Почему лидер может всё понимать про систему и — часто ничего не может изменить

В конце 1970-х США столкнулись с потоком нелегальной иммиграции из Мексики. Казалось, решение очевидно — больше пограничников, больше контроля, больше барьеров.

Но президент Джимми Картер думал иначе. Он считал, что нелегальная иммиграция — следствие огромного экономического неравенства Мексики и США. На границе проблема просто становится видимой. Значит решение не в том, чтобы усиливать блок-посты, а в том, чтобы помочь Мексике в её экономическом развитии, уменьшая разрыв в благосостоянии людей. 

Поэтому Картер предлагал направлять средства на развитие мексиканской экономики — до тех пор, пока экономический стимул к миграции не уменьшится.

Это предложение никогда не было реализовано. 

Одно из самых неприятных открытий системного мышления состоит в том, что мы можем находится во главе системы, прекрасно видеть, в чём состоят её проблемы, и при этом быть не в состоянии реально изменить ситуацию, потому что наши возможности ограничены структурой этой системы. 

Привычные модели лидерства предполагают прямо противоположное. Если в компании что-то идёт не так — виноват CEO или топ-команда. С этим заблуждением связана надежда: достаточно поставить наверх более умного, порядочного, компетентного человека — и система заработает иначе. Но мы регулярно видим обратное — лидеры меняются, а системные шаблоны остаются. 

Донелла Медоуз, автор книги “Азбука системного мышления”, описывает историю президента Картера, чтобы проиллюстрировать один из главных парадоксов системного лидерства: увидеть систему — не значит получить возможность ей управлять.

Представьте, предлагает она, что вы всю жизнь критиковали правительство — и вдруг сами оказались внутри правительства. Или были рабочим, критиковавшим менеджмент, — и стали менеджером.
Кажется, что теперь вы, наконец, сделаете все правильно.
Но, как показывает накопленный материал наблюдения за системами, это маловероятно.

Потому что вместе с новой должностью вы получаете не только новые полномочия, но и попадаете в другие потоки информации, систему стимулов и санкций, цели, давление и ограничения.

И постепенно начинаете видеть реальность из этой позиции.
Став менеджером, вы можете начать видеть в сотрудниках уже не партнеров, а статью расходов. Став CEO обнаружить, что решение, казавшееся очевидным, невозможно принять без последствий для акционеров, клиентов, совета директоров или собственного положения.

Система часто формирует поведение лидера в не меньшей степени, чем лидер влияет на неё.

Она определяет, какую информацию он получает, а какую от него утаивают. За какие решения его вознаграждают, а за какие — наказывают. Какие решения кажутся хорошими.

Медоуз связывает это с идеей ограниченной рациональности Герберта Саймона. Каждый участник системы принимает разумные решения — но внутри того фрагмента реальности, который ему доступен.

И сумма разумных решений отдельных людей может производить совершенно неразумный результат для целого.

«Что же делать? Неужели от лидеров ничего не зависит?» — самый частый вопрос, который я слышу от клиентов.

Зависит. Но системное лидерство начинается с отказа от иллюзии, что, находясь наверху системы, мы автоматически получаем над ней власть.
Медоуз описывает целую иерархию точек воздействия на систему — от изменения параметров и правил до информационных потоков, целей и самой парадигмы системы. Чем глубже уровень вмешательства, тем потенциально сильнее его влияние.

Одна из самых сильных точек — цель системы. Если новый лидер способен изменить ответ на вопрос «зачем существует эта система?», люди, бюджеты, процессы и подразделения могут начать организовываться иначе.

Поэтому сила системного лидера в способности снова и снова задавать два вопроса:

«Что в устройстве этой системы делает её текущее поведение разумным — и заставляет нас снова и снова получать результат, которого никто не хочет?»

«И на каком уровне нужно вмешаться, чтобы система начала производить другой результат?»

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#системное_лидерство