Последний текст на сегодня, дальше не буду вас мучить. Про личные цели.

В стратегической работе этот конструкт обычно живет в так скажем подпольном положении. О нем не принято говорить на сессиях, его нет в шаблонах презентаций, и многие руководители искренне считают, что личные цели к стратегии компании отношения не имеют. Можно сколько угодно не учитывать этот конструкт, но он все равно работает. Когда человек берет на себя ответственность, он прокручивает это решение через собственные цели. Всегда. Просто чаще всего не вслух.

Почему так. Любая стратегия — это экстра-инвестиция ресурса. Перестроение системы, построение чего-то нового, работа, которой раньше не было. Всегда сверху той нагрузки, которая уже есть. И человек не может отдать этот ресурс просто так, потому что так решило большинство. Он отдает его в обмен на что-то, что важно лично ему. Если обмена нет, готовности инвестировать ресурс тоже не будет.

Отсюда картина, которую я видела десятки раз. Стратегическая сессия, команда постепенно сходится к некоторому вектору, и один человек отчаянно сопротивляется. Спорит с цифрами, находит риски, предлагает вернуться к анализу. Со стороны выглядит как несогласие со стратегией. В большинстве случаев конфликт вообще не с ней и не с ее вектором. Вектор конфронтирует с его личными целями, с его пониманием собственного движения. Там, куда идет команда, для него нет места, или это место ему не нужно. И проще спорить про рынок, чем сказать об этом. Ну и будем откровенны, такой разговор очень интимный, вряд ли кто-то вынесет его вот так сразу.

Та же механика объясняет, почему после защиты стратегии люди часто уходят. Стратегию приняли, документ подписан, а через два месяца два ключевых руководителя увольняются «по несогласию с вектором». Можете называть это как угодно: несовпадение представлений о прекрасном, ценностный конфликт, разное видение. В реальности все сводится к одному: то, куда пошла компания, не совпало с тем, как человек видит свой собственный вектор. И это не предательство и не слабость, это нормальная реакция на несовпадение целей, которое никто не потрудился обнаружить заранее. Либо обнаружил почти в начале пути и слава богу.

Поэтому руководителю, который ставит серьезную или сложную амбицию, очень часто приходится перестраивать команду. Не потому что старая плохая, а потому что для реализации стратегии нужна команда изменений. Я много писала и говорила об этом в курсе про внедрение изменений. Команда изменений — это люди, которые видят внутри этой стратегии свои личные цели. Не терпят стратегию, не соглашаются с ней из лояльности, а видят в ней собственное движение. Такой команде стратегию не нужно продавать. Искусственная продажа стратегии внутри компании вообще довольно точный признак того, что личные цели никто не сверял.

Именно поэтому в нашей последовательности этап личных целей стоит не в конце, а посередине, между аудитом системы и выбором амбиции. Руководитель, который честно ответил себе, чего он хочет на этом горизонте, а потом задал тот же вопрос своим топам, экономит месяцы. Он заранее знает, кто идет с ним, кто пойдет при определенных условиях, а кому эта дорога не по пути. И тогда позиция, о которой я писала в первом тексте, становится не абстракцией, а очень конкретной вещью: я готов отвечать за этот горизонт, и вот люди, которым это тоже нужно.