ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом

Привет, коллеги!

Пишет Ирина Самохвалова, Партнер консалтинговой компании LUDI, экс-HRD, экс-консультант Deloitte, лидер сообщества Интеримов - топ-экспертиза без найма.

«Пикселизация работы» - это новый тренд и новая логика рынка труда.
Исследование Randstad 2025 показывает: 83% компаний уже двигаются к модели, где в центре - не позиция в оргструктуре, а набор навыков. Работа «пикселизируется», крупные должности разбиваются на микрозадачи, которые можно отдавать разным исполнителям в соответствии с навыками

〰️Что это значит на практике?

⏺Вместо жестких требований к должности формируется маркетплейс задач: любая задача становится доступной для того, у кого есть нужный навык и интерес
⏺Команда становится как пазл: специалисты берут куски работы, по-разному комбинируясь под задачу. Тут со штатными работниками отлично сочетаются консультанты, интерим-менеджеры, фрилансеры, аутсорсеры, аутстафферы
⏺HR превращается в архитектора экосистемы навыков

🌟Почему это тренд:

1️⃣ Дефицит и стоимость талантов. Компании месяцами не могут найти идеального кандидата, они просто вынуждены использовать уже имеющихся людей точечно, разбивая задачи. Бывает, что нет смысла держать в штате дорогого специалиста, догружая его «дешевой» работой в освободившееся время

2️⃣Экономическая неопределенность. Гибкость важнее, чем фиксированные роли. Пересобраться оперативно - значит выиграть время

3️⃣ ИИ и автоматизация. Машины берут на себя «рутинные пиксели», освобождая людей для задач, где нужны мышление и креатив. Но такие задачи могут быть фрагментарными

Сегодня все больше компаний оперируют небольшими и короткими задачами, привлекая на нее изнутри и снаружи необходимые ресурсы. Относительно короткий найм под задачу, даже для топов, становится новой нормой.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Приглашаем на вебинар Goodt и «НОРБИТ» с темой «Эра баланса: рост выработки без роста штата».

Как повысить производительность, когда расширять штат линейного персонала всё сложнее и дороже?

⏰19 августа в 13:00 (мск) эксперты расскажут, как эффективнее использовать внутренние ресурсы компании, точнее планировать загрузку сотрудников и повышать выработку без увеличения численности персонала.

Обсудим:

➡️почему в 2026 году фокус управления персоналом смещается с найма на повышение производительности и выработки;
➡️где искать резервы и закрывать потребность в персонале без дополнительного найма;
➡️зачем заменять ручное планирование точной аналитикой и сопоставлять занятость с фактической нагрузкой;
➡️какие подходы к компенсациям помогают сохранять гибкость затрат на персонал;
➡️как объединить эти направления в единую систему управления и перейти от экстенсивного роста к интенсивному.

На примере компаний из нефтяной промышленности, логистики, АПК, розницы и банковского сектора покажем, как новый подход помогает решать задачи учета рабочего времени, планирования смен, закрытия сезонной потребности, снижения переработок и распределения функций.

🔥Спикеры:
🔄Алексей Колганов, генеральный директор Goodt (ИТ-холдинг LANSOFT) и директор направления WFM.
🔄Артем Кулешов, директор по развитию бизнеса «НОРБИТ».

✔️Модератор:
Владимир Вертоградов, управляющий директор «НОРБИТ».

Участие бесплатное.
Регистрация открыта по ссылке.

До встречи 19 августа!

Привет, коллеги!
Пишет Сергей Юлдашев, CEO, TalentCode.

С 2000 по 2015 я недолюбливал всю эту жвачку про тренды. Из пустого в порожнее... Но сегодня игнорировать тренды — смертельно. Мы внутри огромной трансформации, когда в горизонте недель (!) изменится то, кто и как будет выполнять задачи в вашей команде. В горизонте месяцев устареет ваше штатное расписание, а в горизонте года вы с высокой вероятностью окажетесь в другом бизнесе, независимо от того, смените работу или нет.

