Менеджмент с человеческим лицом

Есть еще одна причина, по которой выгорание так сильно бьет по людям с высоким потенциалом. Казалось бы, очень хочется интеллектуально сильному человеку сказать "Соберись", но тут снизу постучали.

В 2012 году Джереми Коплан и коллеги обнаружили: у людей с генерализованным тревожным расстройством склонность к беспокойству положительно связана с IQ, тогда как у здоровых людей связь обратная. Авторы предположили, что тревога и интеллект могли развиваться вместе. Способность представлять опасность, которой еще нет, и есть одна из функций развитого ума. В 2015 году канадские исследователи показали, что высокий вербальный интеллект связан со склонностью долго обдумывать и прокручивать проблемы.

Если перевести это на язык управления, картина получается такая. Условно более сильный ум все время моделирует будущее: видит риски, достраивает сценарии, замечает слабые места плана раньше остальных. Для руководителя это одно из главных профессиональных качеств. Но у этой способности есть обратная сторона: тревога включена почти всегда. Человек, который видит десять вариантов развития событий, беспокоится о десяти, а не об одном.

Отсюда парадокс. Тревога у таких людей не воспринимается как сигнал бедствия, потому что она давно стала рабочим инструментом. Именно она подсказывает, что нужно перепроверить, подстраховать, взять под контроль. Руководитель с высоким потенциалом не просто выдерживает тревогу, он превращает ее в результат: в дополнительную подготовку, гиперответственность, контроль над исполнением. И система это поощряет, потому что это дает нужный результат.

Здесь соединяются два механизма. Нервная система с высокой толерантностью к активации позволяет долго оставаться в режиме мобилизации, а ум, который постоянно предугадывает угрозы, дает для этой мобилизации все новые поводы. Один механизм выдерживает нагрузку, другой ее создает. Тревога становится фоном, а если сигнал звучит всегда, он перестает быть сигналом. Когда к этому добавляется истощение, человек его не отличает: ему тревожно так же, как всегда, просто сил на это становится все меньше.

Поэтому выгорание не обходит людей с высоким потенциалом, хотя, казалось бы, должно. Их защищает не отсутствие тревоги, а умение ею пользоваться. Пока ресурс есть, тревога дает энергию. Когда ресурс кончается, топливо превращается в то, что сжигает человека изнутри. И происходит это незаметно, потому что внешне ничего не меняется: он по-прежнему все предусматривает, контролирует.

Для работы с выгоранием из этого следует практический вывод: у такого руководителя нельзя просто «снять тревогу». Сначала нужно отделить тревогу, которая помогает думать, от тревоги, которая создает непереносимый фон.

Это так приятно ❤️

HR-специалист или вышестоящий руководитель может помочь человеку оформить роль. Но для этого не нужна новая должностная инструкция. Нужен совсем другой процесс.

В любой роли, например, есть большая неописанная часть. Человек, который «всегда все подхватывает», «гасит конфликты», на котором «держится коммуникация с соседним отделом». Этого нет ни в одном документе, но именно на это уходит больше всего сил. И именно эта скрытая часть роли чаще всего и выжигает, потому что ее никто не видит, не признает и не ограничивает.

Это процесс совместный и живой. Роль в нем не дают, а проясняют и договариваются о ней. Человек и организация приходят к общему пониманию, что он здесь делает, чего от него ждут и где проходят границы. Ожидания, которые годами жили в головах у разных людей и нигде не встречались, наконец становятся явными.

Такой процесс создает две вещи одновременно: контейнер и структуру. И важно, что нужны обе. Контейнер — это ощущение, что есть место и человек, с которым можно проговорить неопределенность, сомнения, перегруз, и за это не накажут. Руководитель, который работает как контейнер, не передает давление сверху вниз в неизменном виде. Он его перерабатывает: что-то забирает на себя, что-то переводит в понятные задачи, что-то называет вслух, и тревога становится выносимой.

Структура — это границы, полномочия и направление. Что мое, а что не мое. Где я решаю сам, а где согласовываю. И куда я расту, кем становлюсь в этой роли. Контейнер без структуры дает поддержку без движения: человеку тепло, но непонятно, куда идти. Структура без контейнера дает жесткие рамки и требования, в которых растет тревога. Только вместе они дают пространство, в котором человек способен развиваться.

Когда роль размыта, человек живет в постоянной фоновой тревоге. Он не знает, за что его оценят, где он ошибется, что еще на него свалится завтра. И психика в таком состоянии переключается в режим выживания. Человек хватается за все подряд, чтобы не оказаться виноватым. Делает больше того, что уже умеет, и избегает нового, потому что новое — это риск. Перестает учиться, пробовать, сужает горизонт до ближайшей недели. Со стороны это может выглядеть как высокая вовлеченность, а на деле это истощение.

Для роста нужна выносимая неопределенность. Не отсутствие сложности, а ощущение, что со сложностью можно справиться. Оформленная роль как раз и делает неопределенность выносимой.

Отдельно скажу про мидлов. Такие руководители — это те, кто формирует контейнер для своих команд. Они перерабатывают тревогу сверху, чтобы она не обрушилась на людей внизу. Но очень часто самих мидлов не держит никто. Их роль считается очевидной: «ты же руководитель, разберешься». Поэтому процесс оформления роли для мидла — это не забота «на всякий случай». Это восстановление всей цепочки: если помогают мидлу, он может помогать команде.

Для компании это простая профилактика выгорания, причем на уровне причины, а не последствий. Можно сколько угодно отправлять людей восстанавливаться, но если они возвращаются в ту же размытую роль, истощение начнется заново.

Сейчас мы обсуждаем с несколькими компаниями участие в нашем офлайн-воркшопе по выгоранию. Один из самых важных кусков нашей работы будет работа с ролью. И это как раз то, что я не смогла бы подробно описать в книге. Роль нельзя собрать по инструкции, ее формируют вместе с человеком и индивидуально, на живом материале его работы.

Роль — это то, как человек на самом деле встроен в систему: за что он отвечает, чего от него ждут, где кончаются его полномочия и начинаются чужие, кем его видят окружающие и кем он видит себя сам.

В системно-психодинамическом подходе есть понятие «человек в рамках роли». Роль там работает как граница между человеком и организацией. Если она оформлена, тогда она является некоторым контейнером. Внутри такого контейнера тревога, неопределенность и давление системы перерабатываются и становятся выносимыми. Отсюда и психологическая устойчивость. Если роль размыта, человеку нечем себя удерживать. Вся тревога ложится прямо на плечи человека. С такой тревогой человек не может справляться.

