Александр Ардашев | Практика системных решений

Как быстро подорвать доверие сотрудника в компании

Продолжаем условную серию "вредных советов" по управлению 😁

Разберем еще одно важное правило в работе организаций как систем: нечеткое определение границ системы – источник постоянных управленческих проблем.

Я ранее также уже писал об этом правиле здесь.

Вот косвенный пример проявления подобного эффекта, с которым я столкнулся недавно. 

Спортивный клуб помимо регулярных занятий для детей также организует спортивные сборы – либо в формате лагерей дневного пребывания (на базе школы или иной спортивной площадки) во время коротких осенних/весенних каникул, либо в формате выездных интенсивов на загородные базы.

Эти лагеря родителям нужно также продавать. Лучше всего продажа обычно заходит через рекомендацию со стороны тренера, который ведет свою группу и знает особенности конкретного ребенка и может дать четкие рекомендации родителю.

Но, конечно, просто рекомендации обычно в большинстве случаев недостаточно – родителю нужно принять информацию, переварить, обсудить на семейном совете, “подумать”, посомневаться, выслушать дополнительные аргументы в пользу поездки и уже тогда окончательно принять решение в ее пользу. Т.е. это полноценная продажа, где клиента нужно вести с этапа на этап по шагам. 

Как вы понимаете, для большинства тренеров это некомфортно и не вызывает бурю положительных эмоций. Даже если за успешную продажу предполагается дополнительный бонус. 

В какой-то момент руководство клуба поняло это и решило дать тренерам право выбора – продавать самостоятельно данный продукт (лагерь) или отказаться от продажи и передать эту функцию на кого-либо из менеджеров отдела продаж.

Логично, что появились тренеры, которые захотели воспользоваться этим правом – и заявили о том, что они не хотят продавать, им достаточно основного функционала тренера + работы по формированию команд для участия в соревнованиях.

И в этот момент у руководителя спортивного направления, который сам ранее вышел из тренеров и в свое время активно продавал подобные продукты, возник внутренний протест – “как же так, я продавал все эти продукты, а они не будут это делать?” – и появилось желание “переубедить” таких сотрудников в их решении.

К чему приведет подобная попытка давления на сотрудника, который уже решил воспользоваться данным ему компанией правом выбора? Очевидно, к потере доверия с его стороны не только к конкретному руководителю, но и к самой организации. Поскольку налицо противоречие – тебе дали право выбора, а потом пытаются постфактум его отменить, когда ты уже им воспользовался.

И даже если сотрудник внешне примет “убеждения” руководителя в важности самостоятельных продаж лагерей, внутри он будет не согласен с этим и будет копить негатив, который в конце концов выльется в его уход из организации при первой возможности.

Поэтому очень важно, чтобы границы и правила в организации были четко определены по ключевым параметрам.

И если в рамках данных правил у сотрудника существует право выбора, то его нельзя отменять давлением – это катастрофически подрывает доверие к организации и обнуляет условный “банковский счет отношений” между компанией и сотрудником.

Не делайте так. Соблюдайте те правила, которые вы сами установили, и добивайтесь, чтобы другие руководители компании тоже их соблюдали.

В бизнесе всегда “всё связано со всем”, или как легко угробить то, что уже работает

В одном из своих первых постов в этом канале я разбирал базовые правила работы систем. И в том числе такое правило как “все связано со всем остальным”.

Без понимания этого правила невозможно эффективно работать с такими сложными системами как организация.

И вот за последнее время я столкнулся как раз с ярким проявлением действия данного правила.

Спортивная организация, с которой я сотрудничаю последнее время, решила сменить вектор на более “бизнесовый”, заточенный на финансовые результаты. И в связи с этим в компанию был нанят коммерческий директор в качестве главного человека, которому был дан полный карт-бланш на проведение реформ.

Топ-менеджер пришел из крупных компаний (я бы даже сказал, в отдельных случаях это корпорации) с отлаженными процессами и работающими достаточно стабильно.

Здесь же – бизнес, который лишь недавно вырос из стадии стартапа и пытается перейти на следующий уровень развития, в отстроенную систему. Но фактически – пока еще работает в режиме постоянного управляемого хаоса.

При этом процессы работы с заявками, их квалификации, доведения до посещения пробных занятий и дальнейшей продажи абонементов хоть и не идеально, но работали. И приносили определенный результат бизнесу.

Новый руководитель коммерческого направления решил, что эти процессы не эффективны, работают плохо и все в таком духе. В итоге от старых процессов решено было полностью отказаться и за пару месяцев межсезонья весь отдел продаж был сменен – появился новый РОП и несколько менеджеров.

Также был создан огромный регламент работы ОП, который правда к реальности имеет мало отношения. И параллельно запущен процесс настройки Битрикс, в котором ранее заявки хоть и появлялись, но фактически полноценно работа в этой CRM не велась.

В итоге за месяц настройки Битрикса процессы в нем до конца так и не отлажены, нового работающего процесса обработки большого количества заявок и доведения клиентов до продаж в компании так и не появилось.. И бизнес подошел к началу нового сезона в состоянии аврала – когда нужно срочно принимать какое-то кардинальное решение, как вести работу дальше.

