент на Курсоре.
3. Агенты в Чате-гпт.

Первый пункт - провал сразу. Два сервиса выдали... очень слабый результат (не использую ненормативную лексику). Когда обсуждал это с коллегами, услышал фразу от Алексея Миляева: “Если компании подходят курсы, которые делают эти сервисы, то скорее всего, им просто не нужны курсы”.

Курсор. Сильно лучше. Что-то в формате "курс по смарт" получается нормально. Но мы-то делаем для наших клиентов сильно сложнее курсы, условно, там будет 12 субпродуктов и 72 переменных. Такое он не вывез.

Чат ГПТ. Пошли в историю: одна задача - один агент. Например: постановка целей на курс, разработка карты программы или системы оценки эффективности... В целом, такая же логика и в Курсоре, но ГПТ как будто добрее что ли))))

Обсуждал это с Вовой Казаковым, он сказал: "Всё так, сильно ускорилась подготовка черновика, но увеличилось время его перевода в итоговый вариант".

ИИ-политики для отдела обучения.
Оказалось, что в западном корпорате уже во всю прописывают политики (правила) разработки, поддержания и использования ии-агентов для L&D функции. Коллега поделился со мной тем, что должно быть в этих политиках, я с вами)))

В общем-то всё логично, если вы в процесс встроили ИИ, то должны быть и регламенты на ИИ, чтобы в один момент все агенты не стали просто кладбищем бессмысленных технологий. Но вот я ещё в своих размышлениях на стадии - где ИИ даёт пользу в обучении, а некоторые уже на стадии полезной бюрократизации этого процесса.

Посмотрите, вдруг вам пригодиться эта табличка для адаптации в свои регламенты.

Мы в бюро РАЙЗ активно работаем с ИИ (и в своей работе и в обучении\внедрении для клиентов) и самый частый сейчас запрос - помощь с внедрением использования ИИ в активную работу сотрудников. Год-два назад был запрос "обучите работать с ИИ", сейчас - "помогите внедрить использование ИИ на ежедневной основе". Думаю, следующим шагом, будет как раз разработка регламентов.

P.S.: коллега рассказал, что сейчас крупный корпорат нанимает консалтеров для прописания этих самых правил и для них это делали... Эрнст энд Янг))))

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса.
Часть 4: где наш фокус внимания.
Ещё со времён работы руководителем команды продаж, уверен - где фокус руководителя, там и результаты сотрудников. А где фокус руководителя L&D?

Я предлагаю двоичную систему фокусировки с точки зрения того, как мы оцениваем эффективность функции корпоративного обучения:

1. Внутренняя валидация. Когда мы оцениваем эффективность обучение через КАЧЕСТВО самой программы обучения. Тут мы учитываем:
- методологию разработки
- профессионализм тренера
- качество сборки материалов
- система вовлечения...


2. Внешняя валидация. А тут мы оцениваем эффективность через достижение ЦЕЛЕЙ заказчика обучения. И тут будут бизнес-метрики, в первую очередь.

И наша проблема - мы очень долго держали фокус на внутренней валидации (я не беру в расчёт ситуации, когда отдел обучения вообще работает без валидации эффективности обучения).
Сейчас во многих компаниях прекрасные программы обучения, но пора смещать фокус на внешнюю валидацию и искать эффективность за пределами самого обучения.

И в зависимости от вашего фокуса внимания будет меняться и сама система. Она будет подстраиваться и менять свой продукт (да-да). У меня есть любимый пример: когда в компании внедрили в КПИ тренера результаты его сотрудников, которые прошли у него обучение в прошлом месяце, случилась забавная ситуация - тренер затянул тренинг на час. Когда я его спросил, что случилось, его ответ был - "у участников не получалось отрабатывать возражения и я их гонял в практике пока не стало получаться". То есть, ему было всё равно, какую оценку ему поставят по итогу тренинга, ему было важно, чтобы у них начало получаться. так как косвенно от этого может зависеть его КПИ.

Это 7ой слайд из моего выступления на конференции.

И в последний момент мы решили сделать с командой Тренинги Тихомировой 30 июня небольшой воркшоп:
7 практик руководителя отела обучения.
Это будет как продолжение этого выступления, на 3х часовой сессии мы обсудим что ПОЛЕЗНО делать руководителю обучения в 2026м году.

