Приведу еще один пример. На первый взгляд он из другой оперы, но на самом деле это та же самая история про позицию и ответственность.

Руководитель говорит: «У меня нет видения. Значит, я не визионер. Значит, я плохой руководитель». Я слышу это регулярно, и почти всегда это не так. Отсутствие видения чаще всего означает одно: человек не прошел определенные шаги. Он был функционален, вполне успешен в рамках задач, которые стояли перед ним, перед продуктом, перед компанией. Просто никто никогда не требовал от него смотреть на горизонт, и он туда не смотрел. Видение здесь не свойство личности, а результат работы, которую еще не проделали.

И вот что странно для процесса, который в итоге сводится к взятию ответственности: шаги к нему довольно хорошо описаны. У каждого будет своя траектория, скорость, свои вопросы и размышления в самые разные стороны. Но сама последовательность понятна.

Идти можно снизу вверх или сверху вниз, а чаще всего получается скомпилированный вариант: стратегия строится из того, что компания представляет собой сейчас, и из того, какие у нее дальше есть возможности.

Когда я работаю с корпорациями, я использую движение сверху вниз first, потому что иначе там невозможно. У корпорации большой ресурс, и стратегия такого масштаба обязана содержать амбицию и еще несколько конструктов, без которых она просто не будет соответствовать размерности компании. Сверху вниз означает, что мы начинаем с индустрии. В каком положении она находится, что в ней происходит, как выглядят конкуренты. Собираем большую факт-карту всего, что влияет на текущий бизнес, и синхронизируем команду вокруг нее. Это уже не про индустрию, а вызовы в целом. У Академики для этого есть собственные матрицы, я о них не раз писала. Они нужны не столько для красоты описания, сколько для сверки: у команды, которая никогда не стратегировала, представления о реальности обычно расходятся, и это расхождение хочется немного сбить в самом начале.

Дальше аудит текущей системы: как сейчас выглядит наша компания. И затем этап, который пропускают почти все, — личные цели руководителя и топ-менеджмента. Я считаю его одним из ключевых. Руководитель, который честно признался себе в своих целях, приходит к ответственности и к той самой позиции гораздо быстрее. Потому что уровень амбиции, в который он готов зайти, складывается из трех вещей: внешнего контура, состояния бизнеса и его собственного целеполагания. Убери третье, и амбиция будет чужой, а чужую амбицию никто не реализует. В этом плане с предпринимателями попроще работать, так как там этот диалог быстрее случается и от меньшего количества людей зависит. Но в целом и в корпорации это не проблема, если знать, как интегрировать.

Понятно, что путь у каждого свой. Он зависит от подготовленности человека, от того, с какой регулярностью он готов работать с этими данными и как готов их осмыслять. В девяти случаях из десяти этот путь приводит к первоначальному конструкту, к стратегии на 40–50 процентов. И этого достаточно для старта. Особенно если человек никогда не стратегировал в этой системе или вообще никогда не занимался стратегией в полном смысле этого слова.

Стратегический процесс — это не написание стопроцентной идеальной стратегии. Это скелет, на который потом наращивается мясо. Если процесса стратегирования в компании не было никогда, то все описанное выше плюс наращивание мяса на базовый скелет — примерно год работы команды. Зато за этот год люди учатся держать контур стратегической работы параллельно тактической. И это тот навык, после которого фраза «у меня нет видения» обычно больше не звучит.