Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

Кто ваша тринадцатая фея?

В сказке братьев Гримм «Шиповничек» у короля и королевы рождается долгожданная дочь. В честь этого они устраивают пир и приглашают всех волшебниц королевства.

Но волшебниц — тринадцать, а позолоченных столовых приборов — двенадцать.

И тогда король с королевой принимают, как им кажется, разумное решение: не приглашать тринадцатую. С их точки зрения, лучше не позвать её совсем, чем подать ей незолотой прибор.

Мы помним, чем всё заканчивается.

Тринадцатая фея приходит на пир разгневанной и проклинает принцессу: в пятнадцать лет та уколется веретеном и умрёт. Правда, одна из волшебниц ещё не успела произнести своё пожелание — и смягчает проклятие: принцесса не умрёт, а уснёт на сто лет.

Эта сказка — отличная иллюстрация того, как системы управляют нами через наше внимание.

Внимание короля и королевы захвачено одной-единственной темой: приличиями.

У всех волшебниц должны быть одинаковые позолоченные приборы. Им даже не приходит в голову, что для тринадцатой волшебницы отсутствие приглашения может оказаться гораздо большим оскорблением, чем незолотая ложка.

В наших семьях, командах и организациях часто происходит то же самое — мы так сосредоточены на том, что считаем важным, правильным и допустимым, что перестаём замечать то, что находится за пределами нашего внимания.

Можно сказать, что у каждой команды, каждого руководителя и каждого человека есть своя тринадцатая фея.

Человек, о котором неприятно вспоминать. Конкурент, которого не хочется замечать. Факты, которые не вписываются в уже утвержденную стратегию.

Конфликт, который мы решили считать «неважным».

Эмоция, которую научились не замечать.

Иногда это нечто, что система буквально не позволяет увидеть — потому что «у нас так не принято».

В работе с командами я иногда предлагаю простой вопрос:

Кто ваша тринадцатая волшебница? Кого или что вы сейчас не приглашаете за свой стол?

Увидеть это вовремя бывает очень важно, потому что исключённое никуда не исчезает.

Оно просто действует из-за кулис.

Так что, возможно, самый важный вопрос для любой команды не «что мы знаем, видим, понимаем?», а:

Кого мы не пригласили — и почему?

И как это уже определяет наши отношения, наши результаты и наше будущее?

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#системное_лидерство

Практика внимательности как основа системного лидерства

Если система часто фактически управляет поведением и решением формальных лидеров, то как это происходит и можно ли все-таки на что-то влиять?

Это первый и главный вопрос, который волнует руководителей, обнаруживших, что они на самом деле очень мало «руководят».

Системы управляют нами через внимание.

Обычно, говоря о влиянии системы на человека, мы думаем о правилах, KPI, деньгах, мотивации, власти, санкциях. Но есть более тонкий механизм:

система управляет нашим поведением, управляя нашим вниманием.

Каждая система создает собственную архитектуру внимания: делает одни аспекты реальности заметными и значимыми, а другие — почти невидимыми.

Когда человек становится формальным лидером в системе, меняются не только его полномочия. Меняется поле его внимания.

Система определяет, какую информацию он получает, а какую от него утаивают. Какие проблемы становятся видимыми. Какие решения выглядят хорошими и/или рациональными.

Это не сознательный выбор: «Теперь я CEO и поэтому перестану замечать людей, а буду смотреть только на финансовые показатели, риски акционеров и конкурентов на рынке». Внимание просто снова и снова направляется системой в определенные места.

Одна из причин ограниченной рациональности лидеров именно в том, что никто не видит целую систему. Каждый действует исходя из той информации, которая доступна из его позиции.

Ограничение возникает дважды.

Во-первых, сама позиция определяет, какая информация доходит до лидера.

Во-вторых, его внимание определяет, что из доступной информации он действительно заметит и сочтёт значимым.

Информация может буквально лежать перед ним — и не существовать как сигнал.

Ограниченная рациональность — это в том числе ограниченность внимания.

В бизнесе практика внимательности часто не про «умение концентрироваться» или «быть здесь и сейчас», а про способность замечать, чем в данный момент захвачено мое внимание — и что исчезло из моего поля зрения.

В современном контексте постоянных изменений это становится очень серьезной лидерской компетенцией.

CEO смотрит на отчет и видит падение производительности. Его внимание захватывает вопрос: «Как вернуть показатели?»

Внимательность создает небольшой зазор, в котором может появиться другой вопрос:

«Куда система заставляет меня смотреть? Чего я не вижу, когда смотрю на нее только через призму производительности?»

Формальная практика медитации— тренажер мета-внимания.

В формальной практике снова и снова происходит очень простая вещь. Я намереваюсь удерживать внимание на одном объекте. Через несколько секунд обнаруживаю, что внимание уже где-то еще. И у меня возникает инсайт и опыт:

то, куда направлено мое внимание, — не полностью результат моего сознательного решения.

Его захватывают мысли, эмоции, страх, желание, привычки, телесные состояния.

И я учусь это замечать.

В организации внимание лидеров захватывают KPI и ОКR, дедлайны, иерархия, власть, информационные потоки, культура, ожидания акционеров.

