Машкин папа. Консультант

- Папа, а кто такие эйчары?!? И почему они злые?
- Ну, это такие специалисты, которые… а ты откуда это слово взяла?
- из сказки, нам в садике читали
- ?!?
- Ну там прилетела добрая фея, махнула волшебной палочкой и рассеялись злые эйчары!

Это продолжение. Начало☝️ тут

7. Настоящие причины результатов почти не заметны

Усилия, которые создают цельность, не заметны именно потому, что благодаря им ничего не развалилось.
Их вклад в ЕБИТДУ не выглядит как подвиг. Он выглядит как «ну просто все нормально работает».
Но «нормально работает» - это результат кропотливого труда, в который не вмешались только ради отчета по оптимизации.

Этой зимой сколько было снега и остановок подвижного состава. А причина в том, что сократили оптимизировали тех, чью фотографию рабочего дня делали только летом.

8. Проблема часто не в людях, а в условиях

Люди не включаются, молчат, конфликтуют, не берут ответственность и не проявляют инициативы.
Это никогда про личность.

Это про ясность ролей.
Про безопасный формат для несогласия.
Про язык для сомнений.
Про совещание, где можно сказать правду без карьерного самоубийства.

Если подняться вверх по течению, то можно увидеть – как изменить конфигурацию, в которой люди действуют, если хочется включенности и инициатив.

9. Цветы нельзя произвести, их можно только вырастить

Доверие невозможно навязать. Управленческую зрелость невозможно внедрить. Культуру и отношение к чему-то нельзя «запустить» презентацией.
Есть скорость рывка. А есть скорость созревания.
В организациях, где ценность создает не столько искуственный интеллект, сколько интеллект живой, внимание к потенциалу ситуации и умение остановиться часто оказывается быстрее эффективнее, потому что не создает столько отката, сопротивления и фальши

Пиши в личку, если хочешь обсудить любой из этих пунктов в своем бизнесе - у меня сейчас эксперимент назревает,
и я очень хочу его потенциал разглядеть
А обсуждение "чужого" мне в этом очень помогает, всегда

Что такое эффективность в неопределенности и как можно строить свою стратегию эффективно?

Я в сингулярности: развороты в нашей стратегии требуют переосмысления фич, которые поворачивают продукт к другим рыночным нишам, а революции в технологиях, - ну как цунами – смывают старое и приносят неизведанное, требующее внимания и сортировки. И так – каждый день.

Примерно тоже самое, только с другой бутафорией и реквизитом, происходит у ряда моих клиентов – от производства до проектных компаний
Вне переговорки мы обсуждаем вечное – эффективность

Логика, в которой мы привыкли жить и развивать (что угодно, включая себя):

цель → план → чья-то воля → действие и усилия  → результат  → оценка по метрикам

Если кратко:  
Придумай вдохновляющее Видение, смоделируй, добейся, чтобы реальность стала этому соответствовать. 

Первые три года Яндекс-Лавка инвестировала в усилия, чтобы мы поверили в то, что продукты можно выбирать по фоточкам

Есть альтернативный / дополняющий / меняющий парадигму подход:

ситуация → потенциал → условия → созревание → другая ситуация 

Если кратко: 
Разгляди, что уже созревает. 
Помоги, создай условия. 
Позволь результату возникнуть и проявиться другой ситуацией

Кто-то обозначает это восточным или даже китайским подходом к эффективности, но по моим (житейским, без исследований) такой взгляд распространен и в западной части планеты

Это действительно другая философия, другой способ думать о лидерстве, команде, изменениях, собственных действиях и выборах, особенно когда все вокруг нестабильно и план устаревает раньше, чем успеваешь его долистать.

1. Потенциал есть у всего, а не только у людей

Мы часто фиксируемся на ярком симптоме, не замечая что стоит за ним.
Например
Команда завалена операционкой, но «критикует» слишком требовательных клиентов - это потенциал для честной оценки и пересборки продукта/ части процессов.
Лидер больше не может управлять развитием бизнеса через контроль - это потенциал для...

2. Вдумчивая сторона такого взгляда на эффективность выглядит скучно:

Нет акцента на ярком Видении, ничего не имеющего общего с текущим состоянием, нет подвига в KPI и выгорания в процессе разрывания штанов в упражнении про невозможный шаг... "Нет акцента" не равно "нет речи"

3. Созидательное бездействие иногда эффективнее суеты

Это отказ от быстрых и лишних (как потом выяснится) вмешательств и корректировок
Не суетиться. Не вмешиваться из тревоги. Не разрушать созревающий процесс нетерпеливым «ну давайте уже быстрее».
Очень трудно научиться тому, чтобы не делать лишнего.