〰️Как это влияет на HR и talent management?

1️⃣ Удар по джунам: от пирамиды к ромбу
Ломается траектория преемственности. ИИ забирает именно ту работу, на которой раньше вырастал специалист — сбор данных, первые черновики, простой код, разбор документов, базовая аналитика. Джуны были убыточны в первые месяцы, окупались позже и создавали неплохой «плодородный слой» для выращивания экспертов и руководителей. ИИ ломает эту инвестиционную логику, и многие уже через 3–5 лет почувствуют последствия.

Пирамида превращается в ромб: мало входа, толстая середина, узкий верх — конструкция, которая плохо воспроизводится.

Исследование Стэнфорда зафиксировало снижение занятости примерно на 13% в относительном выражении для работников 22–25 лет в наиболее подверженных ИИ профессиях, при отсутствии аналогичного эффекта у старших возрастов в тех же ролях.

SignalFire даёт более пугающую картину: найм выпускников в бигтехе упал более чем на 50% относительно 2019. В России по-своему парадоксальная ситуация: общий дефицит кадров сохраняет спрос на молодёжь, но в IT вход для джунов также резко сузился, количество откликов на позицию выросло кратно.

Всё это ставит новые (безумно интересные) вопросы перед теми, кто занимается управлением талантами:

⏺ИИ и новая структура найма требуют пересмотра всей талант-стратегии уже сегодня.
⏺Если ваша стратегия не исключает молодёжь, вам потребуется пересмотреть процессы адаптации, наставничества и функционал стартовых ролей.
⏺В ряде мест нужно будет пойти на компромисс — инвестировать не ради сегодняшней эффективности, а ради завтрашней преемственности.

2️⃣ Skills-based уже в комнате
На Западе skills-based уже инфраструктура: таксономии навыков, встроенные в HCM-платформы, вывод навыков из реальных артефактов работы, привязка к грейдам и оплате.

Конечно, всё это происходит со своими сложностями, болезнями новой методологии, с громкими презентациями и ощущением, что те же яйца перекрасили в новые краски.

В России ИТ-компании и подразделения среди первых, кто внедряет skills-based подход. Я бы сказал, что по-прежнему лидерство на стороне технарей, а не HR-ов. Успевать обновлять и поддерживать матрицы и библиотеки навыков может тот, кто с этим работает ежедневно. У HR это нередко «проект», результаты которого устареют через 2–3 месяца.

Для талант-функции это означает:
⏺Skills-модель — не проект с датой сдачи, а продукт с регулярными релизами. И если у HR нет ресурса обновлять её ежеквартально — не замахивайтесь на всё. Оставьте контроль сквозной методологии и отпустите остальное, бизнес справится.

⏺Как следствие, за HR остаются методология, единый язык, интеграция с процессами и качество данных. Переместите фокус на большую картину и инсайты на объёме.
⏺Навыки имеют смысл только там, где к ним привязаны решения. Библиотека, которая ни на что не влияет, умрёт быстро. Не устану повторять — внедряйте там, где оправдано.

Продолжу в следующих постах. Не переключайтесь 💡

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Александр Рау, практикующий психолог, гештальт-терапевт, wellbeing executive coach, эксперт в вопросах ментального здоровья и корпоративного благополучия.

Сегодня хочу поделиться мыслями и опытом про тему благополучия (wellbeing) в организациях.

Слушая/читая выступления на конференциях, форумах, посты и статьи в СМИ, я все чаще сталкиваюсь с мыслью о парадоксальности происходящего. Мы никогда не инвестировали столько средств в благополучие, но люди никогда не чувствовали себя хуже.

Несмотря на рост осведомленности о ментальном здоровье, множественные запущенные приложения, онлайн платформы и программы благополучия, люди продолжают выгорать, испытывать стресс, тревогу, перегруженность и эти негативные тренды усиливаются.

❓Что не так с «лучшими» практиками благополучия в компаниях?

Подробнее об этом читайте в моей статье в аттаче.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Анна Чибисова, Ex. T&D в Лента, HYUNDAI, Beyond Taylor.
Эксперт по внедрению стратегий адаптации и наставничества.

В условиях стремительных трансформаций модели лидерства претерпевают значительные изменения.

В тренде человекоцентричность с фокусом не только на результат, но и на поддержку и рост других.

Умение руководителя адаптировать сотрудника становится ключевой компетенцией. В обучении и развитии уделяется этому вопросу не так много времени.

Рассказала в карточках, как вовлечь руководителей в процесс адаптации и развить их компетенции в работе с новичками, особенно если они уверены, что и так всё делают правильно?

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

В прошлом посте мы выложили чек-лист по вовлечению руководителей, а сейчас хотим пройтись по основным активностям, многие из которых являются уже гигиеническим набором в работе с руководителями в российских компаниях.

😄 Проверяем себя:

📍Совместные HR-проекты
✔️ Обновление ценностей.
✔️ Разработка EVP.
✅ Разработка модели компетенций.
✔️ Разработка программ обучения.
✔️ Проекты цифровизации HR.
✅ Автоматизация процессов.
✔️ Создание кадрового резерва.
✔️ Пересмотр оргструктуры.

📍Индивидуальная работа HRBP
✅ Коучинг и консультации руководителей по HR-вопросам
✔️ Совместное решение сложных кейсов.
✔️ Помощь в конфликтах.
✅ Подготовка к сложным разговорам.
✔️ Анализ команды.
✔️ Диагностика лидерских компетенций

📍Вовлечение в подбор персонала
✔️ Совместное составление профиля кандидата.
✅ Обучение интервьюированию.
✔️ Участие в интервью.
✔️ Совместный разбор кандидатов.
✅ Обсуждение причин отказов.
✔️ Анализ качества найма.
✔️ Участие в Employer Branding и карьерных мероприятиях.

📍Вовлечение в адаптацию
✅ Welcome-встречи с участием руководителей
✔️ Совместная разработка индивидуального плана адаптации новичков.
✔️ Участие в программах наставничества и Buddy-программах.
✔️ Разработка чек-листов для руководителя в период адаптации новичков

📍Вовлечение в обучение сотрудников
✅ Совместное определение потребностей в обучении.
✔️ Разработка ИПР
✔️ Совместная разработка программ обучения и участие в проведении в качестве экспертов.

📍Вовлечение в удержание сотрудников
✔️ Поддержка проведения Stay Interview: обучение методике, помощь с анализом ответов.
✔️ Exit Interview (разбор результатов).
✅ Анализ текучести.
✔️ Совместные планы удержания.
✔️ Совместная работа с ключевыми сотрудниками.
✅ Карты рисков увольнений.
✔️ Совместная разработка индивидуальных retention-планов.

📍Вовлечение в корпоративную культуру
✅ Программы для амбассадоров культуры.
✔️ Личные выступления руководителей.
✔️ Storytelling в корпоративных каналах коммуникации
✅ Участие в разработке и внедрении программ признания достижений сотрудников.
✔️ Участие в церемониях награждения.

Дополните? ⬇️

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Ряд экспертов комьюнити в последние недели выкладывали свои рекомендации по вовлечению руководителей в HR-процессы и проекты. Мы решили объединить эти рекомендации в чек-лист, который позволит быстро определить пробелы в текущих мероприятиях и запланировать новые активности уже сегодня.

〰️Итак, главное правило: говорим на языке цифр и преподносим все начинания с точки зрения болей бизнеса и результата.

