ЧЕМ ХИТРОСТЬ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ СМЕКАЛКИ?
А В БИЗНЕС-КОНТЕКСТЕ?

На днях за завтраком с Машей придумывали сказку

(это очень сложно – разбудить и накормить завтраком ребенка, который категорически не хочет идти в садик)

Сюжет, как у нас часто водится, рождался «на ходу» из того, что бросается в глаза сонным участникам творческого процесса

— И вот, им нужно было забраться на стол, но сил-то не было, поэтому они кушали творожок, чтобы силы появились, – я нес вот такую чепуху, чтобы заинтересовать Машу творожком

— Но они применили хитрость – взяли стульчик и забрались на стол даже без сил, – все мои порывы "продать" идею разрушены силой развитой мною же смекалки юной хитрессы...

В 25 году я много занимался развитием смекалки и в бизнесе, что-то мне удалось формализовать и следующий цикл публикаций мы решили посвятить этому
- навыку, если про людей
- элементу организационного поведения, если про целую компанию

Сегодня мы начнем с диагностики – завтра вторая пятерка вопросов скана и как посчитать итоги 😊

СКАН СМЕКАЛКИ для первого лица
Короткая диагностика для СЕО и топ-команды

Как пользоваться
• На каждый вопрос выбирайте вариант, который чаще всего соответствует тому, как у вас реально было в этом году.
• Фиксируйте буквы (О / М / Ж).
• В конце посмотрите, каких букв больше (и какое слово получится).

1. Как у вас обычно принимаются сложные решения (санкции, валютные риски, крупные сделки)?

О. Почти всегда обсуждаем несколько конфигураций (объём, условия, партнёры). «Или делаем, или нет» — редкий случай.
М. Чаще всего на стол выходит один основной вариант. Дальше либо его дорабатываем, либо отклоняем.
Ж. Часто решения принимаются под давлением времени и контекста: один вариант, много эмоций, до проработки альтернатив не всегда доходят руки.

2. Есть ли в компании понятная «зона небольших экспериментов»?

О. Да. Есть зафиксированные лимиты (по сумме/риску/масштабу), в рамках которых руководители могут тестировать новые подходы без обращения на самый верх.
М. Формально нет, но на практике руководители иногда пробуют новое «по-тихому», если уверены в себе и команде.
Ж. Любое отклонение от стандартного процесса требует одобрения сверху, поэтому эксперименты скорее исключение, чем норма.

3. Как команда видит деньги во времени и риске?

О. Ключевые руководители регулярно смотрят не только на выручку и прибыль, но и на DSO, запасы, кэш-гэпы, стоимость капитала. Финансы умеют объяснять это на понятном языке.
М. Часть команды погружена в эти темы, но в операционной повестке всё равно доминирует логика «выручка / маржа», а остальное — зона финансового блока.
Ж. Основной фокус — на обороте и прибыли. Вопросы кэша, структуры долга и рисков обсуждаются эпизодически, когда ситуация уже обострилась.

4. Что у вас происходит, если эксперимент или нестандартное решение не сработало?

О. Делается разбор: что в логике решений было сильным, что слабым, какие выводы на будущее. Люди могут продолжать предлагать идеи.
М. Официально говорим про «полезный опыт», но на уровне ощущений становится понятно, что лучше быть осторожнее в следующий раз.
Ж. Основной фокус уходит на поиск ответственных и минимизацию последствий. После таких историй инициатива заметно снижается.

5. Кто в вашей системе реально может сказать: «СТОП! Это безумие»?

О. Есть 1–2 человека (или роли), у которых есть понятный мандат обозначать критические риски и возвращать решение на доработку. Их позицию учитывают.
М. Формально высказаться может любой, но многое зависит от конкретного настроения и контекста: иногда голос слышат, иногда — нет.
Ж. На ключевых совещаниях несогласие обычно не артикулируется. Коррекция происходит уже позже — через задержки, доработки, неформальное сопротивление

#смекалка_в_бизнесе

Машкин папа. Консультант

Далее по теме смекалки в бизнесе:

🪞 Продолжить сканирование
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж