Практика внимательности как основа системного лидерства

Если система часто фактически управляет поведением и решением формальных лидеров, то как это происходит и можно ли все-таки на что-то влиять?

Это первый и главный вопрос, который волнует руководителей, обнаруживших, что они на самом деле очень мало «руководят».

Системы управляют нами через внимание.

Обычно, говоря о влиянии системы на человека, мы думаем о правилах, KPI, деньгах, мотивации, власти, санкциях. Но есть более тонкий механизм:

система управляет нашим поведением, управляя нашим вниманием.

Каждая система создает собственную архитектуру внимания: делает одни аспекты реальности заметными и значимыми, а другие — почти невидимыми.

Когда человек становится формальным лидером в системе, меняются не только его полномочия. Меняется поле его внимания.

Система определяет, какую информацию он получает, а какую от него утаивают. Какие проблемы становятся видимыми. Какие решения выглядят хорошими и/или рациональными.

Это не сознательный выбор: «Теперь я CEO и поэтому перестану замечать людей, а буду смотреть только на финансовые показатели, риски акционеров и конкурентов на рынке». Внимание просто снова и снова направляется системой в определенные места.

Одна из причин ограниченной рациональности лидеров именно в том, что никто не видит целую систему. Каждый действует исходя из той информации, которая доступна из его позиции.

Ограничение возникает дважды.

Во-первых, сама позиция определяет, какая информация доходит до лидера.

Во-вторых, его внимание определяет, что из доступной информации он действительно заметит и сочтёт значимым.

Информация может буквально лежать перед ним — и не существовать как сигнал.

Ограниченная рациональность — это в том числе ограниченность внимания.

В бизнесе практика внимательности часто не про «умение концентрироваться» или «быть здесь и сейчас», а про способность замечать, чем в данный момент захвачено мое внимание — и что исчезло из моего поля зрения.

В современном контексте постоянных изменений это становится очень серьезной лидерской компетенцией.

CEO смотрит на отчет и видит падение производительности. Его внимание захватывает вопрос: «Как вернуть показатели?»

Внимательность создает небольшой зазор, в котором может появиться другой вопрос:

«Куда система заставляет меня смотреть? Чего я не вижу, когда смотрю на нее только через призму производительности?»

Формальная практика медитации— тренажер мета-внимания.

В формальной практике снова и снова происходит очень простая вещь. Я намереваюсь удерживать внимание на одном объекте. Через несколько секунд обнаруживаю, что внимание уже где-то еще. И у меня возникает инсайт и опыт:

то, куда направлено мое внимание, — не полностью результат моего сознательного решения.

Его захватывают мысли, эмоции, страх, желание, привычки, телесные состояния.

И я учусь это замечать.

В организации внимание лидеров захватывают KPI и ОКR, дедлайны, иерархия, власть, информационные потоки, культура, ожидания акционеров.

То есть медитация учит видеть в микромасштабе тот же процесс, который системное мышление проявляет в макромасштабе:

Я думаю, что управляю своим вниманием — и обнаруживаю силы, которые управляют им помимо меня.

Лидер думает, что управляет системой — и обнаруживает силы системы, которые управляют его восприятием и поведением.

Мы привыкли считать внимательность способностью лучше видеть реальность. Но для лидеров в условиях постоянных изменений и кризиса больших систем этого недостаточно.

Системная внимательность — это способность замечать не только то, что ты видишь, но и силы, которые определяют, куда ты смотришь.

И тогда mindfulness перестает быть практикой индивидуального благополучия или ещё одной программой wellbeing. Она становится основой системного лидерства: способностью замечать не только систему, которой ты пытаешься управлять, но и то, как эта система управляет тобой.

Только увидев это влияние, можно искать точки воздействия для реальных организационных трансформацмй.

Анастасия Гостева | Внимательный бизнес

#системное_лидерство