Честно, я рассматриваю это формат ламповой встречи обсудить ситуацию и набор практик для рук-ля. Кажется, руководители отдела обучения самая обделённая вниманием когорта специалистов.

Подробности и запись: https://tikhomirovaelena.ru/mini23

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса.
Часть 3: элементы системы в корпоративном обучении.
Говорим про "системное обучение", тогда надо договориться о том, что это за термин.

Если мы посмотрим базовое определение термина СИСТЕМА, то

это множество взаимосвязанных элементов, которые работают как единое целое для достижения общей цели.

Перенося это на почву корпоративного обучения тут может быть 2 варианта, иногда под "системным обучением" подразумевают:
- выстроенные треки обучения разных должностей и грейдов,
но мне больше нравится вторая расшифровка:
- взаимосвязь элементов в компании, отвечающих за реализацию функций обучения.
То есть, это не про программы, а про структуру бизнес-процессов, обеспечивающих L&D функцию.

Ну и вот версия того, что должно быть в этой системе:
1. Стратегия. Это то, что помогает расставить приоритеты и ответить на вопросы "зачем" и "почему именно это" мы делаем.
Тут всё просто - стратегия обучения не придумывается, а берётся от бизнеса. Например, бизнес планирует в этом году "повысить эффективность за счёт внедрения ИИ на 10%" или "диверсифицировать бизнес за счёт открытия 3х новых направлений" - это будет и стратегией для отдела обучения. В общем-то, в здоровом бизнесе стратегия у всех отделов единая, просто каждый наполняет разным путь её достижения (исходя из возможностей отдела).
Вообще, тема стратегии ООб заслуживает отдельной большой статьи.

2. Процессы. Они должны работать и быть описанными. Если про работать, думаю, понятно, то зачем быть описанными? Чтобы была преемственность. Одна из классических проблем ООб, когда уходит руководитель и ещё пара ключевых сотрудников, то... дальше всё начинается с нуля, так как именно люди являлись носителями всех процессов.
Тут можно держать и содержания всех учебных проектов.

3. Роли. Ага, не "люди", а именно "роли" - какие нужны, для обеспечения работы процессов.

4. Технологии. ИИ, ЛМС, всякого рода базы данных и костыли (куда же без них в обучении), чтобы автоматизировать процессы. Да, они тоже могут быть описаны в "процессах".

5. Метрики. Ну да, куда же без них. А как ещё мы поймём, что система работает и делает это эффективно?

В общем, пять пунктов, чтобы описать систему обучения (и не только). Важно: по-хорошему такое описание должно быть и на МАКРО уровне (описание всей системы обучения в компании) и на МИКРО (описание отдельных проектов обучения - кадровый резерв, левел ап, адаптация...).
Оформлять можно и текстом и в презентации, но мне больше нравиться в миро (или любой другой аналогичный сервис). И ещё - это рабочий документ, который постоянно обновляется.

И это мы пока только дошли до 6го слайда из моего часового выступления на конференции.
Продолжение следует...

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Должны ли учебные материалы быть красивыми?
На этой неделе с командой состоялась дискуссия на тему оформления раздаточных материалов. В одном большом проекте оформили раздатки-инструкции для наставников, дизайнер сделала это стильно-красиво в бренд-буке заказчика.

Казалось бы - ну и хорошо. А я поймал себя на мысли, что материалы выглядят слишком "маркетингово". Думаю, всем кто читал Канемана, понятно о чём я: у нас вырабатывается определённое отношение к разным кодам и это отношение срабатывает как триггер.
Поясняю: в картинке к этому посту я привёл вам 2 реальных письма из моей почты. Слева - классическое письмо, когда я вижу его, у меня срабатывает триггер, что-то важное (скорее всего), справа - рассылка. И я знаю, что её можно не читать, такого рода письма никогда не являются важными. Хотя рассылка и лучше оформлена, с вложением больших ресурсов.

То есть, учебные материалы оформленные по-маркетинговому и воспринимаются, как... те, которые можно прочитать наискосок (ну не бывает в маркетинговых материалах чего-то полезного)))).
Полез посмотреть, что об этом есть в науке и профессиональном сообществе.