То есть медитация учит видеть в микромасштабе тот же процесс, который системное мышление проявляет в макромасштабе:

Я думаю, что управляю своим вниманием — и обнаруживаю силы, которые управляют им помимо меня.

Лидер думает, что управляет системой — и обнаруживает силы системы, которые управляют его восприятием и поведением.

Мы привыкли считать внимательность способностью лучше видеть реальность. Но для лидеров в условиях постоянных изменений и кризиса больших систем этого недостаточно.

Системная внимательность — это способность замечать не только то, что ты видишь, но и силы, которые определяют, куда ты смотришь.

И тогда mindfulness перестает быть практикой индивидуального благополучия или ещё одной программой wellbeing. Она становится основой системного лидерства: способностью замечать не только систему, которой ты пытаешься управлять, но и то, как эта система управляет тобой.

Только увидев это влияние, можно искать точки воздействия для реальных организационных трансформацмй.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#системное_лидерство

Почему лидер может всё понимать про систему и — часто ничего не может изменить

В конце 1970-х США столкнулись с потоком нелегальной иммиграции из Мексики. Казалось, решение очевидно — больше пограничников, больше контроля, больше барьеров.

Но президент Джимми Картер думал иначе. Он считал, что нелегальная иммиграция — следствие огромного экономического неравенства Мексики и США. На границе проблема просто становится видимой. Значит решение не в том, чтобы усиливать блок-посты, а в том, чтобы помочь Мексике в её экономическом развитии, уменьшая разрыв в благосостоянии людей. 

Поэтому Картер предлагал направлять средства на развитие мексиканской экономики — до тех пор, пока экономический стимул к миграции не уменьшится.

Это предложение никогда не было реализовано. 

Одно из самых неприятных открытий системного мышления состоит в том, что мы можем находится во главе системы, прекрасно видеть, в чём состоят её проблемы, и при этом быть не в состоянии реально изменить ситуацию, потому что наши возможности ограничены структурой этой системы. 

Привычные модели лидерства предполагают прямо противоположное. Если в компании что-то идёт не так — виноват CEO или топ-команда. С этим заблуждением связана надежда: достаточно поставить наверх более умного, порядочного, компетентного человека — и система заработает иначе. Но мы регулярно видим обратное — лидеры меняются, а системные шаблоны остаются. 

Донелла Медоуз, автор книги “Азбука системного мышления”, описывает историю президента Картера, чтобы проиллюстрировать один из главных парадоксов системного лидерства: увидеть систему — не значит получить возможность ей управлять.

Представьте, предлагает она, что вы всю жизнь критиковали правительство — и вдруг сами оказались внутри правительства. Или были рабочим, критиковавшим менеджмент, — и стали менеджером.
Кажется, что теперь вы, наконец, сделаете все правильно.
Но, как показывает накопленный материал наблюдения за системами, это маловероятно.

Потому что вместе с новой должностью вы получаете не только новые полномочия, но и попадаете в другие потоки информации, систему стимулов и санкций, цели, давление и ограничения.

И постепенно начинаете видеть реальность из этой позиции.
Став менеджером, вы можете начать видеть в сотрудниках уже не партнеров, а статью расходов. Став CEO обнаружить, что решение, казавшееся очевидным, невозможно принять без последствий для акционеров, клиентов, совета директоров или собственного положения.

Система часто формирует поведение лидера в не меньшей степени, чем лидер влияет на неё.

Она определяет, какую информацию он получает, а какую от него утаивают. За какие решения его вознаграждают, а за какие — наказывают. Какие решения кажутся хорошими.

Медоуз связывает это с идеей ограниченной рациональности Герберта Саймона. Каждый участник системы принимает разумные решения — но внутри того фрагмента реальности, который ему доступен.

И сумма разумных решений отдельных людей может производить совершенно неразумный результат для целого.

«Что же делать? Неужели от лидеров ничего не зависит?» — самый частый вопрос, который я слышу от клиентов.

Зависит. Но системное лидерство начинается с отказа от иллюзии, что, находясь наверху системы, мы автоматически получаем над ней власть.
Медоуз описывает целую иерархию точек воздействия на систему — от изменения параметров и правил до информационных потоков, целей и самой парадигмы системы. Чем глубже уровень вмешательства, тем потенциально сильнее его влияние.

Одна из самых сильных точек — цель системы. Если новый лидер способен изменить ответ на вопрос «зачем существует эта система?», люди, бюджеты, процессы и подразделения могут начать организовываться иначе.

Поэтому сила системного лидера в способности снова и снова задавать два вопроса:

«Что в устройстве этой системы делает её текущее поведение разумным — и заставляет нас снова и снова получать результат, которого никто не хочет?»

«И на каком уровне нужно вмешаться, чтобы система начала производить другой результат?»

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#системное_лидерство

Зрелое лидерство: мифы и реальность

Самая опасная команда — не та, в которой конфликтуют. А та, в которой все со всем согласны.

Мы часто считаем конфликт признаком нездоровой команды, а внутреннюю конкуренцию — двигателем результатов. Но на практике нередко все наоборот.

Конкуренция означает, что каждый тянет ресурсы на себя.
Конфликт делает видимыми различия в целях, интересах, ценностях и способах видеть ситуацию. И помогает системе перейти на новый уровень сложности.