4. Жизнеспособность решений видна «выше по течению»

Сколько раз я модерировал обсуждение корпоративной ценности "Честность"?
Честность в бизнесе - это не столько способность человека вести сложные разговоры, а условия, при которых взаимоисключающие интересы находят возможность пересечься в момент зарождения конфликта, а система построена так, чтобы снимать возникающее напряжение до того, как оно начнет создавать проблемы и ограничения в последствиях.
Такой подход требует практики «медленного времени», которая часто становится жертвой нашей торопливости

5. Косвенно направленное действие часто сильнее прямого

Осмелиться усомниться в уровне готовности завода к остановочному ремонту = угроза, которую сметут статусные топ-менеджеры

Упаковать это в игру, в которой может быть легализовано сомнение, хотя бы по другому вопросу = дать почувствовать, что скептик не враг, а датчик нежелательных последствий и увидеть реальные угрозы, поднявшись «вверх по течению»

И открытость в диалоге про готовность завода к остановочному ремонту начинает появляется без насилия.


6. Победа без битвы

Можно ли не выиграть тяжелую битву, а сделать ее ненужной? Вообще-то, это фундамент русского рукопашного боя по А.Кадочникову

А в бизнесе?
Не сломать сопротивление, а понять, какую функцию оно выполняет и что именно оно «кричит»?.
Не продавить изменения, а создать такую очевидность, при которой людям легче войти в новое, чем держаться за старое, сформировав еще и технику безопасности для тех, кто пока опасается.

Продолжение 👇

5 вопросов, которые полезно задать себе до любых изменений, особенно сейчас

Маша иногда строит домик из всего, что попалось под руку.

Кубики
Карандаши
Одеяло
Одну подозрительную крышку от кастрюли

Потом домик падает

И первый порыв — добавить еще один кубик

Последнее время у моих клиентов усиливается нерв и суетливость, очень похожие внешне на очень классную игру - строительство домика из того, что попалось в поле зрения

💰 Выручка (факт и прогноз) падает - режем структуру
😬 Люди подвисли в тревоге и не выпрыгивают из штанов - надо корректировать систему мотивации
📏 KPI не помогают — добавляем еще KPI, которые помогут первым KPI
🤩 Встреч много, результата мало — добавляем еще одну маленькую, но очень специальную встречу про результат

Но домик падает не потому, что мало кубиков или одеял
А потому что никто не понял, какой дом мы строим и какую роль в нем будет играть подозрительная крышка, которая вчера (во вчерашнем домике) была очень уместной

И да, само строительство - бесспорно, рождает энергию, драйв, азарт - а вместе с ними - идеи и понимание, что именно мы строим, и может даже - зачем на самом деле мы строим...
Поэтому 5 вопросов ниже - своего рода "мини-повестка" персональной страт сессии перовго лица



1. Что должно стать другим в реальности?
Не в презентации. Не в регламенте. Не в красивой таблице...
А в поведении клиентов, команды, руководителей, денег, сроков.

2. Какой результат я назову победой? А какой - посредственностью? В чем между ними принципиальная разница?
Если ответ звучит как «чтобы стало эффективнее» — это еще не ответ.
Победа должна быть такой, чтобы ее можно было увидеть без гадалки и годового отчета.

3. Что сейчас мешает этому результату проявиться?
Не кто виноват, а что именно не дает системе двигаться: где реально узкое место, разрыв, лишнее согласование, слабая аналитика, страх решения, ручное управление

4. Какую новую способность должна приобрести/ потренировать компания?
Выигрывает не тот, у кого однажды появились ресурсы, а тот, кто умеет их переосмысливать и пересобирать.
Видеть изменение. Брать возможность. Своевременно и адекватно перестраиваться.

5. Что мы проверим маленьким экспериментом, а не большой реформой?
Хорошее изменение сначала можно потрогать.
На одном подразделении. На одном продукте. На одном управленческом цикле.

Порой эти 5 вопросов притормаживают суету всего лишь на 12 минут и помогают определиться с направлением - куда именно реально нужно бежать и за кубиками ли

Пять измерений радости.
И дома, и в офисе

Что для тебя радость?
Просто приятная эмоция, или может - короткая вспышка удовольствия?
Когда ты получаешь/ платишь ежегодный бонус - ты радуешься?

Я ощущаю радость как ощущение расширения жизни

Моменты, когда :
🟢 я по-настоящему живой, я могу...
🩶 мой (во многих смыслах) мир радует других

Каждый из нас ищет смыслы, строит отношения, делает свои (?) выборы и выходит (?) за пределы как будто заданного

И чувствует отклик на этой ощущение авторства, субъектности в собственной жизни, пусть и на некоторое время отданной в аренду своему работодателю

Поэтому радость имеет несколько важных измерений:

1️⃣Радость как ощущение: «я на своем месте»
Когда чувствуешь, что здесь не случайно, что что-то отвечает именно тебе и именно благодаря твоим усилиям.

Не эйфория, а именно проживание своего пространства-времени.

2️⃣ Радость как эффект встречи
Одна из самых подлинных форм радости рождается в долго- и не долго -жданных встречах, когда тебя ждут не как «функцию», а именно тебя, твое отношение и твою силу


3️⃣ Радость как побочный эффект творчества
Когда мы создаем, пробуем, открываем, рискуем, учимся - мы проживаем много всего, но не всегда - радость.

Ты знаешь, что не каждый риск и открытие, не каждый урок и маленький шаг в неизвестность - рождают радость.

