Руководитель зовет подчиненного на встречу one-to-one. Оба знают, что у подчиненного не получается. Руководитель говорит: «В целом все нормально, но давай в следующем квартале посильнее». Подчиненный кивает: «Да, понял, поднажму». Расходятся.

Крис Аргирис потратил сорок лет на то, чтобы объяснить, как устроена эта встреча. Он преподавал в Гарварде, консультировал корпорации и правительства, написал тридцать книг, и почти все они об одном: почему организации, полные умных и мотивированных людей, не могут обнаружить собственные ошибки.

Начинается все с различия, которое Аргирис ввел вместе с Дональдом Шоном в книге «Theory in Practice» 1974 года. У каждого из нас есть декларируемая теория действия: то, что мы говорим о своих поступках, когда нас спрашивают. «Я открыт к критике». «Я делегирую». «У меня в команде можно спорить». И есть теория в действии: программа, которая на самом деле управляет нашим поведением в конкретной ситуации. Ее не видно изнутри. Ее видно только снаружи, по тому, что человек реально сделал и сказал.

Главное утверждение Аргириса не в том, что эти две теории расходятся. Это все и так подозревали. Главное в том, что разрыв между ними человек не замечает. Руководитель, который говорит «у меня можно спорить», искренне в это верит, и он же обрывает первого, кто с ним не согласился, и не видит связи между этими двумя фактами. Спросите его, как он дает обратную связь, и услышите декларируемую теорию. Включите диктофон на реальной встрече и получите другую.

Аргирис изучал записи тысяч реальных разговоров: руководителей, консультантов, ученых, чиновников, в разных странах и культурах. И обнаружил, что в ситуациях, где есть угроза или неловкость, почти все люди действуют по одной и той же программе. Он назвал ее Моделью I. У нее четыре управляющие ценности: достигай своей цели так, как ты ее понимаешь; выигрывай, не проигрывай; подавляй негативные чувства, свои и чужие; веди себя рационально.

Звучит как описание нормального делового поведения. В этом и ловушка. Модель I заставляет человека контролировать ситуацию в одиночку, защищать свою позицию, не проверять свои предположения о других и не давать другим проверять их предположения о нем. Она работает, пока задача простая. Как только задача требует, чтобы кто-то признал ошибку или сказал неприятное, Модель I начинает производить то, что Аргирис назвал искусной некомпетентностью: человек виртуозно, автоматически, с большим мастерством делает то, что не дает результата. Чем опытнее руководитель, тем искуснее.

Отсюда понятие защитной рутины по Аргирису — это любое действие или правило, которое защищает участников от неловкости или угрозы и одновременно не дает обнаружить и устранить причину этой неловкости. Рутина не просто вежливость. Она блокирует именно то, что нужно было бы узнать.

Механизм у рутины примерно такой, Аргирис разложил его на четыре шага. Первый: послать смешанное сообщение. «Это твое решение, конечно, но ты же понимаешь, чего от тебя ждут». Второй: вести себя так, будто сообщение не смешанное, а совершенно ясное. Третий: сделать это необсуждаемым. Нельзя спросить: «Так это мое решение или нет?» Четвертый: сделать необсуждаемость необсуждаемой. Нельзя не только сказать «король голый», нельзя сказать «мы почему-то никогда не обсуждаем, голый ли король».

Вернитесь ко встрече один на один из начала. Она построена ровно так. Смешанное сообщение: «все нормально, но поднажми». Оба делают вид, что это ясная обратная связь. Спросить «а что конкретно не так?» невозможно, потому что тогда руководителю пришлось бы признать, что он не знает, а подчиненному, что у него провал. И невозможно назвать встречу пустой. Каждый уходит с чувством, что поговорил. Ничего не обнаружено, ничего не исправлено, и это устроит обоих еще много кварталов.