И при этом на вопросы собственника о том, как будет выстроена работа с огромным потоком заявок (которые должны пойти с начала сентября), коммерческий директор озвучивает идеи, которые имеют очень мало отношения к реальности.

Например, что все потенциальные новые клиенты (на стадии записи на пробное занятие) будут добавляться в чаты групп действующих клиентов – при этом не думая о том, что это может вызвать негатив со стороны постоянных клиентов, которые будут наблюдать регулярное добавление и удаление большого количества людей в закрытый чат уже сформированного комьюнити.

И в итоге звучит уже логичный вопрос к руководителю коммерческого направления компании: почему вы не берете то, что у нас уже работало ранее, а при этом нового работающего процесса до сих пор не сформировали?

Думаю, не стоит далее объяснять, что при отсутствии нормально выстроенного процесса работы с заявками и доведением клиентов до тренировок начнет страдать и работа остальных блоков компании: у тренеров будет просадка в количестве учеников и зарплате плюс хаос в работе с новичками, у фин.блока - отсутствие четкого планирования поступления денежных средств в компанию и выполнения обязательств и т.д.

Вот яркий пример того, когда человек не обладает базовыми навыками системного мышления и вместо использования наработок компании пытается все разрушить и построить заново. При этом не учитывая взаимосвязи между различными элементами, подсистемами и процессами в организации.

Не делайте так. Осваивайте навыки системного мышления.

Дело жизни

Раньше мне всегда казалось, что дело жизни – это что-то конкретное, чем ты занимаешься в настоящий момент. Т.е. то, чему ты сейчас уделяешь больше всего внимания, это и есть дело твоей жизни.

Например, занимаюсь я развитием строительного бизнеса – значит, мое дело жизни должно быть связано именно с этой сферой и этим направлением бизнеса.

Занимаюсь рекрутингом, подбором персонала – значит, нужно искать свое дело жизни внутри этой ниши и строить глобальные цели в данном направлении.

Но погрузившись в вопрос личной стратегии и формирование личной конституции, я смог посмотреть на эту область под другим углом.

Что вообще такое “дело жизни”? Это то, что связано с твоей жизненной миссией и глубинными ценностями. То, чем ты будешь заниматься в независимости от того, платят тебе за это или нет. То, чему ты готов посвящать большую часть своего свободного времени. В общем, это нечто близкое к предназначению.

Благодаря своему делу жизни мы находим глубинные смыслы и понимаем, ради чего стоит жить. Что нас по-настоящему вдохновляет и дарит энергию.

Т.е. дело жизни – это совсем не обязательно то, чем вы зарабатываете в настоящий момент. Скорее это то, где каждый из нас хотел бы соединить источник дохода и свои глубинные увлечения и ценности. И тогда становится справедливой известное изречение “найдите себе дело по душе и вы ни одного дня не будете работать”.

Для меня таким делом жизни, как я понял за последнее время, является развитие спортивных организаций и экосистем.

Чем бы я ни занимался, я всегда старался создать систему в сфере спорта, которая будет работать даже без моего постоянного участия:
• так когда-то давно я создавал коммерческие корпоративные турниры по мини-футболу, из которых затем в отдельных регионах появилась Любительская футбольная лига (уже без моего участия в проекте);
• создавал и развивал школу танцев, которая на текущий момент существует уже более 16 лет и является одной из самых известных и сильных на рынке своего города и работает много лет без меня;
• развивал не один год новый вид спорта в стране ролибол (на некоммерческой основе), который теперь далее развивают мои единомышленники уже без моего активного участия, готовят новых тренеров, проводят мастер-классы и пр. (но я продолжаю им по чуть-чуть заниматься);
• в настоящий момент также активно участвую в развитии одного федерального баскетбольного клуба и помогаю им построить систему, которая позволит масштабировать проект далее.

Оглядываясь на свой путь назад, действительно, как говорил С.Джобс в своей известной речи, “все точки начинают соединяться воедино”.

И вот ты уже по-другому смотришь на свою жизнь и реализованные проекты и понимаешь, в каком направлении стоит двигаться дальше…

Вот такие осознания приходят, когда погружаешься глубже в вопросы личной стратегии, конституции, ценностей и всего вокруг этого.

А вы уже поняли, что является вашим “делом жизни”?

Личная конституция

Долгие годы для меня инструментом ориентации в долгосрочных планах была некая карта целей – документ, в котором на шкале времени были зафиксированы наиболее важные для меня жизненные цели, критерии их достижения и взаимосвязи между ними.

Это позволяло мне понимать, в каком направлении я иду и как цели связаны между собой, как достижение одной цели способствует достижению другой, более глобальной.

Но за последний год ситуация в некоторых сферах жизни поменялась и я понял, что необходимо пересматривать свою стратегию.

Благо, сейчас доступно много ценных книг и информации по этой теме. И, конечно, под рукой есть ИИ.

В частности, по рекомендации одного из уважаемых мной экспертов решил изучить подход К.Кристенсена, который описан им в книге “Стратегия жизни”. И соединить его метод с тем объемом информации, которым владеет обо мне ИИ.

А далее из этого синтеза постепенно у меня формируется документ под названием “Личная конституция”, который включает в себя следующие блоки:

1) Личная миссия – отвечает на вопрос “Зачем существует моя профессиональная деятельность?”

