MOST

«А у меня есть другой оффер» — шантаж рекрутера или адекватный поинт?

Это частая ситуация в переговорах, и понять, блефует ли кандидат в каждом конкретном случае — нелегко. Конечно, рекрутеру может показаться, что им откровенно манипулируют и пытаются выбить прибавку.

➡️ И это далеко не всегда так

Фраза про «другой оффер» — это уже определенный уровень доверия между рекрутером и кандидатом. Теперь, когда мы знаем о других предложениях, ситуацию легко превратить в win-win, даже если «соседний» оффер крупнее по окладу.

⚡️Дело в том, что зарплата — далеко не единственный фактор выбора. Подкрепить очевидное может исследование LinkedIn Global Talent Trends, где кандидаты оценивали предложение по целому комплексу критериев: 

🔵Баланс работы и жизни (WLB) и гибкий график важен для 62% соискателей;

🔵Профессиональное развитие и карьерный рост ищет порядка 49%;

🔵Культура в команде и сильный руководитель — ключевой маркер для 40%.

➡️ Что это значит

Когда кандидат открыто говорит: «у меня есть предложение от стартапа Х, там платят на 15% больше» — он дает рекрутеру карты в руки.

Для нас это шанс понять истинную мотивацию человека и приподнести собственный оффер через другие сильные стороны: имя бренда, масштаб задач или уровень самостоятельности

🔥Впрочем, даже если кандидат блефует и другого оффера нет — остается принять правила игры: это далеко не худшее средство для достижения цели.

🔥Каждый менеджер в цепочке — это минус месяц жизни вашего бизнеса

Как то раз ученые из MIT исследовали организационную иерархию (количество уровней от CEO до линейного сотрудника) и замерили скорость принятия решений. 

Результаты получились пугающие — если верить исследованию, каждый дополнительный уровень управления добавляет от 20 до 30 дней к циклу утверждения одной стратегической задачи

🔵То есть, если между генеральным и исполнителем сидят 3 промежуточных босса — вы гарантированно теряете до 3 месяцев на ровном месте (на пустые созвоны, согласования и запрос аппрувов). 

Именно так случилось с General Motors

В 1980-х годах в General Motors иерархия разрослась до безумных 14–15 уровней управления. Чтобы согласовать дизайн новой фары или цвет коврика, проект должен был пройти через десятки комитетов. 

🔵Пока GM месяцами возил бумажки из кабинета в кабинет, японцы из Toyota (где цепочка была в 2-3 раза короче) выпускали новые модели на рынок на год быстрее.

В итоге GM потерял колоссальные 20% доли рынка США за два десятилетия, уступив ее гибким конкурентам, и в 2009 году закономерно влетел в банкротство, сожрав миллиарды долларов госпомощи.

Пример вредной «оптимизации», которая не приведет бизнес ни к чему хорошему. Кейс Circuit City 📉

В марте 2007 года боссы американского гиганта электроники Circuit City The Militant посмотрели в отчеты и решили: «мы слишком много платим людям». Совет директоров быстро принял решение об оптимизации — этот план надо было срочно закрыть.

⚡️Что сделала компания

В один день Circuit уволили 3400 самых опытных продавцов — примерно 8% штата. Причиной увольнения называли зарплату «выше рынка»: ветераны сети получали 18$ в час. Им выдали выходное пособие и предложили циничную схему — вернуться на свои же места через 10 недель, но уже на минимальную, стартовую зарплату.

Никто, конечно, не вернулся.

⚡️И тогда Circuit решили нанять студентов

Бухгалтеры посчитали, что этот гениальный ход сэкономит компании $110 млн в 2008 году и $140 млн в 2009-м.

При этом сам CEO Филип Скуновер в тот же год выписал себе компенсацию почти в $7 млн

Сразу после этого бизнес начал рушиться:

🔵Выручка тут же упала. Новички за минималку не умели продавать сложную плазму и аудиосистемы. Покупатели отказывались от некачественного сервиса и уходили к главному конкуренту — Best Buy Stratrix.

🔵Акции пошли вниз вслед за выручкой. Если в мае 2006 года акции компании стоили $30, то к концу 2007 года упали до $8, а в ноябре 2008 года пробили дно и торговались по 25 центов.