Выгорание — это часто симптом системы. Исследования о выгорании давно говорят о том же, только другим языком. Кристина Маслач и Майкл Лейтер, авторы самой известной модели выгорания, описывают его как несоответствие между человеком и шестью сферами рабочей жизни: нагрузкой, контролем, вознаграждением, сообществом, справедливостью и ценностями. Классические исследования ролевого стресса, начиная с работы Кана и коллег, устойчиво связывают ролевую неопределенность и ролевой конфликт с эмоциональным истощением. Коллеги из Tavistock Consulting формулируют это совсем коротко: выгорание — это не только индивидуальная проблема, это система, которая говорит о своих проблемах через человека.

В этом смысле работа с ролью — не про мотивацию и не про тайм-менеджмент. Это работа с самой структурой, которая либо помогает человеку, либо нет.

Я много раз писала, что некоторые управленческие роли часто непонятны сами по себе. Непонятно, какую идентичность они взращивают. Человек может делать очень много: участвовать в десятке процессов, согласовывать, переводить с языка топов на язык команды и обратно. И при этом он не понимает, кем будет через год и как себя назвать. Не понимает, с чем выйдет на рынок труда, если такой вопрос вдруг возникнет.

Мы уходим от должностей, потому что одна должность давно не вмещает и не описывает то, что человек делает на самом деле. Роль становится мультимодальной: человек одновременно руководитель, проектный менеджер, методолог, переговорщик, немного HR и немного продакт. И главное, в нашем лексиконе для таких ролей просто нет названий. Это началось не вчера, но сейчас количество таких ролей перешло в другой объем и их голос теперь слышен.

Важно понимать, что эта мультимодальность идет не от человека. Ее формируют сами компании, прежде всего корпорации и крупный средний бизнес. Поэтому им самим потом трудно объяснить рынку, кого они ищут. А человеку трудно объяснить рынку, кто он. Приходится по-новому смотреть и на себя, и на рынок труда.

Важный акцент в работе с ролью. Лонгитюдное исследование 2025 года показало, что вовлеченность повышает прежде всего расширение структурных ресурсов: новые навыки, больше самостоятельности, понятные зоны ответственности. А стратегия «просто урезать то, что мешает», если она не сопровождается чем-то еще, может даже подрывать ощущение благополучия. Чтобы роль помогала, ее нужно перестраивать, а не просто урезать.

Последний текст на сегодня, дальше не буду вас мучить. Про личные цели.

В стратегической работе этот конструкт обычно живет в так скажем подпольном положении. О нем не принято говорить на сессиях, его нет в шаблонах презентаций, и многие руководители искренне считают, что личные цели к стратегии компании отношения не имеют. Можно сколько угодно не учитывать этот конструкт, но он все равно работает. Когда человек берет на себя ответственность, он прокручивает это решение через собственные цели. Всегда. Просто чаще всего не вслух.

Почему так. Любая стратегия — это экстра-инвестиция ресурса. Перестроение системы, построение чего-то нового, работа, которой раньше не было. Всегда сверху той нагрузки, которая уже есть. И человек не может отдать этот ресурс просто так, потому что так решило большинство. Он отдает его в обмен на что-то, что важно лично ему. Если обмена нет, готовности инвестировать ресурс тоже не будет.

Отсюда картина, которую я видела десятки раз. Стратегическая сессия, команда постепенно сходится к некоторому вектору, и один человек отчаянно сопротивляется. Спорит с цифрами, находит риски, предлагает вернуться к анализу. Со стороны выглядит как несогласие со стратегией. В большинстве случаев конфликт вообще не с ней и не с ее вектором. Вектор конфронтирует с его личными целями, с его пониманием собственного движения. Там, куда идет команда, для него нет места, или это место ему не нужно. И проще спорить про рынок, чем сказать об этом. Ну и будем откровенны, такой разговор очень интимный, вряд ли кто-то вынесет его вот так сразу.

Та же механика объясняет, почему после защиты стратегии люди часто уходят. Стратегию приняли, документ подписан, а через два месяца два ключевых руководителя увольняются «по несогласию с вектором». Можете называть это как угодно: несовпадение представлений о прекрасном, ценностный конфликт, разное видение. В реальности все сводится к одному: то, куда пошла компания, не совпало с тем, как человек видит свой собственный вектор. И это не предательство и не слабость, это нормальная реакция на несовпадение целей, которое никто не потрудился обнаружить заранее. Либо обнаружил почти в начале пути и слава богу.

Поэтому руководителю, который ставит серьезную или сложную амбицию, очень часто приходится перестраивать команду. Не потому что старая плохая, а потому что для реализации стратегии нужна команда изменений. Я много писала и говорила об этом в курсе про внедрение изменений. Команда изменений — это люди, которые видят внутри этой стратегии свои личные цели. Не терпят стратегию, не соглашаются с ней из лояльности, а видят в ней собственное движение. Такой команде стратегию не нужно продавать. Искусственная продажа стратегии внутри компании вообще довольно точный признак того, что личные цели никто не сверял.

Именно поэтому в нашей последовательности этап личных целей стоит не в конце, а посередине, между аудитом системы и выбором амбиции. Руководитель, который честно ответил себе, чего он хочет на этом горизонте, а потом задал тот же вопрос своим топам, экономит месяцы. Он заранее знает, кто идет с ним, кто пойдет при определенных условиях, а кому эта дорога не по пути. И тогда позиция, о которой я писала в первом тексте, становится не абстракцией, а очень конкретной вещью: я готов отвечать за этот горизонт, и вот люди, которым это тоже нужно.

Приведу еще один пример. На первый взгляд он из другой оперы, но на самом деле это та же самая история про позицию и ответственность.

Руководитель говорит: «У меня нет видения. Значит, я не визионер. Значит, я плохой руководитель». Я слышу это регулярно, и почти всегда это не так. Отсутствие видения чаще всего означает одно: человек не прошел определенные шаги. Он был функционален, вполне успешен в рамках задач, которые стояли перед ним, перед продуктом, перед компанией. Просто никто никогда не требовал от него смотреть на горизонт, и он туда не смотрел. Видение здесь не свойство личности, а результат работы, которую еще не проделали.

И вот что странно для процесса, который в итоге сводится к взятию ответственности: шаги к нему довольно хорошо описаны. У каждого будет своя траектория, скорость, свои вопросы и размышления в самые разные стороны. Но сама последовательность понятна.