2) Образ человека, которым я хочу стать через 15-20 лет.
Здесь прежде всего личностные характеристики.

3) Мои принципы принятия решений – например, я ранее их уже формулировал, но они существовали отдельно, а здесь как бы встроились в единую концепцию, систему.

4) Критерии успешной жизни – отвечают на вопрос “По каким признакам я пойму, что проживаю жизнь так, как считаю правильным?”
На самом очень полезный вопрос для того, чтобы отсеять “шелуху” внешнего мира. Например, мои ответы оказались в основном про внутреннее состояние.

5) Архитектура жизни – описывает коротко основные системы и их место относительно друг друга.
Этот блок позволил посмотреть с другой стороны на различные стороны своей жизни, в отличие, например, от известного колеса баланса.

Так, на уровне 1 у меня находится здоровье, нервная система, личность – а значит, это база для успеха на других уровнях (отношения, профессия, дело и пр.).

6) Стратегические компетенции – отвечает на вопрос “Чему мне необходимо научиться в ближайшие 10-15 лет, чтобы реализовать свою миссию?”
Данный блок очень хорошо фокусирует направленность обучения – сразу становится понятно, чему стоит прежде всего учиться, а что можно отложить. Думаю, это особенно актуально в современном мире с обилием информации и возможностей ее потребления.

7) И только последним блоком идут цели на различные периоды жизни – 3-5-10-20 лет и т.д.

В общем, для меня такой подход к проектированию своей жизни оказался настоящим открытием! Работа в этом направлении еще продолжается, но я уже вижу реальный прогресс и то, как все складывается в единую стройную систему.

Если вы тоже находитесь в подобной фазе жизни, попробуйте данный метод. Возможно, сможете посмотреть на себя и свою жизнь под другим углом, открыть что-то новое и вдохновляющее.

А у вас есть личная конституция?

Channel name was changed to «Александр Ардашев | Практика системных решений»

PIXAR. Перезагрузка

Недавно прочитал книгу с таким названием. Автор Лоуренс Леви, бывший финансовый директор компании Pixar, который пришел в нее именно в период создания первых шедевров, таких как “История игрушек”.

По сути, он был приглашен Стивом Джобсом именно для того, чтобы провести трансформацию из бизнеса, который ежегодно генерил для того десятки миллионов убытков в успешную прибыльную акционерную компанию.

И в книге автор детально описывает весь тот путь, который ему вместе с компанией пришлось пройти. От бесконечного поиска им рабочей бизнес-модели и сомнений в том, что это вообще возможно, до вывода компании на IPO и создания одного за другим анимационных блокбастеров, которые сделали Стива Джобса долларовым миллиардером.

Я давно не получал такого удовольствия от чтения бизнес-литературы. Как будто прожил этот путь вместе с героями книги.

В финале автор рассказывает о своих “духовных” поисках после завершения активной работы в Pixar. И о том, что для него таким выходом на следующий уровень личного развития стала концепция срединного пути, взятая из буддизма.

Ее суть в том, чтобы избегать крайностей и вести сбалансированный и осознанный образ жизни.

Фактически, в бизнесе также постоянно приходится искать свой “срединный путь” – между желанием творить, создавать классный продукт и необходимостью отслеживать бизнес-метрики, считать, анализировать, управлять финансовыми потоками.

Особенно это актуально для бизнесов в таких “творческих” сферах как искусство, образование, спорт, развлечения и т.п. Где над продуктом работают люди, для которых творчество это естественная среда, а финансы и аналитика – скорее противоестественная.

Там подобный вопрос стоит особенно остро – как не уйти с головой в создание продукта и не забыть про то, что бизнес должен быть финансово устойчивым, продукт должен быть востребован на рынке и компания должна приносить прибыль.

В случае с Pixar Лоуренсу Леви удалось найти этот “срединный путь” – благодаря глубокому анализу и выработке устойчивой бизнес- и финансовой стратегии.

В основе его плана было 4 столпа или принципа: увеличение доли прибыли от фильмов до 50% в действующем соглашении с Disney (примерно в 4 раза от изначальных условий), сбор крупных сумм для самостоятельного финансирования собственных фильмов (минимум 75 млн.долл.), увеличение частоты выпуска фильмов и превращение Pixar в мировой узнаваемый бренд.

В дальнейшем благодаря слаженной работе всей команды (творческой и административно-управленческой) и множеству других факторов этот план удалось реализовать. Именно поэтому мы теперь имеем возможность смотреть очередные серии “Истории игрушек” и другие прекрасные фильмы этой студии.

А компания в итоге смогла совершить почти невозможное и вывести мировой рынок анимационных фильмов на новый уровень.

После этой книги я стал еще сильнее понимать важность умения поддерживать баланс в бизнесе между творческой и рационально-аналитической составляющей.

А вам удается находить этот баланс? 😉

Путь к мечте начинается с первого шага.

Какой бы избитой ни казалась эта фраза, но это так. И недавно я в этом в очередной раз убедился на живом примере.

Около недели назад был на юбилее частного баскетбольного клуба – одного из крупнейших в стране. У клуба филиалы в нескольких регионах (СПб, Мск, Сибирь), несколько тысяч учеников, десятки центров в 7+ городах.