🔥Закономерный финал

В марте 2009 года сеть полностью ликвидировали, закрыв все 567 магазинов и уволив уже вообще всех — 34 000 человек остались без работы. Оказалось, что увольнять людей, которые приносят деньги — плохая затея. Тут и добавить нечего.

Тильт

«Tilt» в покере — нарушенное состояние принятия решений после серии проигрышей. Феномен был изучен нейробиологами.

☑️ Согласно исследованиям, потери активируют амигдалу сильнее, чем эквивалентные выигрыши активируют систему вознаграждения. Даниэль Канеман назвал это искажение принципом «неприятия потери»

➡️ В покере после крупного проигрыша игроку труднее рационально анализировать ситуацию, и он более склонен к риску.

Причем опыт не защищает от тильта: в одном исследовании более опытные игроки даже сообщали о более сильном тильте. Возможно, ожидая от самих себя более высокого уровня игры, они сильнее реагировали на собственные ошибки и потери.

Поэтому профессиональная стратегия после крупного проигрыша — не начинать отыгрываться, а сделать паузу или прекратить игру

Уволиться прямо сейчас или сначала взять отпуск? часть 2

👤 Вместе с Татьяной, рекрутером MOST, выяснили, стоит ли увольняться без нового оффера, как рекрутеры реагируют на частую смену работы и принимать ли контроффер. Первая часть — по ссылке.

Частая смена работы — редфлаг?

Не обязательно. Если в резюме много коротких периодов, главное — суметь логично объяснить, почему они произошли и почему следующую работу вы ищете надолго.

«Часто меняющих работу кандидатов мы негласно называем джамперами, попрыгунчиками. Но иногда смена места может быть вынужденной: я сама, например, в начале своей карьеры за одно лето сменила три компании, потому что все они все закрывались. Нужно выяснять причины переходов»

Увольняться без нового оффера — нормально?

Иногда да. Например, если человек настолько выгорел, что не готов сразу устраиваться на новое место.

«Я встречала кандидатов, которые брали несколько месяцев или даже полгода отдыха после последней работы, и только потом начинали искать новую позицию»

⏳Но если есть возможность, лучше подстраховаться и иметь на руках оффер, потому что трудоустройство может занять от месяца до полугода.

Что делать с контроффером?

«Если сотрудника годами не повышали и не пересматривали его условия, а после заявления об уходе внезапно предложили все и сразу, стоит задуматься, почему изменения произошли именно сейчас и насколько долго будут действовать новые условия»

Если же компания действительно готова дать новую должность и гарантировать улучшение условий, решение может быть рациональным.

«Многие остаются на прежнем месте работы после контроффера, потому что боятся изменений, а бояться не стоит: даже если в новой компании будет плохо, работа в ней станет ценным опытом».

Уволиться прямо сейчас или сначала взять отпуск?

👤 Вместе с Татьяной, рекрутером MOST, выяснили, как отличить обычную усталость от ситуации, когда работа действительно больше не подходит.

Это желание отдохнуть или уволиться?

«Да, эти эмоции часто путают. При усталости какая-то энергия еще остается: сотрудник сопротивляется проблемам, вступает в конфликты. А при желании уволиться возникает апатия: уже неинтересно, компания становится безразлична»

Еще одним сигналом к увольнению может стать ощущение потолка. Если хочется брать больше ответственности, развиваться, запускать новые проекты, а компания не может предложить ни нового функционала, ни повышения, то проблема не в сотруднике.

Если все-таки это желание уволиться

Стоит в первую очередь поговорить с руководителем. Иногда проблему можно решить внутри компании: получить новые задачи, перейти на другой проект или договориться о пересмотре зарплаты. В процессе важно зафиксировать договоренности:

«Чтобы не попасть в ситуацию, когда руководство кормит обещаниями, нужно уточнять конкретные сроки решения проблемы. Можно также спросить, когда и в какой форме в случае чего вам спросить руководителя об апдейтах»

Компания устраивает, но расти уже некуда — прощаться?

🔵Если сотруднику комфортно на его позиции, то проблем нет.

🔵Если хочется нового тайтла, большей ответственности или перехода на руководящую должность, отсутствие возможностей долго терпеть не получится:

«Сначала можно соглашаться на то, что есть из-за хороших условий и команды, но ''червячок сомнения'' все равно будет давать о себе знать, поэтому лучше не закрывать глаза на свои амбиции и искать что-то подходящее»

В следующей части расскажем, как рекрутеры реагируют на частую смену работы в резюме, как уходить на доброй ноте и стоит ли принимать контроффер ➡️

Спор, породивший первое бренд-медиа: история появления книги рекордов Гиннеса

🦅В 1951 году сэр Хью Бивер, управляющий директор пивоварни Guinness, отправился на охоту в графство Уэксфорд, Ирландия.

