Развитие людей должно стоять в оценке руководителя, потому что иначе оно не дает результатов

Последние годы мы живем в парадигме разочарования от якобы вау-образования, либо в парадигме постоянного эдютеймента (по большей части развлечения, нежели образовательного процесса). Но требования меняются и результат люди хотят теперь другой. А какой можно требовать? Сегодня выкладывается урок, где я детально описываю, на что способно в реальности обучение. Один из аспектов решила описать тут: внедрение в KPI развитие руководителя.

Роль руководителя не заполняется правильным содержанием сама по себе. Она заполняется тем, что считается и о чем спрашивают. Это не наблюдение из практики, а результат нескольких полевых экспериментов последних лет.

Самый распространенный из них — Фрибель, Хайнц и Зубанов в розничной сети из 238 магазинов. Первое лицо компании написало управляющим случайно выбранных магазинов письмо с просьбой сделать что могут, чтобы снизить текучесть. Ни KPI, ни бонуса — просьба. Текучесть в этих магазинах упала на 20–25% и держалась девять месяцев. Управляющие перераспределили время в сторону работы с людьми, сотрудники это заметили. Потом эффект сошел на нет и вернулся после напоминания. При этом продажи не выросли: время на людей было взято у покупателей и товара. Руководитель делает то, о чем спрашивают сверху. Без повторного сигнала он возвращается к тому, что измеряется и реально контролируется каждый день. И у него нет свободного времени на развитие — оно всегда откуда-то берется.

Второй эксперимент показывает, что бывает, когда в оценке стоит только результат команды. Хегеле на данных крупной промышленной компании обнаружила, что три четверти руководителей признают: они придерживают сильных сотрудников, мешая их продвижению. Это видно в оценках, которые они ставят подчиненным, и происходит тем чаще, чем сильнее руководитель зависит от результата своей команды. Когда руководитель ротируется и на время перестает это делать, заявки сотрудников на повышение вырастают более чем вдвое, и эти люди хорошо работают на новых местах. Руководитель, оцениваемый только по выпуску, не просто не развивает людей, он активно работает против их роста. Потому что его оценка так устроена. По-русски, ему не выгодно выращивать, это никак не повлияет на его успешность.

Третий эксперимент уточняет, что именно должно стоять в оценке. Мантей, Сливка и Фогельзанг проверили две вещи по отдельности и вместе: регулярные встречи управляющих с их руководителями, где обсуждаются действия по росту прибыли, и бонус за прибыль. Встречи подняли прибыль на 7–8%. Бонус сам по себе — нет. А когда бонус добавили ко встречам, эффект встреч исчез: разговор менялся, управляющие замыкались (переставали говорить о проблемах!), и ценность обсуждения обнулялась. Механизм — не деньги, а то, что об этом регулярно и всерьез спрашивает твой руководитель.

В рандомизированном исследовании Бринкерхоффа и Монтесино участники, чьи руководители провели разговор об ожиданиях до программы и разбор после, применяли выученное существенно чаще и меньше ощущали помехи. Мета-анализ Тейлора и коллег показал: перенос выше там, где применение нового подкрепляется, а неприменение имеет последствия. Оба результата про одно — руководитель должен быть в контуре, а руководитель бывает в контуре только тогда, когда контур виден в его оценке.

При этом форма важна. Данные Мантей и коллег говорят, что нужен не бонус за развитие людей, а строка в оценке, по которой руководителя регулярно спрашивает его собственный руководитель.