А помимо этого: баскетбольный центр в столице, собственная баскетбольная лига, сборные команды, выпускники, которые играют на уровне Первенства России в своих возрастах, международные турниры и многое другое. Всего этого удалось достичь за 10 лет существования клуба.

А все начиналось с одного (!) ученика.

Основатель клуба тогда работал обычным учителем физкультуры в московском колледже и захотел открыть собственную секцию по баскетболу.

Обошел все школы вокруг, набрал достаточное количество желающих для старта группы (как тогда казалось). В итоге на первое занятие пришел всего один мальчик с мамой.

Отменил ли основатель клуба то занятие? Нет. Он провел по сути персональное занятие для этого ребенка, который поверил в его начинание. И не опустил руки после той “неудачной” первой попытки.

А пошел дальше за своей мечтой – и вот на юбилее клуба этот когда-то первый ученик, теперь уже взрослый молодой человек, стоял среди десятков других выпускников, которые вышли из клуба за годы его развития.

Лично меня эта история очень тронула. Невозможно остаться равнодушным, когда видишь такую приверженность своей мечте и своей большой цели!

Благодарен тому, что у меня есть возможность наблюдать вживую такие примеры и общаться с такими людьми 🙏

А у вас есть большая Мечта, которая ведет вас по жизни?

Что важнее: результат или здоровая психика ребенка?

По роду своей текущей деятельности имею возможность регулярно наблюдать со стороны работу тренеров в командных видах спорта. В частности, по баскетболу. И то, как они строят свою работу с подопечными во время игр на соревнованиях.

И, честно скажу, временами мне даже становится неудобно за них. Стыдно за их поведение. Хотя я к ним могу даже не иметь никакого отношения.

То, как они выплескивают на детей свои эмоции, какие выражения употребляют в их адрес, когда те ошибаются во время игры.. Складывается ощущение, что почти все дети в их команде кривые, косые, безрукие, ни на что не годные и не способные к нормальной игре. 🤯

Да, временами слышны и одобрительные выражения – когда их подопечным удается сыграть хорошо, сделать качественный розыгрыш, забить красивый бросок.

Но, к сожалению, намного чаще слышны негативные и резкие эмоциональные высказывания и выкрики в адрес детей, причем почти любого возраста.

Почему у нас так принято? В чем особенность этой нашей культуры негативного подкрепления (а правильнее было бы сказать - осуждения)?

Во многом это похоже на наследие советской системы спорта высоких достижений, где результат и отбор были важнее психологического состояния ребенка.
И когда ради достижения результатов система перемалывала тысячи, десятки тысяч детей – чтобы найти среди них таланты, самородки и довести их до олимпийских побед. А что будет с остальными, как это отразится на их психике – не важно.

Хоть я не занимался спортом на подобном уровне, но точно могу сказать, что жесткая фиксация на результате в процессе игры точно работает в худшую сторону. Потому что в этот момент ты не можешь расслабить психику и движения в ключевые моменты становятся более скованными, резкими.

В то же время когда удается отодвинуть в голове на второй план вопрос результата и сосредоточиться на процессе – ты становишься более сконцентрированным, расслабленным, уверенным и получаешь больше удовольствия от игры, от самого процесса. И результат часто бывает даже лучше.

Я для себя это точно заметил. Другое дело, что психика с детства привыкла к тому, что результат в игре это самое главное. И переключиться бывает очень сложно.

А есть и другой подход к воспитанию, который применяется, например, в норвежской системе подготовки спортсменов. Когда детям дают возможность свободно развиваться в своем темпе до подросткового возраста, получать удовольствие от процесса тренировок и не выдавливают из них результат любой ценой на раннем этапе развития.

Т.е. для них на первом месте – чтобы ребенок раскрывал свои таланты и способности в поддерживающей среде. А далее уже те, кто способен и готов к серьезной работе, идут на более интенсивные тренировки в профессиональный спорт и достижения.

Если смотреть по их результатам, особенно в зимних видах спорта, то, похоже, такая методика точно работает.

И, кстати, если мы посмотрим рейтинг стран с самым высоким уровнем счастья, то оказывается, что в первой десятке половина из них – скандинавские страны. Думаю, это не в последнюю очередь связано с их отношением к детям и меньшим уровнем давления в обществе (как в спорте, так и в других сферах жизни).

Что думаете по этому поводу? И какой подход к воспитанию детей вам больше откликается?

Я бы точно не хотел, чтобы мой сын рос и развивался в такой атмосфере, которую чаще всего создают наши российские тренеры для своих воспитанников.

Как впустить в свою жизнь что-то новое?

Мой личный опыт показывает, что сначала нужно отказаться от старого – не обязательно “сжигать все мосты”, но как минимум нужно эмоционально отпустить это старое.

Отношения, бизнес, проект, увлечения – если уже не чувствуешь в этом для себя вдохновения, не получаешь энергии и радости, значит, пришло время принять твердое решение и, возможно, завершить этот этап жизни.

Пока продолжаешь эмоционально цепляться за прошлое – неважно, дело это или отношения – новое чаще всего не приходит. А если и приходит, то на него не хватает энергии, внимания, времени.