После промаха по золотистой ржанке он начал спорить с друзьями, какая птица быстрее — ржанка или красная куропатка. Ни в одной справочной книге ответа не нашлось

🍭 «Такие споры, наверняка, постоянно возникают в пабах, а решать их нечем», — подумал Бивер и решил создать книгу рекордов, которая станет и справочником, и маркетинговым инструментом для бренда.

В 1954 году он обратился к братьям-журналистам Норрису и Россу Маквиртерам, которые специализировались на сборе фактов.

Они получили задание составить компедиум суперлативов — самых высоких, быстрых, старых, больших и необычных достижений в мире.

Первая книга вышла в 1955 году

Guinness напечатала 1 000 экземпляров и бесплатно раздала их пабам по Великобритании и Ирландии.

Чтобы книги выдерживали пролитое пиво, их заламинировали ☕️

Посетителем пабов понравилось, а Guinness стали ассоциировать не только с пивом, но и с фактами и авторитетом.

К концу 1955 года Guinness Book of Records стала бестселлером в Великобритании, а к 1970-м Guinness Book of Records продавалась миллионными тиражами ежегодно и приносила пивоварне существенный доход от роялти

$400 → $15: как Apple изменила компьютерную мышь

Мы уже рассказывали, как на рынок вышли первые ПК. Компьютерная мышка прошла аналогичный путь, но если первый компьютер Apple усовершенствовали, то мышку, напротив, упростили

🖱Мышку изобрел Дуглас Энгельбарт из НИИ Стэнфорда. Это был деревянный блок с двумя металлическими колесами. В 70-м Энгельбарт получил патент.

В начале 70-х Билл Инглиш, работавший ранее с Энгельбартом, перешел в Xerox PARC. Там инженеры усовершенствовали конструкцию.

И что Xerox?

Мышку для Alto и Star выпустили. В производстве она стоила $400, и еще $300 требовалось на интерфейс подключения. У нее было три кнопки, она часто ломалась и предназначалась для ученых 🧐

Xerox рассматривала мышь как вспомогательное устройство для своих рабочих станций, а не как самостоятельный продукт.

Поэтому компания продолжила фокусироваться на копировальной технике

Что с мышкой сделал Джобс

В 79-м команда Apple посетила Xerox PARC.

Затем Джобс сформулировал задачу для дизайнеров:

«Сборка мыши Xerox обошлась в $300, и она выходит из строя в течение двух недель. Наша мышь должна быть технологичной менее чем за $15, не выходить из строя в течение пары лет и работать на формайке и синих джинсах»

Apple заказала упрощенную одно-кнопочную версию, которую можно было производить за $15. К 83 году мышь появилась в Apple Lisa, а в 84 году стала частью Macintosh — первого массового компьютера с графическим интерфейсом.

Кто что получил

🔵Энгельбарт не получил роялти за изобретение.
🔵Xerox получила $1 млн в акциях Apple, но лидером на рынке ПК так и не стала.
🔵Apple превратила лабораторное устройство в массовый продукт и получила очень много денег.

При этом НИИ Стэнфорда лицензировал патент Apple примерно за $40k — смешные деньги для такого устройства

Может ли сотрудник зарабатывать больше руководителя — часть 2

👤 Разобрались вместе с Аленой, HR MOST. Первая часть — по ссылке.

Должен ли руководитель знать зарплаты своих сотрудников?

Да: руководителю важно понимать, сколько получает каждый сотрудник, насколько его доход соответствует результатам и рынку и есть ли риск его потерять. Иначе компании придется снова тратить ресурсы на поиск и адаптацию нового человека.

Должны ли коллеги знать зарплаты друг друга?

Необходимости в этом нет. Это особенно чревато, если условия разных специалистов внутри команды отличаются, хотя позиции кажутся схожими:

«Каждый считает себя самым экспертным специалистом, и если оказывается, что у коллеги зарплата выше, это вызывает недовольство»

Если же информация уже всплыла, различия нужно аргументировать.

Как объяснить сотрудникам, почему они получают по-разному?