Если конфликт нельзя обсуждать открыто, он никуда не исчезает. Он превращается в кулуарные разговоры, вязкие совещания, сорванные сроки, выключенные камеры в зум и незаметный саботаж.

В новом выпуске подкаста «Живи Пиар!» мы с Ириной Гущиной говорим о зрелом лидерстве и о том, как и когда лидер действительно может менять организационную систему.

Обсуждаем:

— почему новый руководитель, каким бы высоким ни был его статус, системно оказывается самым младшим членом организации;

— как группа наделяет лидера реальными полномочиями — или незаметно лишает их;

— почему попытка изменить все за первые две недели вызывает системный откат;

— зачем нужен системный онбординг;

— как отличить личный конфликт от динамики, которую разыгрывает через людей сама система;

— почему стратегические сессии часто меняют симптомы, но не затрагивают источник проблемы;

— и почему зрелый лидер — не обязательно самый харизматичный и решительный человек в комнате.

Иногда его сила как раз в способности сказать: «Я не знаю», выдержать паузу, не закрыть конфликт преждевременным решением и дать команде добраться до честного ответа на вопрос: ради чего мы вообще остаемся вместе?

Получился разговор о лидерстве как о способности видеть систему, выдерживать правду, страх, несогласие и пространство, в котором ответ еще только должен родиться.

Слушать первую часть здесь.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#системное_лидерство
#управление_изменениями

Практика внимательности — не обязательно медитация

Внимание — главная валюта 21 века. И на протяжении последних 20 лет нам говорят — медитируйте, чтобы научиться управлять своим вниманием. Это отличный совет. Но для многих людей регулярная формальная практика слишком трудна, непривычна или просто не становится частью жизни.

Можно ли развивать внимательность иначе — прямо внутри повседневной деятельности?

В 1979 году восемь пожилых американцев отправились на пять дней в загородный дом.
Но дом был полностью переделан так, словно на дворе — 1959 год. Все, что их окружало — мебель, одежда, журналы и газеты, музыка, фотографии, радиопередачи и даже телепрограммы относились к 1959 году.  Участников эксперимента попросили не вспоминать прошлое, а жить так, словно сейчас действительно 1959 год.  

Через пять дней исследователи зафиксировали улучшения по ряду физических и когнитивных показателей: гибкости, силе, памяти, слуху и зрению. Независимые наблюдатели оценивали участников на фотографиях как выглядящих моложе. 

Автором эксперимента была Эллен Лангер, американский социально-когнитивный психолог, которую в США называют “матерью внимательности”. Она одной из первых в американской науке заговорила о внимательности,  не связывая это понятие с буддийской медитацией. 

Лангер изучала противопоставление:

mindlessness — автоматическое, негибкое восприятие мира
и
mindfulness — активное замечание различий, изменений и новых возможностей.

Она рассматривала внимательность не как особое состояние, достигаемое лишь в медитации, а как естественную способность человека:

- замечать новое;
- видеть ситуацию с разных точек зрения;
- сохранять чувствительность к контексту;
- осознавать, что происходящее постоянно меняется.

Лангер говорила:

Внимательность — это просто акт активного замечания нового. 

В её модели для этого необязательно медитировать. 

Достаточно перестать относиться к миру так, будто мы уже знаем, какой он.

В другом эксперименте Лангер попросила музыкантов оркестра попробовать два разных исполнения произведения: в первом случае максимально точно воспроизводить привычное исполнение, во втором — стать очень внимательными, замечать и вносить в игру тонкие новые нюансы. 

Независимые слушатели, не знавшие условий эксперимента, статистически чаще предпочитали записи музыкантов, "создающих заново", а не тех, кто "точно воспроизводил одинаковую игру". А сами музыканты говорили, что второе исполнение им гораздо интереснее. 

Хотя Лангер не обучала медитации, ее подход неожиданно перекликается с некоторыми аспектами буддийской випашьяны — практики прозрения. И там и там человек учится не путать привычные категории с самой реальностью, замечать изменчивость опыта и видеть, как ум превращает живой процесс в набор якобы устойчивых объектов.  

Подход Лангер может оказаться более доступным — прямо сейчас, в этом разговоре, на этом совещании, во время этой пробежки станьте очень внимательны и заметьте то, что никогда не замечали.

Если формальная медитация возвращает нас в настоящее через устойчивость внимания, то Лангер предлагает активно замечать различия — и настоящее само захватывает внимание. 

В одном случае мы стабилизируем фокус, в другом — пробуждаем любопытство.

А современным людям, привыкшим постоянно переключаться между экранами, это может быть психологически легче. Природная подвижность ума не подавляется, а направляется на исследование происходящего.

В итоге Лангер помогает нам сделать те же открытия, что и практика прозрения — мир не является набором фиксированных объектов, он текуч и изменчив. 

Человек — не столько существительное, сколько глагол.

И тогда вместо того, чтобы сказать «Я знаю этого сотрудника. Он безынициативный» мы задаемся вопросами: 

- В каких обстоятельствах он ведёт себя иначе?
- Какие слабые сигналы не укладываются в привычную картину?
- Что я увижу, если перестану считать, что уже всё понял?

