Аргирис писал, что защитные рутины со временем становятся организационными: они уже не принадлежат конкретным людям, их воспроизводят новые сотрудники, которые их не создавали. Приходит новый человек и через месяц знает, о чем здесь не говорят, хотя ему никто этого не сообщал.

Обучение в одну петлю: обнаружил ошибку, исправил, продолжил внутри тех же правил. Термостат: стало холодно, включил обогрев. Обучение в две петли: обнаружил ошибку и спросил, почему правила заданы именно так. Почему мы вообще считаем, что в комнате должно быть двадцать градусов.

Организации часто умеют в одну петлю. Со второй у них проблема, и защитные рутины и есть причина. Пересмотр правил всегда кому-то неловок: тому, кто эти правила ввел, тому, кто по ним жил, тому, кто на них построил карьеру. Значит, обсуждение будет заблокировано по описанному выше механизму, причем заблокировано людьми, которые искренне считают себя открытыми к изменениям.

В 1991 году Аргирис опубликовал в Harvard Business Review статью «Teaching Smart People How to Learn». Он много лет работал с молодыми консультантами ведущих фирм: лучшие выпускники лучших школ, к тридцати годам не знавшие ни одного серьезного провала, и заметил закономерность. При первом настоящем столкновении с неудачей эти люди начинали рассуждать с помощью защит: виноват клиент, который не понял; виноват руководитель, который не поддержал; виноваты обстоятельства. Свой вклад в провал они не видели. Не отказывались видеть, а именно не видели.

Объяснение простое. Эти люди никогда не учились на ошибках, потому что не ошибались. У них не было опыта переживания неудачи, и первая неудача воспринималась не как информация, а как угроза идентичности. А от угрозы Модель I защищает. Аргирис заметил: те же люди отлично умели давать жесткую обратную связь другим и совершенно не умели ее получать.

Аргирис предложил процедуру. Метод называется «две колонки». Человек берет реальный трудный разговор, который у него недавно был, и записывает его на листе, разделенном пополам. В правой колонке — что было сказано, реплика за репликой, обеими сторонами. В левой — что он в этот момент думал и чувствовал, но не сказал.

Левая колонка обычно любопытна для самого человека. «Он опять не понял». «Я не буду это объяснять в третий раз». «Если я скажу, что думаю, он обидится, и будет хуже». А в правой колонке при этом: «Да, хорошая мысль, давай подумаем». Разрыв между колонками и есть теория в действии, предъявленная человеку его собственным почерком. Дальше с этим можно работать: где именно я послал смешанное сообщение, что я предположил о другом человеке и не проверил, что я сделал необсуждаемым.

Модель II, которую Аргирис противопоставил Модели I, построена на других управляющих ценностях: достоверная информация, свободный и информированный выбор, внутренняя приверженность выбору. На практике это означает две вещи. Излагать свою позицию так, чтобы ее можно было проверить и опровергнуть. И спрашивать других о том, что они на самом деле думают, готовясь услышать ответ. Аргирис честно признавал, что переучить взрослого человека с Модели I на Модель II очень трудно и что он сам, после десятилетий практики, регулярно ловит себя на Модели I.

Многие руководители теперь разбирают трудные ситуации с ИИ: описывают, что произошло, спрашивают, что делать. Полезно помнить, что модель видит только правую колонку. Она работает с тем, что человек ей рассказал, то есть с его декларируемой теорией, и она устроена так, чтобы соглашаться. Левую колонку она не видит по определению. Разбор ситуации в чате не вскрывает защитную рутину. Он ее вежливо обслуживает. Это не аргумент против инструмента, а аргумент за то, чтобы хотя бы иногда брать лист бумаги и делить его пополам.

P.S. Уж про perfomance review в компаниях я вообще молчу, там часто сплошная Модель I.