Неважно, раскрывали ли вы конкретные зарплаты коллег — сотрудник должен понимать, чем отличаются уровни специалистов: уровнем ответственности, влиянием на бизнес, требованиями к экспертизе или чем-то еще.

Сотрудник может фактически выполнять задачи более высокого уровня, но формально оставаться на младшей позиции. Тогда закономерно возникает вопрос: почему его уровень ниже? Прозрачные критерии грейдов помогают избежать такой ситуации.

Высокая зарплата = пора становиться руководителем?

Нет. Если сеньор зарабатывает больше своего руководителя, это не означает, что его нужно срочно повышать.

«Не каждый хочет быть руководителем, кому-то нравится выполнять просто текущие обязанности и не брать ответственность за свою команду.

Кроме того, отличный специалист не обязательно станет отличным руководителем. Для управления командой нужны отдельные навыки: работа с людьми, стратегическое мышление, управление процессами, взаимодействие со стейкхолдерами и способность отвечать не только за собственный результат»

⚡️Именно поэтому сильные компании создают две карьерные траектории: экспертную и управленческую. Сеньор-специалист может расти в экспертизе и получать больше тимлида, не становясь менеджером.

Может ли сотрудник зарабатывать больше руководителя?

👤 Разобрались вместе с Аленой, HR MOST.

«Вообще зарплата руководителя не обязана быть самой высокой в команде. Уровень компенсации формируется по нескольким критериям: хард скиллы, масштаб и объем выполняемых задач и основополагающее — уровень ответственности»

Руководитель обычно получает больше, потому что отвечает за результат всей команды, но это не мешает сильному специалисту обойти его по доходу.

Что помогает специалисту зарабатывывать больше руководителя

🤍 Редкая экспертиза. За нее бизнес готов переплачивать: найти уникального эксперта иногда дешевле, чем годами компенсировать его отсутствие.

🤍 Бонусы, привязанные к результату. Доход специалиста может зависеть от количества привлеченных клиентов, партнеров, FTD или выручки. А вот доход хеда не всегда растет пропорционально результату одного выдающегося менеджера.

На каких позициях в iGaming это распространено

🔵В медиабаинге и аффилейт-направлении;

🔵В креативных направлениях:

«Хороший, к примеру, дизайнер, может иной раз зарабатывать гораздо больше самостоятельно, нежели его руководитель, управляющий командой из 10 человек. Такие специалисты работают в нескольких компаниях и выполняют сложные, нестандартные проекты»

Может ли руководитель с виду получать меньше, но иметь больше в перспективе?

Да, и иногда хед сознательно выбирает меньший фиксированный доход, если у него есть процент от прибыли компании или другая форма участия в результате бизнеса.

Более того, руководитель может рассматривать такую позицию как долгосрочное участие в бизнесе: построить команду, обучить заместителя и в дальнейшем получать свою долю прибыли, контролируя процессы уже на другом уровне.

В следующей части расскажем, нужно ли разглашать размеры зарплат, всем ли стоит переходить на руководящую должность и как объяснять сотрудникам, почему они получают по-разному ➡️

Ушел из компании — стоит ли возвращаться?

⚡️Boomerang employee — сотрудник, который ушел из компании, поработал в другом месте, передумал 🙂 И вернулся к прежнему работодателю

Термин относительно новый, поэтому на русский пока не адаптирован. Самой же практике, конечно, уже много лет.

Поощряют ли компании возвращение?

Для некоторых работодателей уход — проявление отсутствия лояльности, поэтому обратно они не нанимают.

Но не все так категоричны: IBM в 60-х, например, имела неформальную политику «once an IBMer always an IBMer» поощрявшую возвращение бывших сотрудников.

McKinsey тоже систематизировала практику в 70-х: бывшие консультанты переходили в корпорации, правительство и инвестиционные фонды, создавая для компании мощную сеть контактов.

В цифрах

Опрос Workforce Institute и WorkplaceTrends показал:

🔵15% работников возвращались к бывшему работодателю;
🔵40% были готовы рассмотреть возвращение;
🔵85% HR-специалистов за последние пять лет получали заявки от бывших сотрудников;
🔵40% работодателей нанимали примерно половину бывших сотрудников, подававших заявки.

Более свежие данные LinkedIn показывают, что в 2021 году бывшие сотрудники составляли 4,3% всех новых наймов в США против 2% в 2010 году.