Например, в моей жизни новые бизнесы, проекты или направления всегда возникали и получали какой-то рост только тогда, когда я внутри себя принимал решение – всё, я больше не вижу себя в текущем деле и хочу идти в новый опыт.

Так было и когда я завершал работу в направлении корпоративных спортивных проектов, и когда после танцевального бизнеса переходил в строительную сферу, и когда недавно решил вновь вернуться в спортивную нишу.

То же самое обычно и в сфере взаимоотношений – как только внутри появляется ясность по поводу отношений с конкретными людьми или средой, очень быстро внешний мир открывает двери в новые возможности и перспективные отношения. ❤️

Видимо, так устроена наша Вселенная и это один из базовых ее законов. По крайней мере, в моей жизни он работает почти безотказно.

Значит, нужно регулярно проводить “инвентаризацию” своих текущих отношений, дел, проектов и сознательно принимать решение об отказе от всего, что не дает энергию. А следом за этим Вселенная обязательно принесет что-то новое и перспективное – и вот здесь нужно быть начеку и хвататься за эту возможность.

А в вашей жизни работает этот закон? Задумайтесь, насколько вы сознательно его используете.

Как удерживать в команде сильных людей

Каждый руководитель мечтает иметь в своей команде сотрудников, за которыми нужен минимальный контроль и которые сами будут делать то, что нужно. Вы тоже?

А как считаете, если вам повезло найти такого сотрудника (не важно исполнитель это или руководитель любого уровня), нужно ли регулярно уделять ему внимание или можно максимально "отпустить на свободу"?

Мой более чем 17-летний управленческий опыт говорит о том, что обязательно нужно. Иначе вы рискуете очень быстро потерять такого сильного члена команды. И вот почему.

Управление - это процесс, который представляет собой цикл регулярных повторяющихся действий: планирование, мотивация, организация, контроль (если следовать классическому представлению о менеджменте).

Допустим, у вас появился сильный сотрудник/руководитель, который может самостоятельно выполнять часть этих этапов или даже все из них: сам может распланировать свою работу исходя из целей компании/подразделения, сам может себя мотивировать на реализацию этого плана, сам может организовать свою работу и работу своих подчиненных и сам может проконтролировать качество выполненных задач в своем подразделении.

Но здесь есть подвох - контроль подразумевает в том числе качественную обратную связь. А довольно сложно давать обратную связь самому себе.

Именно поэтому в цикле управления часто еще присутствует такое понятие как координация - фактически это можно назвать промежуточным контролем, когда мы даем обратную связь своему коллеге. И помогаем ему понять, насколько его действия совпадают с нашим видением.

Если вы собственник бизнеса, то никто кроме вас не может обладать полным видением целей компании и направления движения. И поэтому какой бы ни был опытный и сильный у вас в команде руководитель или иной сотрудник, ему нужно понимать, что он движется в правильном направлении. К той цели, которая соответствует реальным целям бизнеса и представлениям собственника.

Именно для этого нужно проводить регулярную координацию со своими непосредственными подчиненными/членами команды - давать им обратную связь по их текущим действиям и тем самым мотивировать двигаться дальше. В противном случае вы рискуете быстрым снижением мотивации человека и тем, что он начнет искать какие-то новые амбициозные цели на стороне (в новой компании, в своем деле или просто в новых увлечениях).

Кстати, недавно услышал интересную версию того, почему многие топы в крупных компаниях (банках и т.п.) увлекаются таким видом спорта как ironman (триатлон). И, похоже, это как раз про то же самое, о чем я написал выше - годами работая в корпорациях, человек перестает видеть для себя в работе какие-то новые интересные цели, начинает ощущать себя винтиком в большой системе. И вынужден искать эти цели в увлечениях на стороне.

А триатлон как раз дает такие вызовы в виде понятной цели - пройди дистанцию ironman, преодолей себя, потом улучши свои результаты, еще и еще раз. И это затягивает, потому что здесь человек может сам контролировать процесс достижения целей и получает четкую обратную связь от внешнего мира - я смог пройти дистанцию, я достиг такого-то результата.

Поэтому если хотите удерживать в команде сильных людей, регулярно уделяйте время на общение с ними.

Как масштабировать бизнес в сфере спортивных услуг?

Недавно зашел в один проект в сфере спортивно-оздоровительных услуг для его развития и масштабирования.

Суть бизнеса – детские секции или центры по баскетболу в разных районах города.

Одна из ключевых проблем – нет единого стандарта точки. Часть центров расположены на базе коммерческих спортивных объектов, где на понятных условиях арендуется площадка и организуются занятия для детей.

А часть центров расположены на базе муниципальных школ – и здесь начинается полный зоопарк решений. От личных договоренностей по условиям аренды с руководством школы до трудоустройства тренера клуба в школу в качестве преподавателя дополнительного образования.

Во втором случае – чаще всего это в итоге превращается просто в школьную секцию, где клиенты платят непосредственно в школу по квитанциям. А школа затем платит з/п тренеру. А сама компания с этого вообще ничего не получает.

Единственный бонус, который клуб вытаскивает с подобных “школьных” центров – это возможность продавать клиентам другие свои продукты – участие в Лиге, которая проходит в течение учебного сезона, лагеря/сборы и т.п.

Одна из ключевых моих задач на данном этапе – это выстроить некую систему и начать ее масштабировать.
Но для того чтобы масштабировать, нужно понимать, что мы масштабируем.