Это моя главная мысль:
радость не всегда приходит с достижениями; подлинная радость приходит в самом шаге расширения своих возможностей

4️⃣Радость как сопротивление обезличиванию
В офисах, где из человека создают средство производства, чтобы измерить, нормировать, сравнить, сделать удобным, радость становится внутренним стержнем.

Радоваться = не позволить себе превратиться в пустой, бездушный механизм, повышающий Ебитду / производительность...

Это способ сохранить жизнь в мире, где все время растет энтропия

5️⃣ Радость как КПЭ яркости жизни

Страх сужает
Стыд сковывает
Унижение уменьшает

А радость, напротив, говорит: во мне сейчас больше жизни, чем нужно для простого выживания/ функционирования.
Я живу и поэтому справляюсь

Я не просто справляюсь - я живу, благодаря или вопреки


Что точно не рядом?

удовольствие - может быть просто реакцией на удобство;

веселье - может быть ситуативный эмоциональный подъем;

а радость - это состояние, соединения и проявления – своих достоинства, смыслов, свободы и сопричастности

Множить радость через своих сотрудников - не «как развеселить и развлечь», а :

• есть ли у него время и пространство быть собой;

• чувствует ли он свою ценность;

• может ли он выбирать и как;

• есть ли у него пространство соучастия, любви, творчества, признания;

• не переходит ли он в режим страха оценки и отвержения?

📉 Там, где царствует контроль и никто кроме него, радость мельчает

🔁 Там, где результат и успех любой ценой, радость подменяется возбуждением

📈 Там, где ценится достоинство, появляется возможность для подлинной радости

Радость - это проявление настоящего себя в движении жизни - в серых офисах, на производственной площадке или в n8n

А как твой бизнес проявляет жизнь и умножает радость?

Продолжение про смекалку в бизнесе и сегодня - про нее как про стиль поведения твоей организации


Деньги что ли тут, Зин?
Последние годы российское производство (про него у меня в этой теме опыта больше, чем про ритейл и платформы) живёт в режиме дефицита - квалифицированных людей, недорогих денег, резервов в цепочках.

Даже если ситуация “охлаждается”, давление на затраты, и риски - там, где вчера все было «ок» - остаются реальностью и проявленная в реальном поведении бизнеса на рынке способность (а не просто умение) быстро и "в нужную сторону" лавировать что-то становится таким важным...

Кому все еще важна “самая умная/красивая презентация”?

Держатся и двигаются (не всегда, правда, к росту) те, кто
👉 быстро видит реальность,
👉 делает быстрые проверки и
👉 перестраивается без войны функций (это прям очень редко бывает, межфункциональные войны - нужны для сплочения внутри колодцев)

Это и есть смекалка как часть поведения организации -то, что я называл выше смекалкой человека становится частью рутины и одним из правил игры компании: от директора до смены и участка. И хорошо, если это положительно влияет на финрез в т.ч. через проявленность как конкурентное преимущество, а не формальное наличие всего на своих местах (такая маска для внимательного контролера)

Как измерить:

Индекс батарейки смекалки бизнеса я измеряю по 5 компонентам
ПП-ВПТ:
"Правду поисследовали – варианты протестировали-тиражировали"

• T (Truth / Правда):
реальность без "пудры” быстро попадает в управленческий контур

• F (Framing / Исследование- Переформулирование):
в компании находят “узел”, а не лечат симптомы

• O (Options / Варианты ходов):
вместо единственного плана — 3–7 опций + быстрый выбор

• C (Coalitions / Проведение через людей):
решения не вязнут, проходят через функции/власть/страхи

• E (Experiments / Тесты-Тиражи):
гипотезы проверяются быстро и дёшево, удачное тиражируется

Иногда я считаю потенциал (сложить),

но чаще – шутливый «коэффициент смекалки в Ебитде»
(перемножить с учетом веса до интегрального), честно применив шкалу (см карточку)

Как мы "не для галочки" приживляем компоненты формулы в жизни компании?
Признаюсь честно, у меня нет возможности влиять на среду.

Поэтому, чтобы реально повлиять на поведение бизнеса, мы влияем на его
🔤 строение (что меняем в структуре),
🔤 силы (процессы) и
🔤 связи (системы - тут не только про ИТ)

Вот честно, людей стараемся трогать в последнюю очередь - им итак не просто

что конкретно с примерами про эти С – в следующий раз

Вам чудесных февральских выходных

#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Еще по теме смекалки в бизнесе:

🪞 сканировать смекалку
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж

Искаженное опытом и профдеформациями мое восприятие читало как метафору:

«сделайте так, чтобы огромная проблема исчезла у клиента из поля зрения», но по-честному...

это означает не фокус, а реально перестройку «закулисья», то бишь – внутренней среды бизнеса — процессов, стимулов, данных, распределения ответственности...