Внимательность начинается не с вопроса «как мне лучше сосредоточиться?», а с вопроса «чего я пока не замечаю?».

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#практика_внимательности
#Эллен_Лангер

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес pinned a photo

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес pinned a photo

Усталость от изменений и вертикальное развитие

Усталость от изменений — явление, о котором за последний год написали все деловые СМИ, а крупные бизнес-школы и консалтинговые компании проводят исследования и дают рекомендации, как её избежать. Но ни в одной из публикаций я не увидела идеи, которая практически лежит на поверхности:

Иногда усталость от изменений связана не только с количеством изменений, но и с несоответствием между типом изменений и той стадией вертикального развития, из которой люди пытаются эти изменения осуществлять.

Обычно усталость от изменений объясняют их большим числом одновременно: слишком много проектов, слишком много инициатив, слишком много новых требований. Люди устают и не успевают адаптироваться, одна волна изменений накладывается на другую, времени на интеграцию нет.

Но есть и другой уровень проблемы — под словом “изменения” часто понимают принципиально разные процессы.

🔅Внедрение новой IT-системы — изменения.
🔅Новая оргструктура — изменения.
🔅Смена стратегии — изменения.
🔅Культурная трансформация — изменения.
🔅Системный кризис, в котором больше не работают старые правила игры, — тоже изменения.

Но это совершенно разные типы изменений.

Лидеры, команды и компании могут быть хорошо подготовлены к одним, и почти не готовы к другим по простой причине — они находятся на разных стадиях вертикального развития.

Если человеку на стадии Эксперта говорят: “Будь гибким, действуй предпринимательски, сам определяй приоритеты, работай в неопределенности”, — он может искренне стараться. Но внутри он все равно будет искать правильный ответ, четкие критерии, понятные инструкции и компетентного начальника, который объяснит, как именно надо делать.

Если человеку на стадии Достиженца говорят: “Отпусти контроль, выдерживай противоречия, не спеши с решением, исследуй систему, цени парадоксы”, — он тоже может соглашаться на уровне слов. Но внутри ему будет очень трудно, потому что его привычная сила — ставить цель, строить план, добиваться результата, измерять прогресс в терминах понятных метрик.

Так возникает особая форма усталости от изменений: не просто “мы устали от нового”, а “мы устали постоянно пытаться действовать из логики, которой у нас еще нет. Сложность задач превышает сложность нашей психики».

Дело не в том, что люди плохие, безынициативные, незрелые или не хотят развиваться. Возможно, данный тип изменений предъявляет такие требования к их сложности мышления, которые превышают текущую логику смыслообразования и действия команды.

Поэтому перед тем как говорить “люди сопротивляются изменениям”, полезно спросить:

- К какому типу изменений мы их приглашаем?

- Какая сложность мышления нужна, чтобы эти изменения действительно осуществить?

- Есть ли у команды эта сложность сейчас?

- Если её нет — создаем ли мы условия для ее развития или просто требуем результата?

Оценить, из какой стадии действует команда, что для неё сейчас реально, а что —недостижимо, можно при помощи «Командного профиля лидерской зрелости». Он очень точно показывает сразу множество вещей — и доминирующие нарративы, и уровень ресурса в команде, и уровень сложности мышления, и какое мировоззрение определяет действия и отношениях этих людей. А также те негласные правила, по которым тут живут.

Сложно требовать гибкости, если ошибка опасна.

Нельзя требовать системного мышления, если у людей нет свободного времени и пространства видеть систему, а не только выполнять задачи.

Усталость от изменений часто начинается там, где организация путает требования к развитию с наличием уже развитой способности.

Чтобы “думать и действовать по-новому”, людям нужно не просто больше внутренней мотивации или внешних стимулов, а другие системные правила, другая среда, наличие живых примеров других логик действия среди коллег, другой уровень внутренней опоры, рефлексии и сложности смыслообразования.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#управление_изменениями
#вертикальное_развитие

Для тех, кто не читает по-английски - перевод полной речи Джонатана Хайдта, сделанный AI.

Берегите свое внимание

Самым ценным ресурсом нашего времени является не нефть, не токены AI, и дне данные, а ваше и мое внимание. Экономисты, психологи, социологи и духовные учителя говорят об этом не первый год и даже десятилетие. Нобелевский лауреат Герберт Саймон сформулировал один из главных принцпиов экономики внимания почти полвека назад: "Избыток информации неизбежно создает дефицит внимания". Но именно сейчас эта фраза перестала быть красивой метафорой и стала почти буквальным описанием реальности.

Месяц назад социальный психолог Джонатан Хайдт выступил перед выпускниками Нью-Йоркского университета с речью о том, что самый ценный человеческий ресурс сегодня — наше внимание.

И мне показалось, что эта речь может быть интересна не только американским выпускникам.

Опираясь на свои исследования, Хайдт говорит несколько важных вещей:

1. Внимание — главный ресурс XXI века

Не время, не деньги и даже не интеллект, а именно внимание определяет то, кем вы становитесь. По словам Хайдта:

То, чему вы уделяете внимание, определяет то, что вам становится небезразлично. А то, что вам небезразлично, определяет, кем вы становитесь. 

