Почему в длительный кризис люди перестают учиться и злятся на тех, кто показывает им светлое будущее. Часть 2

Теория сохранения ресурсов Хобфолла: когда человек теряет, он переключается в оборонительный режим и начинает не приобретать, а защищать то, что осталось. Потери весят больше приобретений, и в длинном кризисе запускается спираль: чем меньше ресурса, тем меньше возможности его восстановить, тем сильнее оборона. Обучение в этой логике воспринимается не как приобретение, а как еще одна трата — из того, чего и так нет. И дальше — работа Майера и Селигмана 2016 года, которая перевернула их же собственную теорию выученной беспомощности пятидесятилетней давности. Оказалось, что пассивность при длительном неконтролируемом стрессе не выучивается. Она является базовой, дефолтной реакцией. Выучивается как раз обратное — контроль, ощущение, что мои действия на что-то влияют. То есть когда мы требуем от людей в затяжном кризисе активности, мы требуем от них того, чему среда их не научила.

Понижающая адаптация, о которой писали Гудков, Дубин и Зоркая, — приспособление ценой снижения запросов — это устойчивая и по-своему рациональная стратегия выживания.

И вот теперь почему на позитивный образ будущего люди реагируют злостью, а не надеждой. Модель Уитте 1992 года, выросшая из исследований страха в коммуникации, дает на это ответ. Когда сообщение повышает ощущение угрозы, а ощущения собственной способности справиться при этом нет, человек переходит не в режим «управления опасностью», а в режим «управления страхом»: отрицание, защитное избегание и реактивное сопротивление. Светлое будущее, показанное людям без инструментов, — это ровно такое сообщение. Оно говорит: «вот где вы должны быть» — и тем самым обнажает разрыв с тем, где они есть. Угроза растет, эффективность — нет. Злость в ответ — это защита от картинки, которая делает больно.

Бион описывал то же самое изнутри группы. Учиться на опыте, в его терминах, — это выдерживать незнание в контейнере, который его удерживает. Когда контейнер разрушен, группа не учится, она уходит в базовые допущения: либо ждет, что лидер все решит, либо ищет врага. И образ будущего, принесенный лидером, в такой группе либо проглатывается магически, либо атакуется. Третьего — думать над ним — нет, потому что для этого нужна способность выдерживать неопределенность, а она как раз в кризисе и разрушена. Берлант назвала это «жестоким оптимизмом»: привязанность к обещанию, которое раз за разом не сбывается и само становится источником боли. Люди, прошедшие несколько «образов будущего» подряд, реагируют на очередной не из вредности, а из опыта боли.

Что из этого следует практически. Во-первых, lifelong learning как концепцию все прочитали как «всегда вкладывайся», но забыли, что вкладываться можно только туда, где есть будущее. Требование учиться без контейнера, без горизонта и без опоры — это не развитие, это дополнительная нагрузка на психику, которая и так работает на пределе, и от нее действительно устают все. Во-вторых, в кризисной среде обучение работает только тогда, когда возвращает контроль над ближайшим горизонтом — над тем, что будет через три месяца, а не через пять лет. Не «стань лучшей версией себя», а «вот навык, который сделает следующую неделю понятнее».

В-третьих, образ будущего нельзя презентовать, его можно только собирать вместе: без ощущения «я могу на это повлиять» любая картинка будущего превращается в угрозу. И в-четвертых, о чем я писала в серии про границы: в сложной среде выдерживать можно только ради своей цели. Обучение в кризис возможно ровно там, где человек нашел, в чем он с этой средой сходится. Все остальное — просто еще одна трата из ресурса, которого нет.