Почему компании нанимают обратно

Бывший сотрудник уже знает продукты, процессы и корпоративный контекст. Компании проще оценить его реальный вклад, а адаптация обычно проходит быстрее.

Почему сотрудники возвращаются

Потому что это просто: сотрудникам уже известны стиль управления, ожидания и рабочая среда.

💲К тому же, по данным Visier, возвращавшиеся сотрудники в среднем получали примерно на 25% больше, чем до ухода

Поэтому оффбординг не менее важен, чем онбординг: нужно уметь красиво уходить и провожать ☝️

Одиночество CEO

⚡️Феномен «управленческого одиночества» был задокументирован в исследовании HBR в 2012 году:

🔵50% CEO сообщали, что испытывали чувство одиночества в своей роли,
🔵61% из них считали, что это негативно влияет на их производительность.

Топ-менеджер может постоянно находиться среди сотрудников, но не иметь человека, с которым безопасно обсуждать сомнения, ошибки и непопулярные решения.

➡️ Чем выше должность, тем меньше людей готовы открыто возражать руководителю — и тем выше риск, что вокруг него сформируется «информационный вакуум».

При этом только треть говорила с кем-либо о своем состоянии — культурная норма «CEO должен быть сильным» создавала барьер для признания уязвимости

Этичный маркетинг: как отсутствие денег на упаковку может выделить бренд

⚡️В 1976 году Анита Роддик открыла первый магазин The Body Shop в Брайтоне и случайно изобрела этический маркетинг.

На запуск бизнеса она и ее муж Гордон взяли банковский заем в размере $5,5k. Анита продавала косметику в многоразовых флаконах и рассказывала покупателям истории об ингредиентах.

«Мы перерабатывали все не потому, что были экологичными, а потому что у нас не хватало бутылок»

Этичное УТП

Пока бренды делали ставку на красоту и статус, The Body Shop продавал позицию: отказ от тестирования на животных, ответственное происхождение ингредиентов и уважение к природе.

🔵В 1986 году компания вместе с Greenpeace запустила кампанию против китобойного промысла,
🔵В 1996 году — передала Европейской комиссии петицию против тестирования косметики на животных с 4 млн подписей.

➡️ К 1984 году The Body Shop вышел на биржу, имея 138 магазинов.

Переломный момент

В 2006 году L’Oréal приобрела The Body Shop, что вызвало шквал критики: практики L’Oréal активистами осуждались. Поступок аудитория не очень поняла 😐

Да и без сделки имелись нюансы: у The Body Shop были вопросы к качеству продуктов, появлялись «этичные» конкуренты, а бренд не всегда успевал обновлять ассортимент и развивать цифровые каналы.

Итог

В 2023 году бренд был продан Aurelius, а в феврале 2024 года британское подразделение перешло под внешнее управление.

Иногда именно ограничения помогают бренду найти свое настоящее лицо. Жаль, правда, что одного УТП недостаточно, чтобы удержаться на плаву

Сначала «кто», потом «что»: как правильно выстраивать бизнес-стратегию

⚡️Сколько компаний из списка Fortune 500 сумели перейти от обычных результатов к выдающимся и удерживать их не менее 15 лет?

Ответ: 11 из 1435.

К такой цифре пришел Джим Коллинз в своем исследовании. Оно охватывало компании из списка Fortune с 1965 по 95 год, а результаты и выводы опубликованы в книге Good to Great.

Что объединяло эти компании

Их руководители не сразу определяли стратегию и план развития. Они сначала подбирали правильных людей, расставляли их на подходящие места, увольняли неподходящих и только после этого решали, куда двигаться.

Вывод получил название «сначала кто, потом что». Коллинз объяснял идею метафорой автобуса: «Сначала посадите правильных людей в автобус, неправильных высадите, а затем решайте, куда ехать».

Что на самом деле важно в сотруднике

Самостоятельность, а также умение принимать сложные решения и сохранять эффективность, когда направление бизнеса меняется.

Коллинз подчеркивал: «правильный человек» определяется характером, внутренней дисциплиной и способностью действовать в интересах компании, а не только опытом или набором навыков.

Два вывода

🔵Овнеру и рекрутеру: вакансию нельзя закрывать только ради скорости. Иногда лучше дольше поискать человека, который усилит команду и выдержит изменения, чем быстро нанять «так себе» специалиста.