Идти можно снизу вверх или сверху вниз, а чаще всего получается скомпилированный вариант: стратегия строится из того, что компания представляет собой сейчас, и из того, какие у нее дальше есть возможности.

Когда я работаю с корпорациями, я использую движение сверху вниз first, потому что иначе там невозможно. У корпорации большой ресурс, и стратегия такого масштаба обязана содержать амбицию и еще несколько конструктов, без которых она просто не будет соответствовать размерности компании. Сверху вниз означает, что мы начинаем с индустрии. В каком положении она находится, что в ней происходит, как выглядят конкуренты. Собираем большую факт-карту всего, что влияет на текущий бизнес, и синхронизируем команду вокруг нее. Это уже не про индустрию, а вызовы в целом. У Академики для этого есть собственные матрицы, я о них не раз писала. Они нужны не столько для красоты описания, сколько для сверки: у команды, которая никогда не стратегировала, представления о реальности обычно расходятся, и это расхождение хочется немного сбить в самом начале.

Дальше аудит текущей системы: как сейчас выглядит наша компания. И затем этап, который пропускают почти все, — личные цели руководителя и топ-менеджмента. Я считаю его одним из ключевых. Руководитель, который честно признался себе в своих целях, приходит к ответственности и к той самой позиции гораздо быстрее. Потому что уровень амбиции, в который он готов зайти, складывается из трех вещей: внешнего контура, состояния бизнеса и его собственного целеполагания. Убери третье, и амбиция будет чужой, а чужую амбицию никто не реализует. В этом плане с предпринимателями попроще работать, так как там этот диалог быстрее случается и от меньшего количества людей зависит. Но в целом и в корпорации это не проблема, если знать, как интегрировать.

Понятно, что путь у каждого свой. Он зависит от подготовленности человека, от того, с какой регулярностью он готов работать с этими данными и как готов их осмыслять. В девяти случаях из десяти этот путь приводит к первоначальному конструкту, к стратегии на 40–50 процентов. И этого достаточно для старта. Особенно если человек никогда не стратегировал в этой системе или вообще никогда не занимался стратегией в полном смысле этого слова.

Стратегический процесс — это не написание стопроцентной идеальной стратегии. Это скелет, на который потом наращивается мясо. Если процесса стратегирования в компании не было никогда, то все описанное выше плюс наращивание мяса на базовый скелет — примерно год работы команды. Зато за этот год люди учатся держать контур стратегической работы параллельно тактической. И это тот навык, после которого фраза «у меня нет видения» обычно больше не звучит.

Почти каждый руководитель, который приходит ко мне со словами «нам нужна стратегия», на самом деле имеет в виду некоторый артефакт. PDF на сорок страниц, доску в Miro, презентацию для защиты. Артефакт кажется конечной точкой: вот он лежит, значит, стратегия есть.

Это самая распространенная ошибка, которую я вижу в стратегической работе. И, что важно, самая дорогая.
Конечная точка любого стратегирования — не документ. Это позиция и взятая ответственность. Сформулировать позицию значит ответить себе на вопрос: во что я готов инвестировать на этом горизонте — деньги, людей, свое время, свою репутацию. А значит, за что я готов взять ответственность. Все остальное, включая красивую презентацию, — промежуточный шаг.

Самые проблемные кейсы в моей практике были не про плохой анализ рынка и не про слабые финансовые модели. Они были про смазанную ответственность. Защищать стратегию может выйти несколько человек, это нормально. Но когда начинаешь спрашивать, кто конкретно отвечает за этот горизонт и за реализацию, ответ звучит как «ну, мы все» или «в целом руководство». Это и есть мигрирующая ответственность: она есть у всех, поэтому ее нет ни у кого. Именно она потом объясняет, почему через полгода стратегия пылится в папке, а компания живет как жила.

Решается это, как ни странно, довольно просто. Нужно перенести фокус с составления артефакта на формирование собственной позиции. Что происходит в индустрии. Что происходит конкретно в вашей компании. Как компания прожила предыдущий период — и здесь я настаиваю на ретроспективе стратегического процесса, даже если формально никакого процесса не было. Если стратегии не было, компания все равно как-то жила, принимала решения, куда-то двигалась.

Значит, был какой-то способ управления: тактический, ситуационный, реактивный. Это не проблема и не повод для стыда. Ситуационное управление — вполне жизнеспособная конструкция. Но его нужно описать, иначе вы не поймете, от чего именно отталкиваетесь и что собираетесь менять.

Сейчас у меня несколько групп, которые формируют свой стратегический вектор. И я повторяю им одно и то же: ваша основная задача — понять, за что вы будете готовы взять ответственность. Если вы будете думать, что задача — защитить артефакт, вы его защитите, а потом бросите. Стратегирование не станет у вас внедренным управленческим процессом. Оно останется разовым событием.

У любой большой работы есть точка разрядки, момент, куда стягивается все напряжение. Если такой точкой становится защита, то после защиты напряжение уходит, и человек буквально выдыхает: все, сделал. Я много раз наблюдала это в персональном менторинге, когда сопровождаю руководителя до презентации перед советом или собственником. Защита прошла, и дальше работа ведется в том же режиме, что и до нее. Как будто ничего не произошло.

А произойти должно многое. Стратегия на два-три года вперёд — это серьезная перестройка. Система должна начать работать иначе, не так, как работала. И точка разрядки должна быть направлена туда, на горизонт, а не на дату защиты.

Что это означает для руководителя практически. После защиты его роль меняется: он больше не автор документа, он ответственный за его реализацию. Утрированно — это то, во что он теперь заглядывает каждый день. С чем сверяется, принимая решения о найме, бюджете, приоритетах. Артефакт перестает быть результатом и становится рабочим инструментом, который диктует ему, как изменится его собственная роль и какие новые требования система теперь предъявляет к нему.

Поэтому когда вы в следующий раз садитесь писать стратегию, начните не с шаблона презентации. Начните с вопроса: за что именно я готов отвечать следующие три года, и каким образом я это пойму.

Что с этим делать руководителю

Не «работать меньше». Разделить три разные вещи, которые 996 как будто бы склеивает в одну.

Интенсивность — нормальна. Бывают периоды, когда нужно много и быстро, и взрослые люди на это идут осознанно.

Режим — должен иметь границы и конец. У аврала есть дата, после него есть восстановление, и восстановление — это не «отоспитесь на выходных», а серьезная, длительная система восстановления (будем говорить об этом на практикуме), такая же, как бюджет.