Что является ячейкой масштабирования в данном бизнесе?

Как я вижу ячейку сейчас – это центр, расположенный на базе арендованной коммерческой площадки. Где работает один или несколько тренеров, которые ведут группы детей разных возрастов. И на базе такого центра формируется одна или несколько команд, которые затем принимают участие в Лиге, проводимой клубом.

Собственно, такая одна-две полноценные ячейки на текущий момент в компании есть. И моя задача – довести эти ячейки до идеала (по количеству клиентов, конверсиям и пр. ключевым параметрам) и описать процесс развития таких ячеек.

После чего можно начинать их тиражировать. Здесь тоже есть своя определенная логика – в каком порядке и как лучше тиражировать такие ячейки. О чем напишу позже в отдельном посте.

P.S. Если вам удобнее читать меня в Max, подписывайтесь.

Как мы сами себе создаем проблемных клиентов

Я уже ранее не раз писал о том, как важно поддерживать баланс между “брать” и “отдавать” в бизнесе. Думаю, вы и сами это наблюдали.

И если вы оказываете услуги или занимаетесь агентским бизнесом, то это особенно значимо. И вот почему.

У вас есть уже какая-то экспертиза в своем деле. Если вы начинаете работать с клиентом без предоплаты, то фактически вы вкладываетесь в него/его бизнес своей экспертностью, временем, деньгами (на инфраструктуру, сервисы и пр.).

А клиент - внимание! - пока еще не вкладывается ничем в ваши отношения. И соответственно, если вы передаете результаты своего труда ему, а далее у него кривой процесс в бизнесе, он не может эффективно использовать ваш продукт и получить для себя результаты, то он может просто сослаться на плохое качество вашего продукта. И этим обосновать снижение цены/отсутствие оплаты и пр. корректировки условий.

Т.е. вы оказываетесь в явно проигрышной позиции - баланс между “отдавать” и “брать” нарушен. Вы отдали, но не получили взамен того, на что рассчитывали. Это неизбежно приведет к неудовлетворенности, разногласиям и скорее всего завершению сотрудничества.

Вот почему обязательно стоит брать предоплату за свои услуги. Если вы знаете себе цену и не первый раз оказываете подобную услугу.

Это касается любых типовых услуг - в маркетинге, трафике, продажах, подборе персонала, автоматизации и пр.

Если вы работаете без предоплаты - тем самым вы ставите мину замедленного действия в ваши отношения с клиентом. Вы снижаете свою ценность для клиента и даете возможность вас использовать.

А если клиент не готов платить вам предоплату - подумайте лишний раз, нужен ли вам такой клиент?

Проверено на собственном опыте :)

Про создание ценности в бизнесе

Вы знаете, какую ценность вы создаете своим продуктом, услугой для клиента?

А как вы думаете, клиент также как и вы понимает эту ценность? Или для него ценностью является нечто другое?

Например, заведение общепита. Собственник может думать, что для посетителей основная ценность - это широта выбора блюд. А большинство посетителей приходит сюда потому, что здесь есть скорость обслуживания. Все остальное уже вторично.

Или, допустим, маркетинговое агентство по привлечению трафика. Собственник думает, что клиент ценит возможность привлечения лидов по определенной цене (не выше некоего kpi). А для клиента на самом деле основной ценностью может быть стабильность потока лидогенерации и возможность делегировать этот процесс, не погружаясь в него сильно самостоятельно.

Почему так важно это понимать? Потому что в этом случае можно сосредоточиться на тех характеристиках продукта, которые создают эту ценность, и донесении ее до ваших клиентов.

Например, в случае с нашей услугой подбора персонала:
⚠️ Мы снижаем риск ошибки найма, чтобы бизнес не терял несколько месяцев и несколько сотен тысяч на одном неудачном найме
⏱️ Экономим время собственника/руководителя - за счет того, что вы перестаете тратить свое время на бесполезный перебор резюме и разговоры с нерелевантными кандидатами
🎯 Помогаем повысить качество управленческих решений по найму, так как выводим на финал 3-5 кандидатов, которые уже проверены по цифрам, kpi и реальным кейсам.

Это то, что наиболее ценят наши клиенты. То, что мы стараемся транслировать вовне.

Если для вас это тоже ценно и у вас стоит задача нанять сильного спеца в команду (и правильно выбрать из огромного количества кандидатов на рынке труда), обращайтесь.

Про феномен В.Седова

Посмотрел фильм М.Гребенюка про предпринимателя Владимира Седова, основателя Асконы и Доброграда.

Очень рекомендую к просмотру! По-моему, получился отличный фильм как с точки зрения качества съемки, сюжета, так и с точки зрения тех смыслов, которые транслируются через фильм.

Владимир идеальный пример предпринимателя, который, по его словам, лучше всего умеет делать только 2 вещи – собирать команду и мотивировать ее. Все остальное делает уже его команда.

А сам он на протяжении всей своей 35-летней предпринимательской карьеры занимается тем, что ищет вокруг себя перспективных людей и помогает им расти.

