(часть 2, начало тут)
6. Что происходит с практиками, которые раньше были нормой, а сейчас выглядят рискованно (юридически, налогово, санкционно)?
О. Есть перечень подходов, от которых осознанно отказались или которые переработали под новые условия. Это проговаривалось с руководителями.
М. Понимание есть, но решения принимаются точечно: пока риск не материализовался, старые практики могут продолжать жить.
Ж. Серьёзный пересмотр происходит в основном после внешних событий — проверок, блокировок, конфликтов с контрагентами
7. Насколько сильно ключевые решения завязаны на отдельных «незаменимых» людей?
О. Даже сложные схемы и нестандартные решения можно объяснить на одной странице, и их понимают минимум 2–3 ключевых человека.
М. Есть сотрудники, без которых отдельные решения реализовать сложно, но в целом знания можно восстановить.
Ж. По ряду направлений действительно есть люди, без которых компания теряет управляемость: только они знают, как всё устроено и с кем договариваться.
8. Как ваши крупные «выгодные» сделки выглядят через год–полтора?
О. В большинстве случаев видно, что они усилили позицию компании: и по финансовому результату, и по кэшу, и по устойчивости.
М. Результат неоднороден: есть сильные кейсы, но есть и сделки с «тяжёлым хвостом» — проблемная дебиторка, зависимость от одного партнёра, спорные условия.
Ж. Есть заметный пул решений, которые задним числом хотелось бы оформить иначе или не делать вообще, но на момент принятия они выглядели «безальтернативно».
9. Как у вас обсуждают худший сценарий ?
О. Важные решения обязательно содержат блок про худший сценарий: объём потерь, влияние на ликвидность, юридические и репутационные последствия, план действий.
М. Иногда это проговаривается, но нередко разговор сворачивается, чтобы не «затормозить инициативу».
Ж. В явном виде худший сценарий редко выносится на стол. Скорее звучат общие фразы «будет сложно, но справимся».
10. Насколько смекалка осмыслена как компетенция, а не как «личная интуиция отдельных людей»?
О. Регулярно разбираем управленческие решения: не только по результату, но и по качеству логики, работы с риском и альтернативами.
М. В стратегических сессиях такие разговоры бывают, но в повседневной практике чаще побеждает режим «решаем оперативку».
Ж. Смекалка воспринимается как личное качество отдельных людей. Системного языка и практик вокруг неё нет
Готовы подвести итоги?
Ну в принципе наверное - интуитивно все понятно, и буквы О, М и Ж я скорее расставлял для забавного звука в конце - именно он охарактеризует уровень смекалки в Вашем бизнесе / проекте
Его - этот звук - можно тянуть как песню, а можно разложить по полочкам и там где "О!" - порадоваться и укрепить (
где "М!" - ну точно задуматься, вспомнить за год - не стал ли этот звук причиной каких-нибудь не оч радостных последствий?
где "Ж.." - заострить внимание и наверное - уделить этому время (помните, про сундук и фонарик- два самых ценных ресурса ?)
#смекалка_в_бизнесе
Машкин папа. Консультант
Далее по теме смекалки в бизнесе:
🪞 Начать сканирование
🔲 Что есть смекалка и чем она отличается от хитрости и шалости?
🛺 Драйверы смекалки как навыка человека
🗓 План тренировок
💡 Драйверы смекалки как организационного поведения
3️⃣ Три главных симптома, что в Вашем бизнесе не смекалка, а Ж