Далее проверяем себя:

1️⃣Вовлечение через стратегию бизнеса
✔️ Привязка HR-проектов к бизнес-целям.
✔️ Демонстрация влияния HR-метрик на финансовые результаты.
✅ Участие руководителей в разработке HR-стратегии и HR-проектов
✔️ Разработка и демонстрация HR дашбордов и People Analytics
✔️ Регулярное обучение руководителей лучшим практикам управления командами

2️⃣Вовлечение через ответственность
✔️ Закрепление HR-задач в KPI руководителя.
✅ Включение HR-показателей в систему премирования.
✔️ Определение роли руководителя во всех HR-процессах.
✅ Матрица ответственности (RACI).
✔️ Регулярные совещания с презентацией по кадровым рискам, текучести, подбору, обучению. Калибровочные сессии оценки сотрудников. Сессии по succession planning итд.

3️⃣Вовлечение через признание
✔️ Создание клуба руководителей по обмену экспертизой и лучшими практиками управления командами
✔️ Публикации успешных кейсов.
✅ Церемонии награждения и личная благодарность

Дополните? ⤵️

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Елена Чекушкина, Директор департамента развития персонала, ПАО «ОАК».

В идеальном корпоративном мире всё работает как часы: от бизнеса поступает четкий запрос, руководитель выделяет ресурсы и лично участвует на каждом этапе. Но за годы работы я убедилась, что такой сценарий - скорее счастливое исключение.

В реальности, особенно если мы говорим про суровый производственный сектор, HR-инициативы часто сталкиваются со стеной непонимания. Там на первом месте стоят план, тонны и безопасность, а проекты по обучению или оценке могут восприниматься как оторванная от жизни лирика.

В этот момент HR достает свой «чемоданчик» с ролями и превращается в продажника, жесткого переговорщика, маркетолога, а порой и в психотерапевта.

Как же достучаться до тех, кто отчаянно сопротивляется?

✨ Уровень 1: Вовлекаем руководителей

⏺Переводим на язык цифр. Директору не интересны абстрактные «лояльность» или «микроклимат». Ему важно, как наше обучение повлияет на снижение простоев техники, сокращение брака или скорость адаптации новичков. Продаем не красивый курс, а измеримый результат.

⏺Ищем личную «боль». У каждого начальника участка есть своя мозоль. Кто-то устал искать мастеров в смену, у кого-то хромает дисциплина. Показываем, что наш инструмент закроет именно эту брешь.

⏺Меняем фокус с количества на качество. Довольно часто руководители приходят с типичным криком души: «Дайте мне еще людей, мне некому работать!». Тут главное - не отказывать с порога. Вместо этого предложите честную сделку: давайте посмотрим на качественный состав текущей команды. Если после оценки окажется, что у вас работают исключительно «звезды», выкладывающиеся на 100%, то мы без вопросов расширяем штат. Но опыт показывает иное. Пару раз мы вовлекли руководителей в такую оценку, и знаете, какой был итог? Они сами возвращались со словами: «Так, дополнительные люди пока не нужны. Давайте сначала разбираться, что делать вот с этими и чему их доучивать».

⏺Используем тест-драйв. Масштабы пугают. Гораздо эффективнее запустить пилот на одном лояльном участке, показать быстрые победы, и дальше масштабировать проект будет в разы легче.

⏺Делаем соавтором. Люди не саботируют то, к чему приложили руку. Приходите не с ультиматумом, а за «экспертным советом».

✨Уровень 2: Включаем рядовых сотрудников

Но продать идею «наверх» - это только половина дела. Как сделать так, чтобы проект не заглох среди линейного персонала?

⏺Отвечаем на вопрос «А мне что с этого?». Рабочему не интересны корпоративные стратегии. Ему важно понимать, как проект повлияет на его зарплату, график или безопасность в смене.

⏺Опираемся на неформальных лидеров. В любой бригаде есть «ядра» - авторитетные сотрудники, к которым прислушиваются больше, чем к официальным приказам. Сделайте их лидерами изменений, объясните смысл лично им.

⏺Уменьшаем бюрократию. Если для участия в программе обучения или подачи идеи нужно заполнить три бумажки и обойти пять кабинетов - инициатива умрет на старте. Вход должен быть максимально простым.