2. Технологические компании не заслуживают вашего внимания — потому что они его извлекают из вас с целью личной прибыли

Он противопоставляет две модели:
- заработать внимание (earn attention);
- захватить внимание (capture attention).

Современные соцсети, видеоигры, сервисы знакомств, даже многие инвестиционные продукты построены именно на второй модели. Компания Meta оценивается более чем в триллион долларов, хотя большинство из нас никогда не платило ей денег. Как это возможно? Благодаря бизнес-модели, которая извлекает внимание почти половины человечества, и затем продает его рекламодателям.

Поэтому защита собственного внимания становится вопросом личной свободы. 

Практические советы

Уже двенадцать лет Хайдт ведет в Stern School of Business курс под названием «Процветание» (Flourishing). Во время курса он просит студентов:

- отключить почти все уведомления;
- удалить приложения соцсетей с телефона хотя бы на неделю;
- пользоваться ими только через браузер.

Большинство студентов, по его словам, ощущают, что становятся спокойнее и вновь начинают сами распоряжаться своим временем. Они чувствуют себя свободнее. Каждый день к ним возвращается несколько драгоценных часов.

Для Meta ваше внимание стоит триллионы долларов.
Для вас же и вашей жизни оно бесценно.

Делайте трудные вещи

Второй большой тезис речи — люди не хрупкие, а "антихрупкие" (идея Нассима Николаса Талеба). Мы развиваемся не благодаря комфорту, а благодаря вызовам.
Когда вы возвращаете себе контроль над собственным вниманием, перед вами возникает один из самых захватывающих вопросов жизни:

«Что я действительно хочу делать?»

Поэтому после университета стоит:
- соглашаться на сложные проекты;
- рисковать;
- осваивать новое;
- не бояться любить и привязываться — потому что человеческое сердце тоже антихрупко.

И, наконец, вслед за вопросом:

«На что мне направить свое внимание?»

возникает еще один, не менее важный вопрос:

«Кому мне посвящать свое внимание?»

И Хайдт отвечает на него так:

Посвящайте свое внимание реальным людям!

Последняя часть его речи посвящена одиночеству. Хайдт говорит, что

Сегодня взрослая жизнь часто становится удивительно одинокой, несмотря на постоянное общение в мессенджерах. Сегодня дружба требует гораздо большей осознанности и намеренного усилия, чем когда-либо раньше.
Поэтому, размышляя о том, что действительно заслуживает вашего внимания, не бойтесь первыми делать шаг навстречу другим людям.

Позвоните человеку, которого любите, просто чтобы сказать: «Привет».

Пригласите кого-нибудь на ужин.

Если приглашают вас — соглашайтесь.

Станьте тем человеком, который создает события в реальном мире.

Поверьте, окружающие будут вам за это благодарны.

Хайдт заканчивает свою речь стихотворением поэтессы Мэри Оливер, с которого её же и начал:

Будьте внимательны
Удивляйтесь
Рассказывайте об этом

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#практика_внимательности
#экономика_внимания

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес pinned «Пост знакомство Здравствуйте! Меня зовут Анастасия Гостева. Я — основатель компании “Внимательный бизнес” и официальный представитель американской “Академии вертикального развития” (VeDA USA) в России. Я помогаю лидерам, командам и компаниям развиваться…»

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес pinned «Побывала в гостях у Ирины Гущиной в подкасте «Живи PR». Поговорили о системных подходах в работе с организациями. О том, почему хорошие вроде бы люди оказываются в невыносимых и токсичных отношениях. Почему корпоративная культура и устройство системы могут…»

Побывала в гостях у Ирины Гущиной в подкасте «Живи PR».

Поговорили о системных подходах в работе с организациями. О том, почему хорошие вроде бы люди оказываются в невыносимых и токсичных отношениях. Почему корпоративная культура и устройство системы могут незаметно менять поведение даже самых профессиональных и доброжелательных сотрудников.

А ещё о том:

- почему хроническая тревога и постоянная мобилизация становятся нормой для современных компаний и каким образом это влияет на качество решений, отношения в командах и стиль лидерства;

- как коллективная тревога передается лидерам и почему усиление контроля чаще всего является симптомом системного напряжения, а не эффективным способом управления;

- что такое треугольник благополучия Дэниэла Сигела;

- что в этих условиях делать обычному сотруднику, который хочет сохранить свое благополучие;

- почему настоящие изменения начинаются не со смены отдельных людей, а с переосмысления самой системы — ее ролей, границ, процессов, способов коммуникации и культуры взаимодействия.

Получился разговор о лидерстве, организационной зрелости и о том, как создавать рабочую среду, в которой люди могут оставаться эффективными, не живя в режиме хронического выживания.

Слушать вторую часть здесь.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#Дэниэл_Сигел
#системное_лидерство
#практика_внимательности
#снижение_стресса
#управление_изменениями

Давление среды и стресс не одно и то же

В последние месяцы кажется, что плотность негативных событий в мире такова, что сохранить психическое здоровье почти невозможно. На этом фоне я вспомнила про интересные исследования британского
исследователя Дерека Роджера, который более тридцати лет изучал, почему в одной и той же ситуации одни люди испытывают сильнейший стресс, а другие остаются спокойными и адаптируются.