Наверное, самый яркий в этом плане кейс – это то, как он формировал команду для школы в Доброграде. Сам на своем частном самолете облетел несколько десятков регионов страны и посетил множество школ в поисков настоящих педагогов. Таких, которые умеют влюблять детей в свое дело, в свой предмет. И каждого из них перевозил затем к себе в Доброград.

И это человек, который владеет многомиллиардной компанией! Сам лично отбирает по регионам страны людей, которые затем будут работать в школе в построенном им городе. При том, что, как я понимаю, школа фактически некоммерческий проект, находится на дотации у города/компании. Вот что значит серьезно подходить к формированию команды!

Тот же самый подход Владимир и его команда применяла и применяет при формировании команды врачей для своего многопрофильного медицинского центра в Доброграде, который является одной из лучших частных клиник в стране. 90% персонала являются релокантами из других регионов, а все ведущие врачи клиники по сути были схантены из лучших больниц и клиник Москвы и не только.

В общем, если вы мечтаете о больших результатах в бизнесе и понимаете, что без сильной команды этого не достичь, то точно нужно учиться этому у таких предпринимателей как Владимир Седов.

Ссылку на фильм оставлю в комментариях.

Про силу личного "совета директоров"

Вчера почти целый день провел со своей группой коллег-предпринимателей в формате встречи-мастермайнда. Разбирали текущую ситуацию в бизнесе у каждого из участников и запросы друг друга.

Я ранее неоднократно состоял в разных бизнес-клубах и сообществах. Но именно вот в таком формате мастермайнд-группы работаю только последние полгода.

И должен сказать, что это один из самых ценных опытов за последнее время. Потому что каждый в группе раскрывается более глубоко. Каждый делится своими внутренними процессами в бизнесе, а где-то и личными. Это позволяет установить более глубокие связи и отношения с людьми.

Ты получаешь возможность посмотреть на свою ситуацию с разных сторон. А не только со своего одного ракурса. И найти какие-то новые нестандартные ходы или решения, до которых сам бы шел значительно дольше.

Увидеть как кто-то рядом с тобой растет в бизнесе в х1,5-2 за несколько месяцев – и понять, что это возможно и вполне реально (при правильной бизнес-модели и выбранных инструментах для масштабирования).

А еще это поддержка в сложных обстоятельствах – когда понимаешь, что не только у тебя бывает …опа в бизнесе, но и у других тоже регулярно что-то прилетает. Да и просто элементарное сопереживание от людей, которые тебя реально на собственном опыте понимают, это уже очень много.

И, конечно, это возможность делиться с другими – просто потому что вы вместе проходите определенный жизненный путь и хочется, чтобы у каждого из твоих спутников было больше успехов и радостей на этом пути!

В общем, если у вас еще нет такой “группы поддержки” или собственного независимого совета директоров, то очень рекомендую попробовать для себя данный формат.

Про переговоры

Как минимум, несколько раз на собственном опыте убеждался, что если ты “прогибаешься” в процессе переговоров под условия клиента/Заказчика/партнера, то ничего хорошего из этого не выйдет. Обычно в дальнейшем от такой сделки страдаешь не только сам, но и твой визави по переговорам – который думал, что получил более выгодные условия.

Как это чаще всего происходит?

Например, клиент хочет получить существенную скидку и всеми путями продавливает по цене. По каким-то причина нам очень нужна эта сделка – и мы нехотя соглашаемся на условия другой стороны.

В итоге мы вписываемся в сделку на условиях, которые нам явно невыгодны – маржа низкая. И в процессе исполнения обязательств уже испытываем негатив + возникает кассовый разрыв по этой сделке.

Результат – сроки срываются, клиент испытывает недовольство, начинаются претензии и новые торги, в итоге стоимость сделки для обеих сторон может оказаться даже дороже, чем изначально планировалось. И обе стороны при этом испытывают разочарование от сотрудничества.

Как избежать подобных ситуаций в переговорах?

Я руководствуюсь одним из базовых правил – любая уступка другой стороне должна делаться в обмен на что-то иное.

Например, клиент хочет снизить нашу изначальную цену – возможно, но только при изменении условий оплаты.

Или хочет изменить условия оплаты на более удобные для себя – пожалуйста, но в этом случае цена (или другие условия) меняются на более выгодные для нас.

Т.е. я рассматриваю весь набор параметров, с которыми вхожу в переговоры, в совокупности – и если в процессе меняется один, то должен измениться и какой-то другой. Чтобы сохранялся некий виртуальный баланс.

А если вы начнете просто уступать свои позиции в переговорах, то сами не заметите, как в итоге окажетесь в зависимом положении – и подпишите себя на сделку на условиях добровольного рабства. Как уже сказал, ничем хорошим это обычно не заканчивается.

Видел довольно большой опрос в одном сообществе предпринимателей от текущего месяца – в нем почти треть отметили пункт, что не знают, где брать клиентов.

При этом по моим наблюдениям за текущий месяц на основе общения с разными бизнесами всех их можно разделить условно на 2 лагеря.

Первые – в ожидании изменения ситуации на рынке. Поэтому максимально режут косты, оптимизируют команды и всячески откладывают решения по найму. И в частности, по найму продавцов и развитию продаж.

Вторые – те, кто наоборот уже с начала года готовы активно стартовать и усиливать продажи. Например, к таким относятся сфера медицины, а также b2b-сервисы и услуги для бизнесов по решению их текущих острых болей.

