Почти каждый руководитель, который приходит ко мне со словами «нам нужна стратегия», на самом деле имеет в виду некоторый артефакт. PDF на сорок страниц, доску в Miro, презентацию для защиты. Артефакт кажется конечной точкой: вот он лежит, значит, стратегия есть.

Это самая распространенная ошибка, которую я вижу в стратегической работе. И, что важно, самая дорогая.
Конечная точка любого стратегирования — не документ. Это позиция и взятая ответственность. Сформулировать позицию значит ответить себе на вопрос: во что я готов инвестировать на этом горизонте — деньги, людей, свое время, свою репутацию. А значит, за что я готов взять ответственность. Все остальное, включая красивую презентацию, — промежуточный шаг.

Самые проблемные кейсы в моей практике были не про плохой анализ рынка и не про слабые финансовые модели. Они были про смазанную ответственность. Защищать стратегию может выйти несколько человек, это нормально. Но когда начинаешь спрашивать, кто конкретно отвечает за этот горизонт и за реализацию, ответ звучит как «ну, мы все» или «в целом руководство». Это и есть мигрирующая ответственность: она есть у всех, поэтому ее нет ни у кого. Именно она потом объясняет, почему через полгода стратегия пылится в папке, а компания живет как жила.

Решается это, как ни странно, довольно просто. Нужно перенести фокус с составления артефакта на формирование собственной позиции. Что происходит в индустрии. Что происходит конкретно в вашей компании. Как компания прожила предыдущий период — и здесь я настаиваю на ретроспективе стратегического процесса, даже если формально никакого процесса не было. Если стратегии не было, компания все равно как-то жила, принимала решения, куда-то двигалась.

Значит, был какой-то способ управления: тактический, ситуационный, реактивный. Это не проблема и не повод для стыда. Ситуационное управление — вполне жизнеспособная конструкция. Но его нужно описать, иначе вы не поймете, от чего именно отталкиваетесь и что собираетесь менять.

Сейчас у меня несколько групп, которые формируют свой стратегический вектор. И я повторяю им одно и то же: ваша основная задача — понять, за что вы будете готовы взять ответственность. Если вы будете думать, что задача — защитить артефакт, вы его защитите, а потом бросите. Стратегирование не станет у вас внедренным управленческим процессом. Оно останется разовым событием.

У любой большой работы есть точка разрядки, момент, куда стягивается все напряжение. Если такой точкой становится защита, то после защиты напряжение уходит, и человек буквально выдыхает: все, сделал. Я много раз наблюдала это в персональном менторинге, когда сопровождаю руководителя до презентации перед советом или собственником. Защита прошла, и дальше работа ведется в том же режиме, что и до нее. Как будто ничего не произошло.

А произойти должно многое. Стратегия на два-три года вперёд — это серьезная перестройка. Система должна начать работать иначе, не так, как работала. И точка разрядки должна быть направлена туда, на горизонт, а не на дату защиты.

Что это означает для руководителя практически. После защиты его роль меняется: он больше не автор документа, он ответственный за его реализацию. Утрированно — это то, во что он теперь заглядывает каждый день. С чем сверяется, принимая решения о найме, бюджете, приоритетах. Артефакт перестает быть результатом и становится рабочим инструментом, который диктует ему, как изменится его собственная роль и какие новые требования система теперь предъявляет к нему.

Поэтому когда вы в следующий раз садитесь писать стратегию, начните не с шаблона презентации. Начните с вопроса: за что именно я готов отвечать следующие три года, и каким образом я это пойму.