Его главный вывод звучит просто:

Давление среды и стресс — не одно и то же.

Мы привыкли думать и говорить, что наш стресс связан с внешними причинами, на которые мы часто не можем повлиять. Работа, начальство, кризис, новости, которые лучше не знать, общая неопределенность и шаткость всего и вся — в жизни словно не осталось ничего стабильного, и стресс кажется неизбежным.

Но Роджер считал, что на ситуацию надо смотреть иначе.

Давление среды (pressure) — это объективная реальность. Дедлайны, кризисы, сложные переговоры, проблемы со здоровьем, ответственность, неопределенность существуют
независимо от нас.

Стресс — это реакция нашей психики и нервной системы.

Между давлением и стрессом есть ещё один элемент, который обычно остается незамеченным.

Роджер считал, что это Руминация — бесконечное внутреннее пережёвывание произошедшего или того, что может произойти.

«Надо было ответить иначе».

«А вдруг всё будет ещё хуже?».

«Я не справлюсь».

Сама ситуация давно закончилась или ещё не случилась, а ум продолжает её прокручивать снова и снова, добавляя негативных красок и всё больше заходя в тупик.

Именно поэтому два человека могут оказаться в абсолютно одинаковых обстоятельствах.

Один смотрит новости, выключает экран и забывает.

Второй захвачен информацией полностью, думает об этом весь день, и воображает все новые катастрофические сценарии.

Внешнее давление одинаковое.

Стресс — разный.

Поэтому Роджер утверждал:

Pressure ≠ Stress.

Pressure + Rumination = Stress.

И именно тут разные практики внимательности оказываются особенно полезными: руминация существует до тех пор, пока внимание полностью захвачено мыслями.

Как только внимание переключается на текущий момент — к телу, дыханию, окружающему пространству, реальному разговору, — поток внутреннего пережёвывания мыслей начинает ослабевать.

Как говорили хасидские цадики, «человек находится там, где находятся его мысли, поэтому нужно всеми силами охранять свои мысли».

Но у Роджера есть ещё одна идея, очень буддийская по сути — потому что анализируя способы уменьшения руминации он говорит о непривязанности.

Чем сильнее мы убеждены, что события обязаны развиваться определённым образом, тем легче запускается катастрофическое мышление.

Конечно, как и у любой красивой модели, у этой тоже есть ограничения.

Современные исследования показывают, что иногда реакция угрозы нервной системы может запускаться автоматически, до сознательной когнитивной оценки ситуации.

После травмы, хронического истощения, длительного недосыпания или при выходе за пределы окна толерантности организм может перейти в режим угрозы автоматически.

В этом случае руминация — не причина, а скорее попытка мозга объяснить уже возникшее состояние.

Именно поэтому работа со стрессом часто предполагает не только изменение мыслей, но ещё и восстановление нервной системы, способность возвращать внимание в настоящий момент, развитие психологической зрелости и уменьшение привязанности к единственно возможному сценарию будущего.

Но если вдруг ваш случай — именно руминация, то Роджер предложил четыре шага по работе с ней.

Проснитесь (Wake Up)
Заметьте, что вы снова прокручиваете тревожные мысли.

Верните внимание (Control Your Attention)
Переключите внимание с внутреннего диалога на то, что происходит здесь и сейчас: тело, дыхание, окружающее пространство, текущую задачу.

Ослабьте привязанность (Detach)
Перестаньте цепляться за единственно возможный негативный исход событий.

Отпустите (Let It Go)
Если проблему можно решить — действуйте. Если нет — прекратите мысленно к ней возвращаться.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес


#снижение_стресса

Для тех, кто не читает по-английски, перевод статьи Отто Шармера, выполненный AI.

#ТеорияU #Отто_Шармер

Отто Шармер о Второй осевой эпохе

Отто Шармер, автор теории U, написал статью о том, что человечество, возможно, входит во Вторую осевую эпоху.  Парадоксально, что ставя очень точный диагноз происходящему в мире, Шармер предлагает довольно идеалистические решения, которые не доходят до той глубины реальности, которую его текст вскрывает. Хотя кажется, что решения есть.

“Переход от обществ охотников-собирателей к сложным цивилизациям породил первую Осевую эпоху. Сегодня планетарный поликризис — климатический хаос, массовая миграция, растущие войны и трансформирующий AI — представляет собой разрыв сопоставимого масштаба”.
Термин “Осевая эпоха” принадлежит немецкому философу Карлу Ясперсу, который определил так период между VIII–II веками до н. э., когда для человечества по словам Шармера: 

“Открылась новая вертикальная ось, связывающая внутреннюю жизнь человека с чем-то трансцендентным: универсальным моральным порядком, основанием бытия, источником за пределами эго.
Но этот сдвиг имел непредвиденную цену… Ум отделился от тела, субъект — от объекта, человек — от природы.
Первая Осевая эпоха открыла глубины индивидуальной внутренней жизни. Но вместе с этим она начала разрушать переживание связанности с целым”.

Результатом этого стало то, что сегодня мы повсеместно наблюдаем 

Аномию — размывание моральных норм и разрушение этического поведения.

Атомию — распад социальных связей и разрушение ткани отношений, на которой держится общество.