🔵Кандидату: на собеседовании руководителю важно не только оценить ваши скиллы, но и понять, что вы сможете справляться с изменениями.

Обратный подход тоже может быть эффективен, если у вас, как у Apple, сильная идея/продукт и очень четкое представление о том, что нужно создать. И сами вы похожи на Джобса 😆

«Когда планируете детей?» — зачем HR задают вопросы о вашем семейном положении

Попросили HR MOST Татьяну приоткрыть завесу этой тайны и поделиться реальными кейсами ➡️

Семья как мотивация

При трудоустройстве, например, афф-менеджером, наличие семьи и детей может быть плюсом — значит, у человека есть мотивация много зарабатывать. Некоторые хэды считают этот фактор преимуществом кандидата, хотя семья и далеко не единственный «двигатель прогресса».

«Мне нужно понять, есть ли у человека мотивация хорошо зарабатывать и много работать. Но как таковая информация — женат он или не женат — мне особо не нужна»

Дети — чтобы оценить доступность

О возрасте детей спрашивают, чтобы понять, насколько кандидат сможет соблюдать рабочий график. Если ребенок маленький, рекрутер может уточнять, есть ли помощь няни или родственников и кто занимается ребенком в течение дня.

«Совмещать рабочую нагрузку с воспитанием маленького ребенка мало кому посильно, поэтому кандидату, который каждый день остается один на один с ребенком, могут отказать»

При чем здесь муж и командировки?

Кандидата на позицию афф-менеджера могут спросить, как его/ее супруг/а относятся к командировкам, конференциям и афтепати — просто на всякий случай.

«Сам факт наличия супруга не говорит, сможет ли человек выполнять рабочие обязанности, но я иной раз спрашивала: как ваш муж отнесется к тому, что нужно ездить по конференциям и афтепати? Нам важно, чтобы это не стало ни для кого сюрпризом»

Количество членов семьи имеет значение?

Если компания релоцирует сотрудника вместе с семьей, то оно влияет на организационные вопросы и стоимость релокации. Но релоцируют, как правило, не сразу после найма, поэтому на интервью такой вопрос вряд ли возникнет.

Вопрос переходит границы — что делать?

Вопросы о семье из праздного любопытства без объяснения их цели некорректны. Если у вас пытаются узнать, почему у вас нет детей, то ответить можно общо или в принципе не отвечать.

Главный ориентир простой: если рекрутер не может объяснить, как вопрос связан с работой — это повод насторожиться.

Коллеги, давайте побрейнштормим

⚡️Термин «brainstorming» был введен рекламщиком Алексом Осборном в 1939 году.

Изначально правила были строгими: никакой критики идей в процессе генерации, поощрение любых даже абсурдных предложений, количество важнее качества. Современныей корпоративный «брейншторм» нарушает большинство из этих правил.

А по данным исследований некорректный брейншторм еще и менее эффективен, чем индивидуальная генерация идей с последующей групповой оценкой ☝️

Может все-таки виноват начальник?

В 2009 году Линн Тейлор опубликовала книгу «Приручить офисного тирана. Как совладать с детским поведением начальника и преуспеть на работе» — руководство о том, как общаться с боссами из категории «особо опасен».

Офисный Тиран у Тейлор — руководитель, который под влиянием стресса или собственного эго не способен управлять эмоциями. Он требует немедленного внимания, меняет решения, присваивает чужие заслуги, микроменеджерит или наказывает сотрудников молчанием

$400 млрд потерь из-за боссов

В исследовании 'State of the American Manager' Gallup приводит такие цифры:

🔵влияние не вовлеченных менеджеров на экономику США — $319–398 млрд потерянной производительности ежегодно.

🔵почти каждый второй хотя бы раз увольнялся, чтобы избавиться от своего руководителя.

🔵только 35% американских менеджеров были вовлечены в работу, что сказывалось на состоянии команды.

Что делать с Офисным Тираном

Не станем рекомендовать вам никаких конкретных вопросов для интервью: навряд ли рекрутер признается, что ваш будущий хед неуправляем. Но явление, увы, повсеместное, и если с хедом не случился мэтч, стоит продолжить рассматривать входящие предложения о работе.

📝Если место менять не хочется, можно прочесть книгу — правда, пока она доступна только в оригинале. Называется «Tame Your Terrible Office Tyrant™ (TOT): How to Manage Childish Boss Behavior and Thrive in Your Job».

Вкратце, автор предлагает использовать воспитательные приемы: сохранять спокойствие, заранее проговаривать ожидания, предлагать варианты решения и не отвечать на вспышку агрессией 😇

Что делать, если компания 13 лет теряет деньги

Роберт Таунсенд стал CEO Avis в 1962 году, когда компания 13 лет подряд была убыточной. Он уволил корпоративного юриста, личного ассистента и весь PR-отдел, отменил привилегии менеджмента и лично отвечал на звонки клиентов.

За три года Avis вышла в прибыль, а в 1970 году Таунсенд опубликовал свою книгу «Up the Organization»

Почему стоит прочесть

Книга написана в алфавитном порядке без глав — 97 коротких эссе по одному-два страницы каждое. В оглавлении — «расизм», «любовницы» и прочий базовый минимум для успешного успеха 😎

Все 50 лет книга остается бестселлером, текст после выпуска ни разу не редактировали.

Пара цитат для ознакомления

🔵«Никогда не позволяйте HR-отделу нанимать кого-либо важного».

🔵«Никто не должен быть CEO чего-либо дольше пяти-шести лет».

🔵«Большинство менеджеров жалуются на нехватку способных людей и ищут их снаружи. Нонсенс. Используйте правило 50%: найдите внутри человека с историей успеха и аппетитом к работе. Если он на 50% подходит — дайте должность. Через полгода он вырастет на остальные 50%».

🔵«Многие говорят о делегировании, но делегируют только „собачью работу". Настоящий лидер делает столько „собачьей работы" за своих людей, сколько может, и делегирует важные дела — это создает климат роста».

🔵«Смертельный факт о непотизме: действительно хорошие люди не пойдут к вам работать или уволятся, когда заметят вашего дядю, брата, племянника, жену, любовницу или сына в штате».

Но лучше читать полностью — навряд ли одна только ротация руководителей, например, выведет компанию из кризиса 😇

Первая реклама в истории интернета

🖱появилась 27 октября 1994 года на сайте HotWired — баннер компании AT&T с вопросом "Have you ever clicked your mouse right HERE?" и стрелкой, указывающей на баннер.

Тогда никто еще не понимал, как именно нужно просить пользователя кликнуть по рекламе, да и сами юзеры делали это впервые ⌨️

CTR составил 44% — сейчас такой результат практически недостижим

Пользователь попадал на интерактивный виртуальный тур по художественным музеям. AT&T спонсировали раздел искусства на HotWired и постарались предоставить юзеру любопытный опыт, а не сразу отправлять его на рекламный лендинг.

Бизнес-цитата со смыслом

Мысленные эксперименты для принятия важных решений звучат как цитаты из бизнес-пабликов: когда они ничем не покдреплены, верится в их эффективность с трудом.

«Стены существуют только у нас в голове» и так далее 🤔

Поэтому делимся одним таким экспериментом, подкрепленным кейсом.

Джефф Безос в Уолл-стрис

В 1994 году Джеффу Безосу 30 лет. Он уже успел стать одним из самых молодых старших вице-президентов D.E. Shaw — престижного хедж-фонда Уолл-стрит. Безос зарабатывает там несколько сотен тысяч долларов в год и рассчитывает на солидный годовой бонус, но в середине года решает уйти и отказаться от него.

Причина ухода

Джефф Безос узнал, что использование интернета стало расти примерно на 2 300% в год — нужно «залетать». Перед уходом Безос обсуждает идею с руководителем, Дэвидом Шоу.

Шоу напоминает, от чего Безос отказывается: у него блестящая карьера и возможность быстро продвигаться внутри компании. Дэвид просит Джеффа взять два дня на размышления.

В общем-то мысленный эксперимент

Стар как мир. Безос назвал его «принцип минимизации сожалений»: представить себя в 80 лет и спросить, о чем он будет сожалеть сильнее — об уходе с хорошо оплачиваемой работы или о том, что не попытался воспользоваться началом интернет-революции.

Решение принято

Безос с женой Маккензи отправляются на запад. В Форт-Уэрте отец Безоса отдает им старый Шевроле Блейзер 1988 года, и чета едет в Сиэтл. По дороге Безос работает над бизнес-планом. В том же 1994 основывается Amazon.

⚡️Изначально компания называлась Cadabra, но после того как юрист услышал название как «cadaver» (труп), Безос отказался от него и выбрал Amazon