Я увидел и записал три прямые аналогии с консалтингом :

1) Сцена ≠ закулисье: клиент покупает эффект, но платит за механику

В магии зритель покупает не «движок» трюка, а ощущение: невозможное стало реальным.
В консалтинге то же самое: пользовательский эффект («стало быстро/просто/надёжно») достигается инженерией потока, решений и ошибок, которую клиент обычно не хочет видеть и ну очень устает, если с ней сталкивается

2) Управление фокусом внимания клиента: снижать когнитивную нагрузку, пряча сложность в «закулисье» процесса

Лучшие иллюзии не «обманывают» зрителя, а бережно управляют его вниманием, чтобы он не утонул в лишней сложности. В консалтинге это соответствует дизайну решений: показывать фронту простое правило, а сложность прятать в правилах, исключениях, автоматике, регламентах. Не во всех проектах у меня это получается сейчас на том уровне, который хочется (может, конечно, это перенос… потому что я реально все закулисье в каждом проекте вижу?)

3) «Невозможное» получается портфелем опций и короткими пробами
Магия, оказывается, исторически рождалась итерациями: прототип, провал, доработка, репетиция, контроль риска.
В консалтинге интересные результаты и эффекты от них появляются так же: проблема, метрики, диагностика, концепция, несколько ходов, недорогие тесты, затем масштабирование.

Подспубдно со строчками про провалы магических фокусов, публичные разоблачения - терзал себя вопросом: как структурировать яркие примеры B2C-«фокусов» (понимаете о чем я)?

В следующий раз поделюсь получившейся у меня типологией «фокусов», порой ставящих экзистенциональный вопрос первым лицам

#фокусы

Машкин папа. Консультант

Еще по теме фокусов и магии в бизнесе:


📞 Фокусы в B2C и к чему они могут приводить

Дорогие друзья!

С наступившим Новым годом каждого из Вас, стратегии, тактики и «динамические способности» ваших компаний 😊

Многим из вас я писал персональные поздравлялки и отправлял цифровой подарочек :) Спасибо за то, что пользуетесь и делитесь с миром :)))

На праздниках мы с Машей много играли, путешествовали и даже немного тренировались в магии, что привело к двум неожиданным эффектам:
1. Я записал массу цитат и вопросов, отвечать на которые буду тут в этом году
2. Кое-какие вопросы побудили меня взять в руки книжку «Исчезающий слон» (не тот, что на танцполе, нет!), а отдохнувший ум неустанно проводил аналогии…


Стейнмайер пишет не учебник «как делать трюки», а описывает историю индустрии невозможного: как иллюзионисты конкурировали, изобретали механизмы, режиссуру внимания и целые спектакли, чтобы зритель видел одно, а происходило другое.

Центральный образ — знаменитая история об «исчезающем слоне» (как символе трюка, который кажется невозможным именно из-за масштаба)

#фокусы

Машкин папа. Консультант

Далее по теме фокусов и магии в бизнесе:

😜 Фокусы в консалтинге
📞 Фокусы в B2C и к чему они могут приводить

Продолжение предыдущего поста

Чем я измеряю прогресс

Ранние показатели (видно в течение 4–8 недель):
• доля решений, где рассмотрено минимум 3 варианта;
• среднее время от идеи до первого теста;
• доля инициатив, где заранее заданы критерии «продолжаем/отказываемся»;

Запаздывающие показатели (видно по кварталу/полугодию):
• эффект по выбранным контурам: маржинальность/затраты/потери/оборачиваемость/сроки;
• экономия от ранней остановки слабых инициатив (сложно считать, но можно);
• снижение количества / стоимости «повторных запусков».

Тут мы поговорили о смекалке в бизнесе как о навыке человека и способе (не единственном, конечно) ее тренировки. Дальше нас ждет не менее важна яи интересная часть – про анатомию и поведение организации, в которой работают смекалистые (или не очень) руководители.
Чудесных выходных вам 😀

#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Далее по теме смекалки в бизнесе:

🪞 сканировать смекалку
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж

ПЛАН ТРЕНИРОВОК СМЕКАЛКИ В БИЗНЕСЕ

Я развиваю смекалку у руководителей не через тренинг, а через управленческую систему, которая меняет как качество, так и жизнеспособность их решений в отдаче на реальных задачах бизнеса

Под смекалкой я понимаю пять практических умений

Как это чаще всего устроено: 12 недель эскиз, потом 12 месяцев масштабирования

1) Эскиз за 12 недель: “мастерская решений” на живых кейсах

В самой стартовой точке, зафиксировав итоги диагностики и определив вектор движения (прям без SMARTA, но с элементами OKR), мы договариваемся о рамке: каждую неделю мы разбираем реальные решения, которые нужно принять и довести до результата.
Основной ритм - раз в неделю, 90-120 минут.
Каждая встреча - это тест-драйв смекалки: участник приносит живой кейс, и группа проходит его по одному и тому же маршруту:

1. Диагностика за 10 -20 минут
Что происходит на самом деле (кроме официальной повестки)? Где один узел, а не десять? Чьи интересы и страхи реально двигают сюжет?