Атрофию — постепенную утрату глубинных человеческих способностей создавать, разговаривать и сотрудничать.  

“Под всеми этими процессами скрывается четвертое измерение, которое их связывает… Качество интерфейса человек-AI определит будущее общества и человечества. Только в 2026 году в AI будет вложено более 2,5 триллионов долларов. Но человеческая сторона уравнения — развитие способности чувствовать, вступать в отношения и совместно осмыслять происходящее — почти не получает инвестиций”.

Всё это выглядит точным диагнозом, и хочется скорее узнать, что же делать. 

Шармер в качестве решения предлагает изменение структуры человеческого сознания. То, что он называет “углублением коллективной внутренней жизни… Образование должно перейти от передачи знаний к развитию многоэпистемических способностей. Медиа должны перейти от захвата внимания к коллективному смыслообразованию. Демократия должна включать пространства совместного осмысления. Экономика должна выйти за пределы логики shareholder value. Нам нужна конституция для эпохи AI”.

И вот это уже странно. Потому что Шармер как будто игнорирует постулируемый им же самим системный закон — невозможно изменить систему, действуя иначе на уровне симптомов. У нас получилась плохая демократия, давайте сделаем хорошую. Для того, чтобы изменить систему, нужно пойти в Источник, на уровень её глубинных целей и состояний. И увидеть ясно, что происходит. 

На мой взгляд происходящее — это кризис систем, оторванных от реальности.

От реальности человеческой биологии и физиологии. От реальности природы с её сменами сезонов и циклов истощения и воспроизводства. От реальности человеческой психики — с её глубинными импульсами. От реальности человеческой жизни в группах — с массой бессознательных динамик и проекций.

И кажется, что нам нужна не идеалистическая модель спасения мира, а возвращение к реальности. К реальности тела и психики. К реальности человеческого бессознательного. Коллективное поле у Шармера — это “доверие, отношения, осознанность, совместное смыслообразование”.

Но люди в группах не становятся автоматически мудрее.  Реальное человеческое коллективное поле — это ещё всегда пространство тревоги, бессознательного, проекций, борьбы за власть, активации защит. С которыми надо целенаправленно работать.

И тогда, возможно, реальный вызов Второй осевой эпохи в том, чтобы научиться выдерживать реальность Человека целиком — биологического, смертного, зависимого, агрессивного, любящего, уязвимого, ищущего смысл и склонного к разрушению.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#ТеорияU #Отто_Шармер
#системное_лидерство
#управление_изменениями

Существует ли светская практика медитации?

Подкаст Ричарда Дэвидсона заставил меня задуматься о разделении практик на светские и не светские, которое активно используется уже несколько десятилетий на Западе. Потому что разделение это — сильно натянутое. И у того, что оно возникло и помогло медитации стать частью жизни миллионов людей, тоже есть обратная сторона.

Практики, которые сегодня называют светскими — это те же практики пробуждения, которые веками использовались в тхераваде, дзен, тибетском буддизме или индийской йоге, но помещенные в светский контекст. То есть вместо пробуждения предлагается снизить стресс, повысить эффективность, развить качества доброты и сердечности, и говорится об этом “светским” языком, лишенным религиозной или философской окраски.

Но фокус в том, что можно вытащить практики из эзотерического контекста, но нельзя вытащить эзотерическое из практик (то есть то, как они работают с умом и энергией человека).

Если преподаватели mindfulness не говорят про движение праны, чтобы не пугать клиентов медицинской или бизнес-программы, это не значит, что прана перестала двигаться.

Одна из классических “светских практик” — наблюдение за дыханием, анапанасати. С неё начинаются практически все светские программы. При этом в бирманской випассане есть школы, обучающие 10 ступеням анапанасати, и на наиболее продвинутых ступенях вам будет предложено вдыхать через правую ноздрю и ОДНОВРЕМЕННО выдыхать через левую. Что достигается исключительно работой с вниманием на очень тонких уровнях. Речь идет о работе с праной, а не о физическом вдохе выдохе.

В традиционных школах медитации всегда было понимание, что методы сами по себе не ведут к пробуждению (или к снижению стресса). Методы должны сопровождаться правильным воззрением и правильным поведением.

Поэтому такую большую роль играет контекст — место, длительность практики, учитель, группа, есть ли у вас ресурс на изменения.

Это же подтвердило исследование ученых из университета им. Брауна в Провиденсе. Они выяснили, что критическую роль в том, какие результаты оказывает на человека медитация, играет атмосфера в группе и личность учителя/инструктора. В буддизме этот принцип описывается триадой Будда-Дхарма-Сангха.

Но путаница с различением практик (которые никогда не светские) и контекста (который может быть светским) привела к тому, что в последние годы на Западе всё чаще раздаются голоса тех, кто говорит о возможной опасности медитации. Я переводила для сайта “Практика внимательности” интервью с Уиллоби Бриттон, которая одной из первых стала говорить о том, что медитация далеко не всегда приводит к покою, блаженству или снижению стресса.

