Усталость от изменений и вертикальное развитие

Усталость от изменений — явление, о котором за последний год написали все деловые СМИ, а крупные бизнес-школы и консалтинговые компании проводят исследования и дают рекомендации, как её избежать. Но ни в одной из публикаций я не увидела идеи, которая практически лежит на поверхности:

Иногда усталость от изменений связана не только с количеством изменений, но и с несоответствием между типом изменений и той стадией вертикального развития, из которой люди пытаются эти изменения осуществлять.

Обычно усталость от изменений объясняют их большим числом одновременно: слишком много проектов, слишком много инициатив, слишком много новых требований. Люди устают и не успевают адаптироваться, одна волна изменений накладывается на другую, времени на интеграцию нет.

Но есть и другой уровень проблемы — под словом “изменения” часто понимают принципиально разные процессы.

🔅Внедрение новой IT-системы — изменения.
🔅Новая оргструктура — изменения.
🔅Смена стратегии — изменения.
🔅Культурная трансформация — изменения.
🔅Системный кризис, в котором больше не работают старые правила игры, — тоже изменения.

Но это совершенно разные типы изменений.

Лидеры, команды и компании могут быть хорошо подготовлены к одним, и почти не готовы к другим по простой причине — они находятся на разных стадиях вертикального развития.

Если человеку на стадии Эксперта говорят: “Будь гибким, действуй предпринимательски, сам определяй приоритеты, работай в неопределенности”, — он может искренне стараться. Но внутри он все равно будет искать правильный ответ, четкие критерии, понятные инструкции и компетентного начальника, который объяснит, как именно надо делать.

Если человеку на стадии Достиженца говорят: “Отпусти контроль, выдерживай противоречия, не спеши с решением, исследуй систему, цени парадоксы”, — он тоже может соглашаться на уровне слов. Но внутри ему будет очень трудно, потому что его привычная сила — ставить цель, строить план, добиваться результата, измерять прогресс в терминах понятных метрик.

Так возникает особая форма усталости от изменений: не просто “мы устали от нового”, а “мы устали постоянно пытаться действовать из логики, которой у нас еще нет. Сложность задач превышает сложность нашей психики».

Дело не в том, что люди плохие, безынициативные, незрелые или не хотят развиваться. Возможно, данный тип изменений предъявляет такие требования к их сложности мышления, которые превышают текущую логику смыслообразования и действия команды.

Поэтому перед тем как говорить “люди сопротивляются изменениям”, полезно спросить:

- К какому типу изменений мы их приглашаем?

- Какая сложность мышления нужна, чтобы эти изменения действительно осуществить?

- Есть ли у команды эта сложность сейчас?

- Если её нет — создаем ли мы условия для ее развития или просто требуем результата?

Оценить, из какой стадии действует команда, что для неё сейчас реально, а что —недостижимо, можно при помощи «Командного профиля лидерской зрелости». Он очень точно показывает сразу множество вещей — и доминирующие нарративы, и уровень ресурса в команде, и уровень сложности мышления, и какое мировоззрение определяет действия и отношениях этих людей. А также те негласные правила, по которым тут живут.

Сложно требовать гибкости, если ошибка опасна.

Нельзя требовать системного мышления, если у людей нет свободного времени и пространства видеть систему, а не только выполнять задачи.

Усталость от изменений часто начинается там, где организация путает требования к развитию с наличием уже развитой способности.

Чтобы “думать и действовать по-новому”, людям нужно не просто больше внутренней мотивации или внешних стимулов, а другие системные правила, другая среда, наличие живых примеров других логик действия среди коллег, другой уровень внутренней опоры, рефлексии и сложности смыслообразования.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#управление_изменениями
#вертикальное_развитие