2. Переформулировка задачи
Мы делаем минимум три формулировки: “что оптимизируем”, “какое ограничение ключевое”, “какой реальный результат нужен”. Это сразу меняет траекторию возможного решения

3. Набор вариантов (не меньше трёх)
Мы сознательно не останавливаемся на “или/или”. Ищем 3-5 рабочих вариантов, включая вариант “ничего не делать”, чтобы не путать активность с пользой

4. План прохождения через людей / процессы
Кого подключить заранее, чтобы потом не включилась тихая блокировка? Кому важно сохранить лицо? Где страх ответственности? Это не про манипуляции - это про реализуемость

5. Первый дешевый тест
Вместо «большого проекта» мы выбираем первый не очень затратный шаг, который быстро даёт сигнал: работает/не работает. И заранее фиксируем, по каким показателям мы честно скажем «закрываем»

Параллельно я ввожу два правила, чтобы навык закреплялся и за рамками мастерской:
• После важных встреч руководитель фиксирует короткую запись: что решил, почему, какие альтернативы рассмотрел, что проверит на цифрах и каких.
• Для значимых инициатив мы делаем «проверку на провал заранее»: описываем сценарии, как все провалилось - и называем причины. Это вытаскивает риски до того, как они станут затратами/убытками

Что мы получаем уже в пилоте:
• Решения становятся точнее: меньше ложных задач и «борьбы не с тем»
• Появляются варианты и тесты: меньше ставок «сразу на весь завод»
• Повышается проходимость решений: меньше поздних блокировок, меньше кругов согласований «по второму кругу»


2) Масштаб на 12 месяцев: превращаем маршрут в стандарт управления

После пилота я не «рассылаю презентацию», а закрепляю выработанную механику как часть управленческой системы.
Я (не совсем я, конечно) делаю три вещи:

1. Встраиваю короткий стандарт качества решений для определённых типов решений (где цена ошибки высокая)
Не для всего подряд - только для решений выше порога: деньги, сроки, люди, изменения процессов

2. Расширяю мастерскую смекалки на ключевые контуры бизнеса
Не «всем понемногу», а там, где нужен понятный эффект: продажи, производство, снабжение, логистика, ИТ-изменения, клиентский сервис - в зависимости от бизнес-модели / приоритетов года

3. Привязываю развитие смекалки к портфелю задач с измеримым результатом /эффектом от них

Мы тренируем навык не «на кошках», а на задачах, которые действительно влияют на прибыль, затраты, сроки, оборачиваемость и потери

Почему это дает бизнес-результат, а не «развитие ради развития»
Потому что я меняю не знания в голове, а в качестве управленческого действия:
• решения чаще попадают в настоящий узел проблемы;
• появляется несколько рабочих путей вместо одного «идеального»;
• слабые идеи закрываются раньше, сильные — быстрее доходят до внедрения

ИЗ ЧЕГО СЛОЖЕНА СМЕКАЛКА ЧЕЛОВЕКА?


Мне часто говорят, - «с креативностью у нас все в порядке».
А вот проблему решить не всегда можем.

Мне кажется, дело в том, что смекалка – шире креативности и, конечно, в себя ее включает, но ей не ограничивается.

В моей модели смекалка (как человеческий навык) работает на пяти «мышцах»:

1️⃣ Диагностическая смекалка

Умение за 10–20 минут понять, в какую игру вы вообще вписались.
• Что здесь на самом деле происходит, кроме формально заявленной повестки?
• Где один узел, а не десять?
• Чьи интересы и страхи реально двигают сюжет?

Это про взгляд того самого человека, который после короткой встречи говорит:
«Ну очевидно, история не про цену, а про то, что закупки боятся взять на себя ответственность»

2️⃣ Структурная гибкость

Навык переформулировать задачу, а не биться до победы.
• «Нам нужно снизить цену» →
«На самом деле им нужен прогнозируемый бюджет».
• «Надо срочно всё автоматизировать» →
«Надо убрать 2 ручных идиотских звена, а не писать ERP-завод».

Это умение крутить задачу в руках, как кубик, пока не станет видно, где её проще всего взять

3️⃣ Генерация нестандартных ходов – то, что часто называют креативностью (хотя я не совсем с этим согласен)

Привычка не останавливаться на “или/или”.
• Не «вся сеть разом или нет вообще не то», а: пилот, ограниченный регион, другая структура бонусов.
• Не «валюта или рубли», а: комбинированный долг, хедж, разные сроки.
3–7 рабочих вариантов, рождённых не из фантазии, а из использования приёмов: аналогии, инверсия, сжатие/расширение рамки, комбинирование

4️⃣ Социальная смекалка
Умение провести решение через живых людей, а не через схему.
• Кого надо подключить пораньше, чтобы потом не включилась «Баба Яга против»?
• Кому дать особое полномочие, чтобы он не саботировал втихаря?
• Как сформулировать требования в SLA так, чтобы финансы, юристы и операционка не почувствовали, что их опять используют как «службу оправданий»?

Это не про манипуляцию, это про понимание, как устроена реальная власть в организации (по Адизесу) и страхи в системе

5️⃣ Экспериментальность
Мышление через маленькие тесты-квесты, а не через «один гениальный выстрел»
• Не полная перестройка канала продаж, а тест на одном регионе.
• Не вечный спор о концепции, а быстрый пилот процесса на ноу-коде

Здесь смекалка проявляется в двух аспектах:
«Как сделать так, чтобы первая попытка стоила нам недорого?»
«И что должно случиться и в каких конкретно показателях, чтобы мы честно сказали: “Да, работает / Нет, закрываем”?»