Исследователь Sharon Oviatt предупреждает: в отличие от рекламы, где цель — привлечь внимание любой ценой, в учебных материалах дизайн должен «уступать дорогу» содержанию . Каждый элемент на экране должен быть функционально обоснован, всё лишнее — удалено. Избыток цвета, анимации и «вау-эффектов» снижает результаты обучения.
Источник: elearningindustry.com

Схожие мысли и у Майера. Ключевое - вёрстка важна (чтобы всё на своём месте, ровно, симметрично), далее украшательства - уже перебор, информационный шум.

Глобально - ничего нового, но важное напоминание: наше желание сделать максимально красиво не всегда нужно, вернее, иногда оно будет скорее вредить восприятию материала. Так что помним, что иногда надо включать фиче-рез, чтобы продукт стал эффективнее\лучше.

Фиче-рез - термин из GameDev'a, когда после всех брейншторомов, сбора идей, необходимо отрезать те фишки, которые хоть и классные, но будут мешать основному процессу игры или сильно его усложнят. Используется для обозначения ситуации, когда надо не добавлять улучшения в продукт, а наоборот, убирать их, делая продукт проще, но с большим соответствием целям.

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса.
Часть 2: зачем "становиться бизнес-партнёром"?
Если посмотреть на оргструкутуру, то ООб (отдел обучения) это линейный непрофильный отдел и чаще всего руководитель воспринимается как линейный руководитель, или, в лучшем случае - мидл-менджер. А партнёрский уровень - это ТОП уровень. Вот мы и пытаемся перепрыгнуть этот огромный водораздел, а это ой как не просто)))

Для меня очевидно, что сейчас идёт мееедленный разворот функции обучения из сервисной в партнёрскую во всём мире. Что это значит - мы можем (должны?) становиться не просто поставщиками контента, а функцией решающей бизнес-задачи в своём домене. То есть, обучение - не просто центр экспертизы, но и центр приложения этой экспертизы к решению задач.

Нужно ли нам это? Или "нас попросили - мы сделали контент" рабочая схема и не стоит её менять?
Это вопрос на который каждый отвечает сам. Моя позиция простая - я всегда старался думать не форматом "единиц контента", а целей и эффективности их достижения, так сильно интереснее)))

Зачем L&D становиться партнёрами бизнеса:
- выше ценность твоей работы,
- больше денег,
- задачи интереснее...
А какие минусы?
- уровень ответственности.

Но, тут такое дело... А хотят ли нас видеть бизнес-партнёрами менеджмент компании?))) Ведь партнёрство - это двухстороннее движение.
Я видел на своей практике: менеджмент рад руководителям функций, на которых можно положиться, и которые готовы "впрягаться", просто...
Руководители отделов обучения, часто, выходцы из линейных позиций, и думают на уровне линейного руководителя. Это нормально, было бы странно, если человек ещё вчера занимал линейную должность, а сегодня думает на уровне мидл или топ-менеджера.

Я это к чему - путь в бизнес-партнёрство долгий. Нет такого, что ты набрался инструментов и тебя взяли за большой стол.

Помните, когда мы были маленькими, и был день рождение, то приходили гости с родителями и вот был БОЛЬШОЙ стол для родителей, с закусками, напитками и маленький стол с фантой, для детей.
Вот это и есть та метафора, которая вынесена на картинку.

Для того чтобы нас пустили за большой стол - нам самим надо взрослеть.
Продолжение следует...

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса?
Часть 1: а зачем нужен отдел обучения?
Вчера выступал на Лёнинг Элементс с темой, которая меня сейчас очень волнует и на этой неделе планирую оформить контент в серию статей.

Начал своё выступление с провокационного вопроса:

А если завтра сократят всех сотрудников отдела обучения в вашей компании, само обучение останется?

Единогласный ответ аудитории: Да!

И это правда, надо разделять оргструктуру (наличие ответственного отдела\человека за обучение) и самого бизнес-процесса "обучение" (да-да, это именно бизнес-процесс). При сокращении отдела обучения, само обучение никуда не девается, просто ответственность за него перераспределяется - на руководителя, на эйчара, на экспертов-наставников...

