HR-специалист или вышестоящий руководитель может помочь человеку оформить роль. Но для этого не нужна новая должностная инструкция. Нужен совсем другой процесс.

В любой роли, например, есть большая неописанная часть. Человек, который «всегда все подхватывает», «гасит конфликты», на котором «держится коммуникация с соседним отделом». Этого нет ни в одном документе, но именно на это уходит больше всего сил. И именно эта скрытая часть роли чаще всего и выжигает, потому что ее никто не видит, не признает и не ограничивает.

Это процесс совместный и живой. Роль в нем не дают, а проясняют и договариваются о ней. Человек и организация приходят к общему пониманию, что он здесь делает, чего от него ждут и где проходят границы. Ожидания, которые годами жили в головах у разных людей и нигде не встречались, наконец становятся явными.

Такой процесс создает две вещи одновременно: контейнер и структуру. И важно, что нужны обе. Контейнер — это ощущение, что есть место и человек, с которым можно проговорить неопределенность, сомнения, перегруз, и за это не накажут. Руководитель, который работает как контейнер, не передает давление сверху вниз в неизменном виде. Он его перерабатывает: что-то забирает на себя, что-то переводит в понятные задачи, что-то называет вслух, и тревога становится выносимой.

Структура — это границы, полномочия и направление. Что мое, а что не мое. Где я решаю сам, а где согласовываю. И куда я расту, кем становлюсь в этой роли. Контейнер без структуры дает поддержку без движения: человеку тепло, но непонятно, куда идти. Структура без контейнера дает жесткие рамки и требования, в которых растет тревога. Только вместе они дают пространство, в котором человек способен развиваться.

Когда роль размыта, человек живет в постоянной фоновой тревоге. Он не знает, за что его оценят, где он ошибется, что еще на него свалится завтра. И психика в таком состоянии переключается в режим выживания. Человек хватается за все подряд, чтобы не оказаться виноватым. Делает больше того, что уже умеет, и избегает нового, потому что новое — это риск. Перестает учиться, пробовать, сужает горизонт до ближайшей недели. Со стороны это может выглядеть как высокая вовлеченность, а на деле это истощение.

Для роста нужна выносимая неопределенность. Не отсутствие сложности, а ощущение, что со сложностью можно справиться. Оформленная роль как раз и делает неопределенность выносимой.

Отдельно скажу про мидлов. Такие руководители — это те, кто формирует контейнер для своих команд. Они перерабатывают тревогу сверху, чтобы она не обрушилась на людей внизу. Но очень часто самих мидлов не держит никто. Их роль считается очевидной: «ты же руководитель, разберешься». Поэтому процесс оформления роли для мидла — это не забота «на всякий случай». Это восстановление всей цепочки: если помогают мидлу, он может помогать команде.

Для компании это простая профилактика выгорания, причем на уровне причины, а не последствий. Можно сколько угодно отправлять людей восстанавливаться, но если они возвращаются в ту же размытую роль, истощение начнется заново.