И в этом есть несомненная ирония. У истоков американской “Революции внимательности” стоит бирманское и тайское “Движение випассаны”, которое возникло в 19 веке чтобы предложить мирянам простые практики медитации как “национальную идентичность” в противовес колониальным ценностям. Ценой такого движения в массы стал отказ от развития глубоких стадий концентрации — джхан или дхьян, с которых всегда начиналась практика.

Достижение даже первой дхьяны приводит к такому большому покою ума, что когда из бессознательного поднимаются вытесненные чувства, порой невыносимые, мы можем выдержать встречу с ними и остаться в состоянии спокойного наблюдателя. Будда, комментируя практику випассаны без опоры на дхьяны, говорил, что это подобно тому, чтобы отправить министра на переговоры с разбойниками без защиты телохранителя.

Но так как дхьяны были отброшены, то западные практикующие в светском контексте оказались в сложном положении — некоторые из них слишком быстро для своего неподготовленного ума стали сталкиваться с тем содержанием психики, которое не просто так было вытеснено.

Светские практики сегодня оказываются для некоторых небезопасными именно потому, что они — светские.

Поэтому, выбирая методы, полезно ориентироваться не на светскость — несветскость, а на поиск хорошего для вас учителя и хорошей компании практикующих, с которыми вы готовы разделить этот путь.

#эзотерика_по_пятницам
#практика_внимательности

Дофамин делает не то, что мы думали

В мартовском журнале Nature вышла статья о кризисе одной из главных теорий нейронауки, который скорее всего повлияет на многие подходы к обучению и мотивации.

Долгое время утверждалось, что дофамин — это «гормон быстрого удовольствия» или «молекула вознаграждения».

Я была не на одном корпоративном тренинге, где спикеры рассказывали, что мозг выделяет дофамин, когда мы получаем что-то приятное или полезное — деньги, успех, признание. А затем мы связываем удовольствие с сигналами, которые его предсказывают, и вот уже не можем остановится в погоне за новой дозой дофамина. Причем теперь уже не обязательно получая реальное вознаграждение.

💡 Научный термин для этого — «гипотеза ошибки предсказания вознаграждения».

На этой модели десятилетиями строились исследования зависимости, мотивации, лечения гиперактивносии и даже системы машинного обучения.

Но новые исследования показывают, что всё намного сложнее. Оказалось, что дофамин связан не только с удовольствием и наградой. Он участвует также в том, как мы управляем своим вниманием, связан с рабочей памятью, выделяется при стрессе, боли или угрозе.

💡 Новые исследования показывают, что дофамин может быть не только «химией удовольствия», а гораздо более фундаментальной системой, которая помогает мозгу определять, что сейчас важно, чему стоит учиться, и что нужно запомнить.

И это меняет многие наши представления.

Наверняка вы слышали объяснение: человек всё время бежит за успехом, результатами, статусом и не может остановиться — «это дофаминовая гонка».

А осознанность, глубина, спокойствие, зрелость и внимание к действительно важному, способность устанавливать связи и отношения, быть в контакте с реальностью — это серотонин, окситоцин, ГАМК.

Но реальная нейробиология намного сложнее. Новые данные говорят, что дело не в том, есть дофамин или нет.

А в том, на что именно настроена система значимости, которая подкрепляется дофамином.

Например, чтобы удерживать внимание в медитации, быть в потоке, заниматься содержательной работой, годами оттачивать мастерство, следовать ценностям, выдерживать неопределённость и строить долгосрочные отношения мозгу всё равно нужна система мотивации и значимости. То есть — дофамин.

Меняется сам объект настройки системы.

Некоторые исследователи идут ещё дальше и предлагают вообще пересмотреть классическую теорию обучения.

Согласно старой модели, сначала появляется сигнал, потом награда, и мозг связывает их между собой. Но новые гипотезы предполагают обратное: сначала происходит значимое событие, а потом мозг как бы «оглядывается назад» и ищет, что к нему привело.

Это особенно важно для понимания зависимости. Например, почему бывший курильщик может испытывать сильную тягу спустя годы, просто увидев другого курящего человека. Возможно, мозг не стирает эти связи так легко, как думали раньше.

Но для меня самый интересный вопрос во всей этой истории — не пересмотр роли дофамина как таковой.

А то, в какой мере мы используем науку не для того, чтобы лучше понять себя, а наоборот — чтобы избежать встречи с реальностью.

Многие из нас в последние десятилетия увлеченно объясняют происходящее с человеком нейробиологией или физиологией. Вместо того, чтобы направить внимание на свою жизнь, чувства, тело, тревоги и напряжения и познакомиться с собой реальным, мы говорим себе: ну ясно же, что со мной происходит. Это все дофамин (миндалина, низкий уровень железа…).

Я знаю по себе — корпоративные клиенты хотят, чтобы с их людьми на тренингах говорили языком нейронауки и «объективных данных», потому что это более безопасно и может защитить от встречи с собой.

Это то, о чем говорит Ричард Дэвидсон — мы избегаем обучения на личном опыте через практику, предпочитая декларативное знание. Но тогда у этого есть цена — отказываясь от контакта с реальностью, мы не даём себе процветать.

И тогда, возможно, пересмотр одной из главных нейронаучных теорий — хороший повод для более широкого обсуждения: как использовать эти данные для того, чтобы встреча с собой все-таки состоялась.

#нейронаука
#дофамин