Что делать тем, кто находится сейчас в первой ситуации?

Я вижу тут 2 рабочих стратегии.

Стратегия 1 – работать с теми, кто уже рядом. С вашей клиентской базой. Понять текущие боли клиентов и сделать предложение для решения этих болей. В той плоскости, где у вас наиболее сильные компетенции.

И стратегия 2 – сменить ракурс обзора (не бизнес и не направление). Возможно, тот сегмент клиентов, с которым вы ранее работали, сейчас не готов платить за ваш продукт.

Какие в этом случае есть варианты?
- сменить клиентский сегмент
- изменить оффер и упаковку продукта
- найти на открытом рынке тех, у кого болит прямо сейчас, и понять, как вы со своими компетенциями можете помочь им закрыть эту задачу

Ключевое во всем этом – найти актуальную боль у конкретного сегмента ЦА. И предложить понятный способ ее решения.

Например:
• не просто настройка рекламной кампании, а окупаемая маркетинговая связка: вложил Х – получил Х1,5
• не просто разработка бота в ТГ, а решение, которое экономит до 50% времени на поддержку пользователей

Если попробовать резюмировать, то этот год не обязательно будет годом масштабирования бизнесов (точно не для всех). Скорее, 2026й – это год точных решений: по выбору сегментов, продуктов, офферов.

Именно в этом направлении я бы предложил вам искать свое конкурентное преимущество. 🧐

Как мы добиваемся конверсии более 40% в отклики от кандидатов на вакансии

На скрине пример статистики по одной из наших вакансий. Такие высокие показатели большая редкость на рынке (в среднем конверсия в районе 10%). И говорят о том, что вакансия очень интересна кандидатам и пользуется спросом.

А значит, намного выше шанс найти реально крутого кандидата.

Перечислю основные правила, которые мы учитываем и которые позволяют добиваться таких показателей:

1. Предварительно анализируем рынок труда по вакансии и предложения конкурентов.
Это позволяет находить ценные идеи, как выделиться на рынке.

2. Определяем портрет нашего идеального кандидата – кто он, какие у него боли, потребности и ожидания.

3. Выявляем преимущества компании-работодателя для кандидатов – какую ценность бизнес может дать будущему сотруднику.

4. Формулируем гипотезы о том, на что прежде всего будет откликаться наш идеальный кандидат в предложении компании.

5. Пишем ясный заголовок вакансии, из которого будет сразу понятно не только название должности, но и специфика будущей работы (например, сфера деятельности компании).

6. Создаем продающий текст вакансии по всем законам копирайтинга: в начале – фраза-крючок, чтобы зацепить внимание читателя, далее ведется читателя поэтапно через такие блоки как О компании, О вакансии, что компания может предложить кандидату и т.д.
Естественно, весь текст пишется максимально понятным и простым языком, без штампов и канцеляризмов.

7. Обязательно указываем в вакансии основные финансовые условия по этой должности (то, что можем озвучить на начальном этапе). Вакансия без конкретных цифр сразу воспринимается намного хуже.

8. Адаптируем с помощью ИИ текст вакансии под поисковые алгоритмы джоб-площадки.

9. При размещении вакансии выставляем все необходимые дополнительные настройки (опыт работы, тип занятости, ключевые навыки и пр.) таким образом, чтобы вакансия рассылалась платформой по максимальному количеству своей аудитории.
Так как вакансию не только находят сами кандидаты в поиске, но и площадка отправляет ее по своей базе релевантных кандидатов. И этот момент также нужно учитывать.

Вот такой системный подход позволяет нам добиваться максимальной конверсии в отклики и привлекать нужных нам целевых кандидатов.

А в целом о нашем подходе к найму я писал здесь. Если вам нужна помощь в решении задачи бизнеса через привлечение сильного специалиста в команду, обращайтесь.

Почему рост оборота – это не всегда рост продаж. Кейс IT-компании

Совсем недавно я писал про наш кейс по найму HR BP для IT-компании “Алтек”. И даже делился видео-отзывом от собственника.

Так вот, за прошедший месяц у нас есть обновления по этому кейсу. В декабре, спустя 2 месяца с начала работы HR BP, компания сделала оборот почти в 2 раза больше от своего предыдущего рекорда (около 12 млн.руб., из которых примерно треть - полученная дебиторка).

Т.е. фактически деньги в бизнесе как бы были, но не доходили до кассы (“зависали” у клиентов).

Конечно, это результат работы всей команды и, возможно, ситуации на рынке.

Но есть вещи, которые точно на это повлияли:
• снижение текучки в отделе продаж / отсутствие ошибок найма
• системная работа с клиентами (не только на привлечение, но и на доведение до оплаты)
• четкие и понятные цели и задачи для ОП, которые были донесены на стратегической сессии компании
• высвобождение времени собственника (он впервые за несколько лет позволил себе полноценно отдохнуть в течение пары недель в декабре)

Какой вывод тут можно сделать? Что рост бизнеса может начинаться не с новых лидов, а с наведения порядка внутри команды. А для этого нужны правильные люди на правильных местах.

Именно за этим к нам чаще всего и обращаются – помочь найти правильного человека для решения важной бизнес-задачи. 🎯