#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Далее по теме смекалки в бизнесе:

🪞 сканировать смекалку
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж

Бона сыра, папа!
Маша выучила "Добрый вечер" по-итальянски.
Не сразу понятно, но от души

«Смекалка» в бизнесе:
не про хитрость и не про “пошалить"


У каждого бывает этот момент:
ты на совещании, слушаешь, как умные люди рисуют понятные слайды — и понимаешь, что так не cработает

Нет, не то, чтобы предлагаемое было рискованное

Нет, не то, чтобы оно было непонятное

Ты нутром чувствуешь, что тут что-то не то... Вроде правильно, но не как будто не то?

Вот там, в этой щели между «как понятно» и «как оно на самом деле», и живёт, на мой вкус - смекалка.

Что такое смекалка?
(и чем она НЕ является)

Если про человеческий навык:

Смекалка менеджера — это когда в сложной, мутной, политизированной ситуации за короткое время (ну там - 10–20 минут):
• увидеть, что тут реально происходит,
• определить несколько возможных ходов, а не один, - реально ведущих к нужному выходу,
• выбрать тот, который вытянет команда и бюджет,
• определить - как протестировать, а потом уже включаться по-полной,
• и дотащить до результата, не спалив отношения и не влетев в идиотский риск.

А теперь контрасты 👇
Хитрость — это когда я пытаюсь выиграть за чужой счёт и рассчитываю, что:
o никто не заметит,
o контролер не поймёт,
o партнёр не догадается.

Это игра против системы, которая рано или попозже придёт за своим (посчитав и проценты, и упущенные выгоды)


Шалость — это когда мне стало скучно, и я:
o делаю «смелый ход» ради драйва,
o не считаю любой худший сценарий вероятным в принципе,
o не думаю, на чьей шкуре я тренируюсь.


Смекалка — это не «обмануть», и не «поиграть в гения».

Это зрелое умение жить в реальной, иногда токсичной среде — и всё равно делать умные ходы, открывающие двери


#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Далее по теме смекалки в бизнесе:

🪞 сканировать смекалку
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж

СКАН СМЕКАЛКИ для первого лица
(часть 2, начало тут)


6. Что происходит с практиками, которые раньше были нормой, а сейчас выглядят рискованно (юридически, налогово, санкционно)?

О. Есть перечень подходов, от которых осознанно отказались или которые переработали под новые условия. Это проговаривалось с руководителями.
М. Понимание есть, но решения принимаются точечно: пока риск не материализовался, старые практики могут продолжать жить.
Ж. Серьёзный пересмотр происходит в основном после внешних событий — проверок, блокировок, конфликтов с контрагентами


7. Насколько сильно ключевые решения завязаны на отдельных «незаменимых» людей?

О. Даже сложные схемы и нестандартные решения можно объяснить на одной странице, и их понимают минимум 2–3 ключевых человека.
М. Есть сотрудники, без которых отдельные решения реализовать сложно, но в целом знания можно восстановить.
Ж. По ряду направлений действительно есть люди, без которых компания теряет управляемость: только они знают, как всё устроено и с кем договариваться.

8. Как ваши крупные «выгодные» сделки выглядят через год–полтора?

О. В большинстве случаев видно, что они усилили позицию компании: и по финансовому результату, и по кэшу, и по устойчивости.
М. Результат неоднороден: есть сильные кейсы, но есть и сделки с «тяжёлым хвостом» — проблемная дебиторка, зависимость от одного партнёра, спорные условия.
Ж. Есть заметный пул решений, которые задним числом хотелось бы оформить иначе или не делать вообще, но на момент принятия они выглядели «безальтернативно».

9. Как у вас обсуждают худший сценарий ?

О. Важные решения обязательно содержат блок про худший сценарий: объём потерь, влияние на ликвидность, юридические и репутационные последствия, план действий.
М. Иногда это проговаривается, но нередко разговор сворачивается, чтобы не «затормозить инициативу».
Ж. В явном виде худший сценарий редко выносится на стол. Скорее звучат общие фразы «будет сложно, но справимся».

10. Насколько смекалка осмыслена как компетенция, а не как «личная интуиция отдельных людей»?

О. Регулярно разбираем управленческие решения: не только по результату, но и по качеству логики, работы с риском и альтернативами.
М. В стратегических сессиях такие разговоры бывают, но в повседневной практике чаще побеждает режим «решаем оперативку».
Ж. Смекалка воспринимается как личное качество отдельных людей. Системного языка и практик вокруг неё нет

Готовы подвести итоги?

Ну в принципе наверное - интуитивно все понятно, и буквы О, М и Ж я скорее расставлял для забавного звука в конце - именно он охарактеризует уровень смекалки в Вашем бизнесе / проекте

Его - этот звук - можно тянуть как песню, а можно разложить по полочкам и там где "О!" - порадоваться и укрепить (на будущее - не факт что надолго) ,
где "М!" - ну точно задуматься, вспомнить за год - не стал ли этот звук причиной каких-нибудь не оч радостных последствий?
где "Ж.." - заострить внимание и наверное - уделить этому время (помните, про сундук и фонарик- два самых ценных ресурса ?)

#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Далее по теме смекалки в бизнесе:

🪞 Начать сканирование
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж

ДЛЯ ТЕХ КТО ЛЮБИТ ГРАФИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ

между буквами СКАНА разместим "нерешаемую" задачку из детского сада

Дано: на листочке деревья и их ветки-детки
Нужно - цифру написать в кружочек

Все просто. Вроде бы


Мне помогла реплика мамы-одногруппника в раздевалке детского сада:
"Эта задача нерешаема!!!"

Я подумал, а зачем они (преподаватели) дают детям нерешаемую задачу?

Парадокс, но именно такая постановка вопроса помогла мне ТУТ ЖЕ увидеть единственный правильный ответ


Гипотеза (ниже)
Все первые лица и владельцы крупных бизнесов, кому

1) я давал эту задачу (много)
и
2) кто взялся ее порешать (их меньше)

не смогли ее решить.
Ни один, даже самый смекалистый. Даже с подсказками

Наверное, потому что контекст другой и решение задач на смекалку из другого контекста - требует отдельного навыка.
Но я думаю, что в большинстве ситуаций просто речь о восприятии (об этом поговорим, когда будем обсуждать элементы навыка смекалки и план его тренировки)

ЧЕМ ХИТРОСТЬ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ СМЕКАЛКИ?
А В БИЗНЕС-КОНТЕКСТЕ?

На днях за завтраком с Машей придумывали сказку

(это очень сложно – разбудить и накормить завтраком ребенка, который категорически не хочет идти в садик)

Сюжет, как у нас часто водится, рождался «на ходу» из того, что бросается в глаза сонным участникам творческого процесса

— И вот, им нужно было забраться на стол, но сил-то не было, поэтому они кушали творожок, чтобы силы появились, – я нес вот такую чепуху, чтобы заинтересовать Машу творожком

— Но они применили хитрость – взяли стульчик и забрались на стол даже без сил, – все мои порывы "продать" идею разрушены силой развитой мною же смекалки юной хитрессы...

В 25 году я много занимался развитием смекалки и в бизнесе, что-то мне удалось формализовать и следующий цикл публикаций мы решили посвятить этому
- навыку, если про людей
- элементу организационного поведения, если про целую компанию

Сегодня мы начнем с диагностики – завтра вторая пятерка вопросов скана и как посчитать итоги 😊

СКАН СМЕКАЛКИ для первого лица
Короткая диагностика для СЕО и топ-команды

Как пользоваться
• На каждый вопрос выбирайте вариант, который чаще всего соответствует тому, как у вас реально было в этом году.
• Фиксируйте буквы (О / М / Ж).
• В конце посмотрите, каких букв больше (и какое слово получится).

1. Как у вас обычно принимаются сложные решения (санкции, валютные риски, крупные сделки)?

О. Почти всегда обсуждаем несколько конфигураций (объём, условия, партнёры). «Или делаем, или нет» — редкий случай.
М. Чаще всего на стол выходит один основной вариант. Дальше либо его дорабатываем, либо отклоняем.
Ж. Часто решения принимаются под давлением времени и контекста: один вариант, много эмоций, до проработки альтернатив не всегда доходят руки.

2. Есть ли в компании понятная «зона небольших экспериментов»?

О. Да. Есть зафиксированные лимиты (по сумме/риску/масштабу), в рамках которых руководители могут тестировать новые подходы без обращения на самый верх.
М. Формально нет, но на практике руководители иногда пробуют новое «по-тихому», если уверены в себе и команде.
Ж. Любое отклонение от стандартного процесса требует одобрения сверху, поэтому эксперименты скорее исключение, чем норма.

3. Как команда видит деньги во времени и риске?

О. Ключевые руководители регулярно смотрят не только на выручку и прибыль, но и на DSO, запасы, кэш-гэпы, стоимость капитала. Финансы умеют объяснять это на понятном языке.
М. Часть команды погружена в эти темы, но в операционной повестке всё равно доминирует логика «выручка / маржа», а остальное — зона финансового блока.
Ж. Основной фокус — на обороте и прибыли. Вопросы кэша, структуры долга и рисков обсуждаются эпизодически, когда ситуация уже обострилась.

4. Что у вас происходит, если эксперимент или нестандартное решение не сработало?

О. Делается разбор: что в логике решений было сильным, что слабым, какие выводы на будущее. Люди могут продолжать предлагать идеи.
М. Официально говорим про «полезный опыт», но на уровне ощущений становится понятно, что лучше быть осторожнее в следующий раз.
Ж. Основной фокус уходит на поиск ответственных и минимизацию последствий. После таких историй инициатива заметно снижается.

5. Кто в вашей системе реально может сказать: «СТОП! Это безумие»?

