Дальше про управленческую роль, ту самую, о перегруженности которой мы будем говорить на практикуме. Robert Walters ещё в 2024 году описал явление, которое назвали conscious unbossing: больше половины зумеров не хотят идти в средний менеджмент, а 72% предпочли бы расти как эксперты, а не управлять людьми. В их же данных 69% считают, что в среднем менеджменте слишком много стресса за слишком маленькое вознаграждение: люди смотрят на своих руководителей, зажатых между целями сверху и выгоранием команды снизу, и видят, что прибавка к зарплате несопоставима с приростом хронического стресса. Соотношение цены и ценности изменились.

В России ровно то же самое, и без всяких заимствованных терминов. По опросу «Работы.ру», 48% не стремятся становиться руководителями, ещё 29% никогда об этом не задумывались. «Российская газета» приводит оценку эйчаров: разрыв в зарплатных предложениях между senior-разработчиком и его непосредственным руководителем сократился и может составлять всего 20–30% — вертикальный рост перестал быть экономически очевидным выбором, прежде всего в ИТ и финансах. А среди тех, кто рассматривал смену деятельности, 32% называли причиной выгорание.

Сложите это вместе, и получится простая арифметика, которую сотрудник делает в уме за пятнадцать секунд. Управленческая роль стала перегруженной — я про это писала много и подробно: слоев ответственности все больше, реального влияния все меньше. Премия за нее — двадцать процентов к деньгам и минус выходные. Раньше выбор все равно делался в пользу роли, потому что был дефицит возможностей и избыток веры в карьеру. Сейчас люди считают и все чаще выбирают не идти.

И вот когда критическая масса таких решений перейдёт определенную грань — а она переходит ее на наших глазах, — компаниям придется пересматривать не портрет кандидата, а саму конструкцию. Что входит в роль и что из нее нужно убрать. Какие полномочия идут вместе с ответственностью. Как устроена эскалация, чтобы человек не брал молча невыполнимое. Что считается нормой доступности, а что — вторжением: цифровая гигиена перестанет быть лозунгом про баланс и станет пунктом договоренности с конкретным сотрудником, таким же обсуждаемым, как зарплата и отпуск.

Причем коснется это в первую очередь интеллектуального труда — там, где человека нельзя просто заменить следующим по списку, и где он сам понимает, сколько стоит его голова.

Мы много лет жили в логике «есть работа — и слава богу, погнали». Я сама так работала лет десять-пятнадцать назад и считала это нормальным. Так вот: люди больше не готовы работать так, как работали в мое время. И это не про кризис, не про отсутствие вакансий и не про испорченную молодежь. Это про то, что цена входа пересчитана.

Теперь — про страх произнести слово.

Компании боятся, что признание проблемы ее создаст. На самом деле все наоборот. Те, кто уже прошел через выгорание, свои отношения с работой давно пересобрали, просто вам об этом не сказали. Они не пишут заявлений, они перестают брать на себя лишнее, не идут на повышение, тихо экономят себя. Молчание ничего не удерживает, оно только лишает вас информации и оставляет человеку версию «со мной одним что-то не так».

Чтобы выйти из эпидемии — а из эпидемии выходят, а не пережидают, — компании придется сделать первый шаг. Назвать выгорание выгоранием, а не усталостью, ленью, низкой мотивацией и не «сложным периодом». Все остальное — диагностика, разделение ответственности, пересборка роли — делается уже после этого. До этого не делается ничего.
Практикум 17 октября как раз про обе половины этой работы: и про личный ресурс, и про роль, которая его ежедневно забирает, навсегда меняя мотивацию и ее структуру.

Программа и запись