Идеология — вот она опасна. Как только сверхнагрузка объявляется не выбором, а единственным способом добиваться результата, разговор о цене становится невозможным: любой, кто его начинает, автоматически признает себя слабым и не в той лиге. Это и есть самая дорогая часть конструкции. При этом высиживание штанов на рабочем месте может никак не коррелировать с результатом. "Я устал" и "я добился результата" это две разные парадигмы, в которых руководитель должен научиться видеть разницу.

Четыре вопроса, по которым видно, где вы находитесь. Что у вас считается нормой, а что — подвигом? У нынешнего аврала есть дата окончания, записанная хоть где-нибудь? Кто оплачивает восстановление после него — компания временем или сотрудник своим здоровьем? И что происходит с человеком, который говорит «я не могу в таком режиме» — с ним договариваются или его тихо списывают?

996 продает не результат. Он продает веру в то, что результат можно получить только так. Это самый дорогой из продаваемых сегодня мифов — потому что оплачивают его не деньгами, и счет приходит с задержкой в несколько лет, когда доказать связь уже невозможно.

Все это уложилось в кампанию против того, что по-китайски называется нэйцзюань — изматывающей бессмысленной конкуренции, «внутреннего закручивания». Один из драйверов, кстати, вполне прозаический: новый регламент ЕС запрещает ввоз товаров, произведенных с использованием принудительного труда, а под это определение попадает и работа сверх нормальных часов. Хочешь продавать в Европу — приводи режим в порядок.

И да, китайские деловые медиа сообщали, что после введения ограничений эффективность R&D в DJI выросла на 15–18%, а число патентных заявок Midea — на 18%. Это корпоративные цифры, проверить их со стороны невозможно, и я бы не строила на них аргумент. Но направление говорящее: там, откуда модель пришла, ее сейчас центрируют, а Долина ее импортирует и называет секретом успеха.

А результат-то есть?

Главный вопрос здесь не этический, а производственный. Работает ли это вообще?

Есть классическое исследование Джона Пенкавела из Стэнфорда, например, сделанное на производительности рабочих военного завода, где выработку измеряли поштучно. Вывод: выработка резко падает после 50 часов в неделю, а после 55 кривая уплощается настолько, что человек, работающий 70 часов, производит примерно столько же, сколько работающий 55. Те пятнадцать часов — просто выброшены.

Глобальное исследование ВОЗ и МОТ 2021 года: работа 55 часов в неделю и больше связана с риском инсульта выше на 35% и риском смерти от ишемической болезни сердца выше на 17% по сравнению с нормальными 35–40 часами. В 2016 году с длинными рабочими часами связали 745 тысяч смертей от инсульта и болезней сердца, и это сделало переработки крупнейшим по масштабу фактором профессионального риска — больше, чем любые привычные производственные вредности.

То есть за верхней границей режим перестает покупать результат и начинает покупать только видимость результата. И оплачивается эта видимость здоровьем.

Интенсивные спринты работают. Короткие периоды сверхусилия — реальная вещь, и любой, кто запускал продукт, выводил компанию из кризиса или закрывал сделку в невозможные сроки, это знает. Я не проповедую работу вполсилы, и практикум не про то, чтобы уберечь себя от нагрузки. Наоборот. Он про то, как использовать свои возможности для реализации целей.

Разница между спортом высоких достижений и геройским менеджментом не в интенсивности. Она в трех вещах: у спринта есть дата окончания, за ним запланировано восстановление, и цена за него заранее посчитана и кем-то оплачена. 996 — это спринт, объявленный постоянным режимом. Организм умеет бежать спринт. Он не умеет бежать спринт три года.

Модель 996 в стартапах производит не производительность, а отбор. В ней остаются двадцатидвухлетние без детей, без ипотеки, без родителей, которых надо возить к врачу, и главное — без опыта первого выгорания. Когда на выходе получается успешная компания, это списывают на режим. Но это не так! Иначе все компании проходили бы долину смерти.

Счет по этой модели приходит позже и в другом месте. Не в отчетности компании, а через несколько лет, в кабинете у меня или у моих коллег.

Пока я рассказываю, что люди пересобирают свои отношения с работой и больше не продаются за горящие глаза, из другой половины мира идет ровно противоположный сигнал. Идет он не от маргиналов, а от самых заметных компаний на планете.

996 — работа с девяти утра до девяти вечера шесть дней в неделю, 72 часа. Дальше начинаются вариации: 997, то есть то же самое, но семь дней. Это не только китайская экзотика. В 2025 году модель переехала в Сан-Франциско и стала там почти нормой в AI-стартапах. Компании пишут об этом прямо в вакансиях: не откликайтесь, если вас не возбуждает перспектива работать около семидесяти часов в неделю очно, рядом с самыми амбициозными людьми. Один стартап опубликовал вакансию с требованием присутствия семь дней в неделю, приложив к ней бесплатное жилье, бесплатную доставку еды и оплаченную подписку на закрытый сервис знакомств воспользоваться которой, по понятным причинам, будет особо некогда. Сервис управления расходами Ramp увидел это даже в транзакциях: всплеск заказов еды в офисы Сан-Франциско по субботам с полудня до полуночи. Некоторые исследователи, по сообщениям прессы, сравнивают происходящее с военным положением. Про «extremely hardcore» Маска в 2022-м вы и так помните.

И подается все это не как эксплуатация, а как знание. Мол, вот так — и только так — получается результат. Хотите менять мир — вот цена входа. Не хотите — вы просто не в той лиге.

Почему это продается. Я не хочу морализировать, мне интереснее механизм. А механизм здесь очень узнаваемый, я описывала его в главе про смыслы. 996 продает не часы. Он продает принадлежность к избранным и ощущение участия в чем-то большом. Людям не нравится работать по семьдесят часов — людям нравится быть теми, кто способен работать по семьдесят часов. Это разные вещи. Первое — режим, второе — идентичность, именно вторым торгуют.

Сверху накладывается дефицит: гонка, окно возможностей, конкуренты дышат в затылок, если не мы, то нас. Дефицит — прекрасный двигатель, он дает огромную мощность на коротком отрезке. Тоже писала в книге об этом, у человека с таким дефицитом, компании будут вызывать вау-эффект. Беда в том, что как двигатель он работает, а как режим жизни разрушает, и человек внутри этой конструкции перестает различать, где усилие, а где саморазрушение. Про психоактивные вещества мы же помним, да? Фарма тут играет не последнее место.

Самое смешное: Китай частично от этого уходит. Вот деталь, которая почти не попадает в разговор, когда кто-то с горящими глазами объясняет, что без 996 не выиграть.

В 2021 году Верховный народный суд Китая вместе с министерством труда официально признали практику 996 незаконной. Дальше интереснее. В 2025-м крупные китайские компании начали принудительно выгонять людей из офисов. Midea обязала сотрудников уходить в 18:20, запретила возвращаться на рабочие места после ужина, а заодно — внутренние презентации в PowerPoint, нерегламентированные тимбилдинги и вечерние совещания. DJI, компания с репутацией тяжелейших переработок, ввела правило: в 21:00 руководители подразделений и HR в три захода выпроваживают сотрудников, в шанхайском офисе свет гасят по расписанию. Haier пошла дальше и сделала обязательными двухдневные выходные с лимитом сверхурочных.

Дальше про управленческую роль, ту самую, о перегруженности которой мы будем говорить на практикуме. Robert Walters ещё в 2024 году описал явление, которое назвали conscious unbossing: больше половины зумеров не хотят идти в средний менеджмент, а 72% предпочли бы расти как эксперты, а не управлять людьми. В их же данных 69% считают, что в среднем менеджменте слишком много стресса за слишком маленькое вознаграждение: люди смотрят на своих руководителей, зажатых между целями сверху и выгоранием команды снизу, и видят, что прибавка к зарплате несопоставима с приростом хронического стресса. Соотношение цены и ценности изменились.

В России ровно то же самое, и без всяких заимствованных терминов. По опросу «Работы.ру», 48% не стремятся становиться руководителями, ещё 29% никогда об этом не задумывались. «Российская газета» приводит оценку эйчаров: разрыв в зарплатных предложениях между senior-разработчиком и его непосредственным руководителем сократился и может составлять всего 20–30% — вертикальный рост перестал быть экономически очевидным выбором, прежде всего в ИТ и финансах. А среди тех, кто рассматривал смену деятельности, 32% называли причиной выгорание.

Сложите это вместе, и получится простая арифметика, которую сотрудник делает в уме за пятнадцать секунд. Управленческая роль стала перегруженной — я про это писала много и подробно: слоев ответственности все больше, реального влияния все меньше. Премия за нее — двадцать процентов к деньгам и минус выходные. Раньше выбор все равно делался в пользу роли, потому что был дефицит возможностей и избыток веры в карьеру. Сейчас люди считают и все чаще выбирают не идти.

И вот когда критическая масса таких решений перейдёт определенную грань — а она переходит ее на наших глазах, — компаниям придется пересматривать не портрет кандидата, а саму конструкцию. Что входит в роль и что из нее нужно убрать. Какие полномочия идут вместе с ответственностью. Как устроена эскалация, чтобы человек не брал молча невыполнимое. Что считается нормой доступности, а что — вторжением: цифровая гигиена перестанет быть лозунгом про баланс и станет пунктом договоренности с конкретным сотрудником, таким же обсуждаемым, как зарплата и отпуск.

Причем коснется это в первую очередь интеллектуального труда — там, где человека нельзя просто заменить следующим по списку, и где он сам понимает, сколько стоит его голова.

Мы много лет жили в логике «есть работа — и слава богу, погнали». Я сама так работала лет десять-пятнадцать назад и считала это нормальным. Так вот: люди больше не готовы работать так, как работали в мое время. И это не про кризис, не про отсутствие вакансий и не про испорченную молодежь. Это про то, что цена входа пересчитана.

Теперь — про страх произнести слово.

Компании боятся, что признание проблемы ее создаст. На самом деле все наоборот. Те, кто уже прошел через выгорание, свои отношения с работой давно пересобрали, просто вам об этом не сказали. Они не пишут заявлений, они перестают брать на себя лишнее, не идут на повышение, тихо экономят себя. Молчание ничего не удерживает, оно только лишает вас информации и оставляет человеку версию «со мной одним что-то не так».

Чтобы выйти из эпидемии — а из эпидемии выходят, а не пережидают, — компании придется сделать первый шаг. Назвать выгорание выгоранием, а не усталостью, ленью, низкой мотивацией и не «сложным периодом». Все остальное — диагностика, разделение ответственности, пересборка роли — делается уже после этого. До этого не делается ничего.
Практикум 17 октября как раз про обе половины этой работы: и про личный ресурс, и про роль, которая его ежедневно забирает, навсегда меняя мотивацию и ее структуру.

Программа и запись

Сейчас я много разговариваю с компаниями про наш октябрьский практикум про выгорание, и реакции очень разные. Кто-то отзывается сразу, а кто-то отвечает фразой: если мы произнесем слово «выгорание», люди встанут и уйдут. Или другую: топ-менеджмент не признает выгорания. Выгорание как физиологический процесс есть, слова нет.

Выгорание — это не эпидемия будущего. Это текущая эпидемия, мы находимся внутри нее прямо сейчас. Эпидемия будущего у нас другая, и я о ней уже говорила: это одиночество и рассогласование ментальных моделей — мышления, языка, ценностного кода. Люди медленно, но верно будут выбирать себе микросообщества, внутри которых их понимают, и собрать эти микросообщества в одну большую систему, скорее всего, не получится. Уровня таких смыслов пока что нет.

Крупным организациям, на мой взгляд, и не стоит ставить перед собой такую задачу. Что до масштаба: ВОЗ в июне 2025 года опубликовала доклад своей Комиссии по социальным связям, где одиночество затрагивает каждого шестого человека в мире и связывается примерно с 871 тысячей преждевременных смертей в год — около ста смертей в час.
Но вернемся к тому, что происходит сейчас.

Чем опасна эпидемия выгорания? Не тем, что все выгорят и уволятся. Смотреть надо совсем не туда, и фокусироваться не на этом.

Опасность в другом. Человек, прошедший тяжелые стадии — а у нас, как я писала в книге, терпят до последнего и доходят как раз до тяжелых, часто с травматическим контуром, — меняет свои отношения с работой. Навсегда. Даже если он, дай бог, восстановился: собрал обратно смыслы, идентичность и все то, что за время тяжелого состояния у него порушилось, — он больше не будет относиться к работе так, как относился до. Он больше не продаст себя за горящий глаз и интересные задачи. У него меняется вся система договоренностей с работодателем, и меняется она без громких заявлений и скандала.

Это не только мои наблюдения. Есть шведское исследование, где людей с диагнозом «синдром истощения» (SED) наблюдали десять лет после прохождения реабилитационной программы. Среди тех, кто через десять лет работал, 73% сменили место работы, а 31,5% сократили рабочие часы; причинами называли нехватку энергии либо то, что они решили расставить приоритеты в жизни иначе. При этом симптомы выгорания, тревоги и депрессии оставались стабильными с первого года до десятого, часть людей так и не смогла вернуться к полной занятости. Десять лет — это не эмоциональный отходняк и не обида на конкретного начальника. Это устойчиво измененное поведение на рынке труда. Рассчитать влияние на экономику достаточно просто.

Умножьте это на количество людей, которые прошли через тяжелое выгорание за последние несколько лет. Вот это и есть эпидемия: не толпа увольняющихся, а медленно накапливающаяся масса людей с другими требованиями к работодателю.
Здесь я хочу отдельно остановиться на разговоре про зумеров, потому что он все время уводит в сторону. Мне регулярно говорят: это зумеры ломают рынок труда, вот подрастут и все наладится. Не наладится. Дело не в поколении, дело в том, что требования к работодателю меняются по всему возрастному спектру — просто у молодых они лучше артикулированы, потому что им не с чем сравнивать и не за что держаться.

Смотрите, что показывают данные. В Randstad Workmonitor 2026 — это опрос более 27 тысяч работников и 1 225 работодателей в 35 странах — оплата остается главным фактором привлечения (81%), но удерживает людей уже другое: баланс работы и жизни называют ключевым фактором удержания 46% против 23%, назвавших зарплату. Доверие к высшему руководству снизилось с 77% до 72%, а у зумеров до 67%. И 72% работодателей сами признают, что карьерная лестница в ее прежнем виде устарела. Там же зафиксировано, что при оценке предложения о работе баланс впервые обошел деньги.

Почему программу развития руководителей нельзя запустить из L&D

Есть сценарий, который мы видим регулярно. Компания решает, что руководителей нужно развивать. L&D собирает программу: хорошие модули, известные спикеры. Участники довольны, оценки высокие. Проходит полгода и в работе руководителей ничего не изменилось. Хотя все высоко оценили программу.

Вот как это работает.

Руководитель среднего звена живет в календаре, где каждая задача имеет дедлайн и того, кто спросит. Отчета ждет совет, сделку — клиент, выполнения в срок — заказчик. Развитие подчиненных не ждет никто. Поэтому его можно отложить сегодня, завтра и через месяц без последствий. Это не вопрос лени или ценностей. Даже первые лица крупных компаний, когда их время под лупой исследовали неделями, называли собственное развитие главной жертвой перегрузки — у него единственного нет владельца снаружи.

Что с этим делать, тоже известно.

Дизайн программы развития руководителей начинается не с модулей. А с разговора с теми, кто ставит руководителям цели и утверждает систему их оценки. Предмет разговора конкретный: появится ли в оценке руководителей строка «развитие людей», чем она будет наполнена, кто и как часто будет по ней спрашивать. Обычно это означает, что руководителю руководителей нужно самому раз в месяц задавать своим людям те же три вопроса — про подчиненных, а не про прибыль. И повторять это, потому что сигнал затухает.

Если такой разговор состоялся и ответ «да» — программу имеет смысл проектировать, и тогда содержание модулей очень легко построить под эту трехстороннюю договоренность (в курсе уже выложен пример ИПР, который повторит любой). Если ответ «нет» или «давайте сначала обучим, а потом посмотрим», программу тоже можно провести. Но честно понимать, что это будет мероприятие, а не изменение.

Но это будет измерением реакции, а не изменением поведения. И уж тем более без влияния на бизнес-результаты.

Мы в Академике начинаем работу с корпоративными заказчиками именно с этого разговора, а не с программы. Иногда он заканчивается тем, что программа не нужна — нужна одна строка в оценке и три вопроса на регулярных встречах. Иногда наоборот: строка есть, а руководители не знают, что в нее вписать, и тогда нужно обучение в том числе руководителей о том, как сопровождать изменения в человеке. Но выяснить это можно только вместе с теми, кто отвечает за цели.

Если вы проектируете развитие руководителей у себя и хотите разобраться, с чего начать в вашей конкретной структуре, приходите обсудить. Это разговор на час, и он часто экономит год и много денег.

Развитие людей должно стоять в оценке руководителя, потому что иначе оно не дает результатов

Последние годы мы живем в парадигме разочарования от якобы вау-образования, либо в парадигме постоянного эдютеймента (по большей части развлечения, нежели образовательного процесса). Но требования меняются и результат люди хотят теперь другой. А какой можно требовать? Сегодня выкладывается урок, где я детально описываю, на что способно в реальности обучение. Один из аспектов решила описать тут: внедрение в KPI развитие руководителя.

Роль руководителя не заполняется правильным содержанием сама по себе. Она заполняется тем, что считается и о чем спрашивают. Это не наблюдение из практики, а результат нескольких полевых экспериментов последних лет.

Самый распространенный из них — Фрибель, Хайнц и Зубанов в розничной сети из 238 магазинов. Первое лицо компании написало управляющим случайно выбранных магазинов письмо с просьбой сделать что могут, чтобы снизить текучесть. Ни KPI, ни бонуса — просьба. Текучесть в этих магазинах упала на 20–25% и держалась девять месяцев. Управляющие перераспределили время в сторону работы с людьми, сотрудники это заметили. Потом эффект сошел на нет и вернулся после напоминания. При этом продажи не выросли: время на людей было взято у покупателей и товара. Руководитель делает то, о чем спрашивают сверху. Без повторного сигнала он возвращается к тому, что измеряется и реально контролируется каждый день. И у него нет свободного времени на развитие — оно всегда откуда-то берется.

Второй эксперимент показывает, что бывает, когда в оценке стоит только результат команды. Хегеле на данных крупной промышленной компании обнаружила, что три четверти руководителей признают: они придерживают сильных сотрудников, мешая их продвижению. Это видно в оценках, которые они ставят подчиненным, и происходит тем чаще, чем сильнее руководитель зависит от результата своей команды. Когда руководитель ротируется и на время перестает это делать, заявки сотрудников на повышение вырастают более чем вдвое, и эти люди хорошо работают на новых местах. Руководитель, оцениваемый только по выпуску, не просто не развивает людей, он активно работает против их роста. Потому что его оценка так устроена. По-русски, ему не выгодно выращивать, это никак не повлияет на его успешность.

Третий эксперимент уточняет, что именно должно стоять в оценке. Мантей, Сливка и Фогельзанг проверили две вещи по отдельности и вместе: регулярные встречи управляющих с их руководителями, где обсуждаются действия по росту прибыли, и бонус за прибыль. Встречи подняли прибыль на 7–8%. Бонус сам по себе — нет. А когда бонус добавили ко встречам, эффект встреч исчез: разговор менялся, управляющие замыкались (переставали говорить о проблемах!), и ценность обсуждения обнулялась. Механизм — не деньги, а то, что об этом регулярно и всерьез спрашивает твой руководитель.

В рандомизированном исследовании Бринкерхоффа и Монтесино участники, чьи руководители провели разговор об ожиданиях до программы и разбор после, применяли выученное существенно чаще и меньше ощущали помехи. Мета-анализ Тейлора и коллег показал: перенос выше там, где применение нового подкрепляется, а неприменение имеет последствия. Оба результата про одно — руководитель должен быть в контуре, а руководитель бывает в контуре только тогда, когда контур виден в его оценке.

При этом форма важна. Данные Мантей и коллег говорят, что нужен не бонус за развитие людей, а строка в оценке, по которой руководителя регулярно спрашивает его собственный руководитель.

Менеджмент с человеческим лицом pinned «17 октября в Москве проведу практикум «Ресурс-менеджмент руководителя». Один день, 10:00–18:00, по книге «Выгорание у руководителей» как полноценная работа-практика. Расскажу также довольно много, что в книгу не поместилось. Теперь отдельно — для HR, T&D…»

Аргирис писал, что защитные рутины со временем становятся организационными: они уже не принадлежат конкретным людям, их воспроизводят новые сотрудники, которые их не создавали. Приходит новый человек и через месяц знает, о чем здесь не говорят, хотя ему никто этого не сообщал.

Обучение в одну петлю: обнаружил ошибку, исправил, продолжил внутри тех же правил. Термостат: стало холодно, включил обогрев. Обучение в две петли: обнаружил ошибку и спросил, почему правила заданы именно так. Почему мы вообще считаем, что в комнате должно быть двадцать градусов.

Организации часто умеют в одну петлю. Со второй у них проблема, и защитные рутины и есть причина. Пересмотр правил всегда кому-то неловок: тому, кто эти правила ввел, тому, кто по ним жил, тому, кто на них построил карьеру. Значит, обсуждение будет заблокировано по описанному выше механизму, причем заблокировано людьми, которые искренне считают себя открытыми к изменениям.

В 1991 году Аргирис опубликовал в Harvard Business Review статью «Teaching Smart People How to Learn». Он много лет работал с молодыми консультантами ведущих фирм: лучшие выпускники лучших школ, к тридцати годам не знавшие ни одного серьезного провала, и заметил закономерность. При первом настоящем столкновении с неудачей эти люди начинали рассуждать с помощью защит: виноват клиент, который не понял; виноват руководитель, который не поддержал; виноваты обстоятельства. Свой вклад в провал они не видели. Не отказывались видеть, а именно не видели.

Объяснение простое. Эти люди никогда не учились на ошибках, потому что не ошибались. У них не было опыта переживания неудачи, и первая неудача воспринималась не как информация, а как угроза идентичности. А от угрозы Модель I защищает. Аргирис заметил: те же люди отлично умели давать жесткую обратную связь другим и совершенно не умели ее получать.

Аргирис предложил процедуру. Метод называется «две колонки». Человек берет реальный трудный разговор, который у него недавно был, и записывает его на листе, разделенном пополам. В правой колонке — что было сказано, реплика за репликой, обеими сторонами. В левой — что он в этот момент думал и чувствовал, но не сказал.

Левая колонка обычно любопытна для самого человека. «Он опять не понял». «Я не буду это объяснять в третий раз». «Если я скажу, что думаю, он обидится, и будет хуже». А в правой колонке при этом: «Да, хорошая мысль, давай подумаем». Разрыв между колонками и есть теория в действии, предъявленная человеку его собственным почерком. Дальше с этим можно работать: где именно я послал смешанное сообщение, что я предположил о другом человеке и не проверил, что я сделал необсуждаемым.

Модель II, которую Аргирис противопоставил Модели I, построена на других управляющих ценностях: достоверная информация, свободный и информированный выбор, внутренняя приверженность выбору. На практике это означает две вещи. Излагать свою позицию так, чтобы ее можно было проверить и опровергнуть. И спрашивать других о том, что они на самом деле думают, готовясь услышать ответ. Аргирис честно признавал, что переучить взрослого человека с Модели I на Модель II очень трудно и что он сам, после десятилетий практики, регулярно ловит себя на Модели I.

Многие руководители теперь разбирают трудные ситуации с ИИ: описывают, что произошло, спрашивают, что делать. Полезно помнить, что модель видит только правую колонку. Она работает с тем, что человек ей рассказал, то есть с его декларируемой теорией, и она устроена так, чтобы соглашаться. Левую колонку она не видит по определению. Разбор ситуации в чате не вскрывает защитную рутину. Он ее вежливо обслуживает. Это не аргумент против инструмента, а аргумент за то, чтобы хотя бы иногда брать лист бумаги и делить его пополам.

P.S. Уж про perfomance review в компаниях я вообще молчу, там часто сплошная Модель I.

Руководитель зовет подчиненного на встречу one-to-one. Оба знают, что у подчиненного не получается. Руководитель говорит: «В целом все нормально, но давай в следующем квартале посильнее». Подчиненный кивает: «Да, понял, поднажму». Расходятся.

Крис Аргирис потратил сорок лет на то, чтобы объяснить, как устроена эта встреча. Он преподавал в Гарварде, консультировал корпорации и правительства, написал тридцать книг, и почти все они об одном: почему организации, полные умных и мотивированных людей, не могут обнаружить собственные ошибки.

Начинается все с различия, которое Аргирис ввел вместе с Дональдом Шоном в книге «Theory in Practice» 1974 года. У каждого из нас есть декларируемая теория действия: то, что мы говорим о своих поступках, когда нас спрашивают. «Я открыт к критике». «Я делегирую». «У меня в команде можно спорить». И есть теория в действии: программа, которая на самом деле управляет нашим поведением в конкретной ситуации. Ее не видно изнутри. Ее видно только снаружи, по тому, что человек реально сделал и сказал.

Главное утверждение Аргириса не в том, что эти две теории расходятся. Это все и так подозревали. Главное в том, что разрыв между ними человек не замечает. Руководитель, который говорит «у меня можно спорить», искренне в это верит, и он же обрывает первого, кто с ним не согласился, и не видит связи между этими двумя фактами. Спросите его, как он дает обратную связь, и услышите декларируемую теорию. Включите диктофон на реальной встрече и получите другую.

Аргирис изучал записи тысяч реальных разговоров: руководителей, консультантов, ученых, чиновников, в разных странах и культурах. И обнаружил, что в ситуациях, где есть угроза или неловкость, почти все люди действуют по одной и той же программе. Он назвал ее Моделью I. У нее четыре управляющие ценности: достигай своей цели так, как ты ее понимаешь; выигрывай, не проигрывай; подавляй негативные чувства, свои и чужие; веди себя рационально.

Звучит как описание нормального делового поведения. В этом и ловушка. Модель I заставляет человека контролировать ситуацию в одиночку, защищать свою позицию, не проверять свои предположения о других и не давать другим проверять их предположения о нем. Она работает, пока задача простая. Как только задача требует, чтобы кто-то признал ошибку или сказал неприятное, Модель I начинает производить то, что Аргирис назвал искусной некомпетентностью: человек виртуозно, автоматически, с большим мастерством делает то, что не дает результата. Чем опытнее руководитель, тем искуснее.

Отсюда понятие защитной рутины по Аргирису — это любое действие или правило, которое защищает участников от неловкости или угрозы и одновременно не дает обнаружить и устранить причину этой неловкости. Рутина не просто вежливость. Она блокирует именно то, что нужно было бы узнать.

Механизм у рутины примерно такой, Аргирис разложил его на четыре шага. Первый: послать смешанное сообщение. «Это твое решение, конечно, но ты же понимаешь, чего от тебя ждут». Второй: вести себя так, будто сообщение не смешанное, а совершенно ясное. Третий: сделать это необсуждаемым. Нельзя спросить: «Так это мое решение или нет?» Четвертый: сделать необсуждаемость необсуждаемой. Нельзя не только сказать «король голый», нельзя сказать «мы почему-то никогда не обсуждаем, голый ли король».

Вернитесь ко встрече один на один из начала. Она построена ровно так. Смешанное сообщение: «все нормально, но поднажми». Оба делают вид, что это ясная обратная связь. Спросить «а что конкретно не так?» невозможно, потому что тогда руководителю пришлось бы признать, что он не знает, а подчиненному, что у него провал. И невозможно назвать встречу пустой. Каждый уходит с чувством, что поговорил. Ничего не обнаружено, ничего не исправлено, и это устроит обоих еще много кварталов.

Тем временем записываем последний урок "Как учить руководителей в эпоху ИИ" бесплатного курса:

Это самое неприятное для нашей темы про «второго взрослого». В рандомизированном исследовании с участием OpenAI и MIT интенсивное использование чат-бота было связано с ростом одиночества, зависимости и снижением живого общения: эффект зависел от того, как и зачем человек пользуется, но направление тревожное. Для руководителя это выглядит так: то, что он должен был принести канселору или в разбор с руководителем — сомнение, страх, «я не тяну», — он приносит в чат, где его выслушают без атакующего риска. Риск-то и был содержанием развития. Плюс новый способ избегания: «напиши мне обратную связь для Петрова» (сейчас повсеместно в компаниях, кстати). Защитная рутина по Аргирису — как избежать неловкости — теперь автоматизируются. И есть данные по ИИ-опосредованной коммуникации: сообщения формируются быстрее, но доверие падает, как только получатель заподозрил машину.

17 октября в Москве проведу практикум «Ресурс-менеджмент руководителя». Один день, 10:00–18:00, по книге «Выгорание у руководителей» как полноценная работа-практика. Расскажу также довольно много, что в книгу не поместилось.

Теперь отдельно — для HR, T&D и всех, кто в компании отвечает за состояние руководителей. Я много писала о том, что выгорание — вопрос двусторонний, и что главная беда не в чьей-то вине, а в слипшейся ответственности: никто не разбирает, где заканчивается зона человека, где начинается зона работодателя и где лежит то, что сейчас никто не может обеспечить. Этот практикум — та часть работы, которую можно сделать не только со стороны человека, но и со стороны компании. За день вы увидите весь инструментарий целиком.

Что вы оттуда вынесете. Язык отличий: усталость, ранняя стадия, истинное и мнимое выгорание — это разные состояния, и меры к ним нужны разные, а в корпоративной практике их обычно смешивают в одну кучу и лечат общим велнесом. Понимание, почему отпуск не работает и что вместо него: как выглядит режим, который действительно восстанавливает, и почему возвращение к нагрузке — это протокол, а не удобная вам дата в календаре. Диагностику с разбором того, как читать результаты. Шаблоны, которые можно потом использовать для работы с людьми. В том числе выйдет наш опросник, который работает на грамотную и глубокую диагностику и дает довольно точную картину того, где ваши руководители ломаются.

Профилактика на ранней стадии стоит несопоставимо дешевле, чем выход из поздней стадии (расскажу несколько виньеток на эту тему на обучении). К нам обычно приходят, когда сильный руководитель уже ушел или слег. В этой точке дешевые меры не работают вообще, а восстановление идет месяцами и без гарантий.

Также будет рассмотрен самый любопытный блок — смысловой, где я расскажу многое о том, как можно влиять на формирование смыслов, в чем именно может состоять самопомощь, а в чем может помочь компания.

Организационно. Группа до 30 человек, офлайн, Москва. Если мы наберем 50 заявок на онлайн, тогда сделаем и онлайн-трансляцию. Стоимость будет 20 000 рублей за участие, но пока что наша задача провести именно офлайн работу максимально продуктивно. Полный комплект конспектов по всем четырем блокам остается у вас. Книга (печатная версия, либо электронная, если вы онлайн) в подарок. Участие 40 000 ₽; вариант с Пантелеймоном, нашим AI-ментором, который знает материалы дня и остается с вами три месяца, — 65 000 ₽.

Оставлять заявки на онлайн можно тут @academikainfo, заявки принимаются только эту неделю, чтобы мы смогли спроектировать онлайн-работу методически и фкнкционально.

Корпоративное участие возможно, условия для групп от десяти человек по запросу.

Программа, расписание блоков и запись