О. Есть 1–2 человека (или роли), у которых есть понятный мандат обозначать критические риски и возвращать решение на доработку. Их позицию учитывают.
М. Формально высказаться может любой, но многое зависит от конкретного настроения и контекста: иногда голос слышат, иногда — нет.
Ж. На ключевых совещаниях несогласие обычно не артикулируется. Коррекция происходит уже позже — через задержки, доработки, неформальное сопротивление

#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Далее по теме смекалки в бизнесе:

🪞 Продолжить сканирование
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж

Пятая причина пробок на пути к высокой управляемости "без владельца" - думая про нее, я неожиданно для себя пришел к выводу, что владелец тут - не обязательно владелец.

Я вот даже воспитателями в детском саду управляю, иногда - даже успешно 😂😂😂 и понимаю, что эта причина пробки - на ситуацию в нем тоже распростняется

5) Команда не самодостаточна: не хватает компетенций и смелости принимать решения

Отличие от второй причины пробок - здесь именно про людей
Там - про систему, в которой эти люди не принимают решений

Почему владелец застревает. Среднее звено слабое, возможность ошибки настолько пугает, что «лучше спросим хозяина» или (если он производит впечатление не готового к диалогу -...)


Какие индикаторы подтвердят гипотезу за 10 минут?
• Больше половины эскалаций — операционные, а не стратегические.
• Редкие личные встречи 1-на-1, нет регулярной оценки руководителей.
• Премии завязаны на выручку/занятость/лояльность, а не на результат и качество.


Что самое простое можно сделать:

• Усилить средний уровень: 2–3 точечных найма или временно привлечь опытных руководителей «на долю времени». Ситуация на рынке труда сейчас скорее "за" этот шаг, если не думать только о его стоимости, а посмотреть шире

• Привязать премии к тем результатам, которые нужны именно сейчас: маржа, срок исполнения, удовлетворённость клиентов, возврат денег в срок... Важно, чтобы это было гибко, но фундаментально

• Запустить обучение по тем вопросам, в связи с которыми и возникает эскалация: коротко, на реальных задачах. Не нужно длинных модульных программ обо всем на свете

• Ввести право (но и рамки ответственности, без никак нельзя давать никакие права!) на безопасную ошибку: пост-разбор с фактами и решениями, без «публичных казней»

👉 к Обзору содержания канала


Машкин папа. Консультант

Четвертая причина пробок на пути к высокой управляемости "без владельца"

4) Слабая управленческая модель: решения «по ощущениям»
(которые =ощущения= я безоценочно, чьи ощущения ближе к принимаемым в бизнесе решениям?)


Почему владелец застревает?
Только он «чует маржу», повышать цены страшно, «любимые проекты» съедают прибыль.
Как проверить гипотезу за 10 минут?
• Нет учёта доходов и расходов по видам услуг и ключевым клиентам.
• Команда не может назвать среднюю валовую маржу по 3 основным услугам и сколько стоит привлечь клиента.

Что самое простое сделать, если затор именно из-за этого:
• Настроить управленческую отчётность: по видам услуг, по клиентам, по каналам продаж; отделить прямые расходы от общих (я не рекламирую какое-либо решение для этого, я говорю тут о том, что это снимет градус затора)

• Для 3 "главных" продуктов / услуг посчитать unit-economy: сколько стоит сделать/продать, какая целевая наценка, где деньги теряются

• Раз в квартал / другой промежуток времени - в зависимости от цикла - аналитика цен: где поднимать, где убирать скидки, где переводить клиентов на другую монетизацию, пакеты с предоплатой/бонусом за результат

• Определить уровни полномочий по решениям (уже обсуждали) + заданные измеримые критерии в пользу тех или иных вариантов для решателей как замена "ощущений"

На следующей неделе - пятая, завершающая мой список, причина пробок

Сегодня - третья из пяти типичных пробок по маршруту к высокой управляемости "без владельца"

3) Нет единой «системы работы»: проекты, процессы и данные живут в разных местах
Почему владелец застревает. Каждое «пожаротушение» уникально, нет "признаков повторяемости" и как следствие - прогнозируемости.

Как проверить гипотезу за 10 минут:
• Нет одного списка всех активных проектов с приоритетом, стадией и результатом ближайшего шага.
• Никто не может быстро ответить: «Сколько времени проходит от 1 до 7?», «Где узкое место?».


Что самое простое сделать, если затор именно из-за этого
1. Завести единый реестр проектов: цель, срок, ответственный, ожидаемый эффект, приоритет. Лимит на количество одновременных проектов

2. Описать 5–7 сквозных цепочек работы (от лида до оплаты, от заявки до сдачи): по каждой — кто отвечает, сроки на этапах и правила передачи

3. Сделать общий экран показателей (продажи, сроки, качество, деньги) — чтобы на ежемесячном разборе смотреть одни и те же показатели разных отделов, а не «разные слайды разных отделов»

4. Ввести небольшие еженедельные улучшения: один процесс — одно узкое место — одно изменение

в нашем обзоре осталось две причины пробок и потом поговорим о 🚦🚦🚦