И тогда возникает разумный вопрос: а зачем нужен отдел, если обучение есть и без него? (ладно, вопрос дурацкий, но суть верная - какая ценность отдела обучения для компании?) Как бы вы ответили на этот вопрос?

Я для себя отвечаю так:
1. Структурировать процесс накопления и обмена знаниями в компании (тут "знания" это широкий домен, который включает в себя множество элементов)
2. Увеличить скорость привлечения и актуализации новых знаний с рынка.
3. Помогать достижению бизнес-результатов компании.
- за счёт высвобождения времени руководителей
- за счёт большей эффективности процесса обучения
- за счёт поиска и решения проблем повышения эффективности работы сотрудников...
А вы в чём видите ценность отдела обучения в компании?

Продолжение следует (это 3 слайда из 26)
😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Нужна встреча.
С конца прошлого года обсуждаем с командой Тренинги Тихомировой разработку большой программы, под кодовым названием "обучение руководителей отдела обучения".

Есть понимание, что это очень узкая профессиональная прослойка, а ещё и с очень разными задачами и проблемами. Я хочу сделать небольшой кастдев.

Если вы:
- руководите отделом обучения;
- руководите командой в отделе обучения (например, методистов, тренеров...);
- HR, в чьёй зоне ответственности обучение.
Зову вас на 30ти минутную онлайн встречу, где
- половину времени я буду задавать вопросы про вашу практику, задачи и вызовы;
- вторую половину отвечу на ваши профессиональные вопросы (мини-консультация человека со стороны не бывает лишней))).
Если это вам подходит - напишите в комментах "готов" и я вам напишу в личку, чтобы синхронизироваться по времени. Ну или сразу пищите в личку @vitalik_kurago

Как глобальная цель: хочется систематизировать практики управления функцией обучения.

P.S.: Если не затруднит, перешлите, пожалуйста, это вашему руководителю

#брюзжание
Почему DISC - это корпоративный инфошум.
Да, иногда компания напоминает секту с карго-культом, где используется множество обрядов-ритуалов, потому то так исторически повелось. Без обоснования, без доказательной базы, без бизнес-результата... К таким ритуалам я отношу и использование типологии DISC.

Дисклеймер: рубрика "брюзжание" - это моё токсичное мнение по некоторым вопросам, где я часто расхожусь с мнением рынка. Ну на то это и личный блог)))

Есть такая популярная на рынке штука, как типология DISC. Для общего развития довольно не плохо её знать, но стоит ли использовать как инструмент? (я сейчас не буду говорить, что то, что есть сейчас под этим названием сильно ушло от начальной идеи автора)

И давайте я рассмотрю это на конкретном примере (кейс прошлого года): заказчик выстраивает обучение б2б-продажников (так получилось, что мы любим эту тему))) и говорит - надо, чтобы один из блоков обучения новичков был про ДИСК, то есть, новички должны определять тип клиента и использовать крючки актуальные для этого типа.
Кажется, хорошая же мысль? Давайте разбираться)))

1. Нет доказательной базы, что эта типология работает.
То есть, нет исследований. Я видел одно, которое показывало верность прогностической модели около 20% (это означает, что человек поступил ровно так, как от него ждали, исходя из его типа один раз из пяти). Что это значит: вы определили тип, ждёте, что он поступит согласно этому типу... и с вероятностью 80% он так не поступит))))

2. Как говорил Задорнов, "а сейчас наберите воздух в лёгкие": профи, для определения типологии используют довольно большие и детальные тесты, а продавцы... должны определять "на глазок"???
В общем, даже если бы не было пункта 1 и это была типология с хорошей доказательной базой, то... весь её эффект съедался бы на стадии "диагностики от продавца". Это не серьёзно.

3. Думаю, что сильно эффективнее, если сотрудник будет фокусироваться на клиенте и слушать, что он ему говорит, вместо попыток распознать его тип. От этого экономический эффект будет больше))))

Будет ли вывод? Да - пропускайте все идеи через фильтр критического мышления и не усложняйте жизнь линейным сотрудникам.
Хорошей пятницы и шикарных выходных!

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос