Почему программу развития руководителей нельзя запустить из L&D

Есть сценарий, который мы видим регулярно. Компания решает, что руководителей нужно развивать. L&D собирает программу: хорошие модули, известные спикеры. Участники довольны, оценки высокие. Проходит полгода и в работе руководителей ничего не изменилось. Хотя все высоко оценили программу.

Вот как это работает.

Руководитель среднего звена живет в календаре, где каждая задача имеет дедлайн и того, кто спросит. Отчета ждет совет, сделку — клиент, выполнения в срок — заказчик. Развитие подчиненных не ждет никто. Поэтому его можно отложить сегодня, завтра и через месяц без последствий. Это не вопрос лени или ценностей. Даже первые лица крупных компаний, когда их время под лупой исследовали неделями, называли собственное развитие главной жертвой перегрузки — у него единственного нет владельца снаружи.

Что с этим делать, тоже известно.

Дизайн программы развития руководителей начинается не с модулей. А с разговора с теми, кто ставит руководителям цели и утверждает систему их оценки. Предмет разговора конкретный: появится ли в оценке руководителей строка «развитие людей», чем она будет наполнена, кто и как часто будет по ней спрашивать. Обычно это означает, что руководителю руководителей нужно самому раз в месяц задавать своим людям те же три вопроса — про подчиненных, а не про прибыль. И повторять это, потому что сигнал затухает.

Если такой разговор состоялся и ответ «да» — программу имеет смысл проектировать, и тогда содержание модулей очень легко построить под эту трехстороннюю договоренность (в курсе уже выложен пример ИПР, который повторит любой). Если ответ «нет» или «давайте сначала обучим, а потом посмотрим», программу тоже можно провести. Но честно понимать, что это будет мероприятие, а не изменение.

Но это будет измерением реакции, а не изменением поведения. И уж тем более без влияния на бизнес-результаты.

Мы в Академике начинаем работу с корпоративными заказчиками именно с этого разговора, а не с программы. Иногда он заканчивается тем, что программа не нужна — нужна одна строка в оценке и три вопроса на регулярных встречах. Иногда наоборот: строка есть, а руководители не знают, что в нее вписать, и тогда нужно обучение в том числе руководителей о том, как сопровождать изменения в человеке. Но выяснить это можно только вместе с теми, кто отвечает за цели.

Если вы проектируете развитие руководителей у себя и хотите разобраться, с чего начать в вашей конкретной структуре, приходите обсудить. Это разговор на час, и он часто экономит год и много денег.