⏺Обеспечиваем быстрые победы. Линейный персонал быстро теряет веру, если ничего не происходит. Собрали обратную связь? Внедрили хоть одно крошечное изменение? Обязательно расскажите про это. Люди должны видеть, что их участие реально на что-то влияет.

Необходимость постоянно менять «шляпы» и быть связующим звеном между суровым бизнесом и людьми - это не обесценивание нашей работы. Это показатель колоссальной внутренней гибкости и умения видеть картинку целиком.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Не так давно в канале Натальи Володиной был отличный пост про энергию как личную валюту.
На дворе экватор года. Замерим курс личных валют? 🪫

Привет, коллеги!

Пишет Анна Чибисова, Ex. T&D в Лента, HYUNDAI, Beyond Taylor.
Эксперт по внедрению стратегий адаптации и наставничества.

В предыдущих постах мы говорили о том, как вовлечь руководителей в процесс адаптации сотрудников и остановились на подготовке тренинга.

Часть 1.
Часть 2.

Итак, мы начали с предварительной встречи с руководителями, чтобы не навязывать тренинг "сверху", а действовать с позиции сотрудничества.

Вот что обсуждали на встрече:

⏺«Боли» руководителей: результаты опроса проведённого накануне. Оказалось, что руководителям часто не хватает знаний как общаться с новыми сотрудниками.
⏺Экономику онбординга: показали сколько стоит НЕэффективная адаптация. Мы посчитали стоимость онбординга (время на подбор, медкомиссии, часы руководителей и HR, ЗП новичков уволившихся с ИС) и это была внушительная сумма.
⏺Результаты опросов новичков: наглядно показали ситуацию с адаптацией с точки зрения самих новичков.

Благодаря этому подходу нам удалось достичь единогласной поддержки идеи тренинга и готовности руководителей поработать над своими навыками коммуникации.

Программа получилась такая:

1️⃣Роль руководителя в онбординге.
🟡Групповое обсуждение эффективных методов адаптации.
🟡Сравнение с результатами исследований
Вывод: поддержка руководителя - ключевой фактор эффективности.

2️⃣Работа с молодым
поколением
🔘Обзор теории поколений и
особенностей работы с
поколением Z.
🔘Практика: групповая работа «Действия руководителя в работе с поколением Z».
Акцент на гибкости и адаптивности коммуникации.

3️⃣Неформальная коммуникация
🔘Практические советы:
совместные обеды и кофе-
брейки, короткие созвоны,
small-talk, неформальное
начало планерок.
🔘Практика: обсуждение кейсов

4️⃣One-to-one встречи
🔘Фокус на двусторонней обратной связи. Работа с установкой, что мяч не только на стороне руководителя. Слышать новичка - зона развития.
🔘Практика: ролевые игры в тройках с акцентом на неформальное взаимодействие.

Дополните меня - какие методы вовлечения сработали у вас?

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Дарья Орлова, HRD, Текс-Мод.

После поста про молодую команду несколько человек спросили: а как конкретно устроено наставничество?

Делюсь механикой.

1️⃣Партнёрство вместо жесткой иерархии
Каждый новый сотрудник закрепляется за наставником. Но задача наставника - не контролировать и командовать, а сопровождать. Формат - партнёрство, а не «начальник - подчинённый».

2️⃣План ввода в должность - вместо неопределённости
На каждого нового сотрудника формируется План ввода в должность: 3 ключевые задачи на каждый месяц испытательного срока. С первого дня новичок понимает, что делать и в какие сроки - это снимает лишнюю тревожность и экономит время всем.

3️⃣Быстрая обратная связь
Для зумеров важно понимать «зачем» и получать реакцию оперативно. Мы отказались от практики разборов раз в квартал - обратная связь идёт регулярно и по ходу работы, а не отложенным пакетом.

4️⃣Ошибка - это точка роста, а не повод для критики
Один из ключевых принципов нашей команды: не бояться ошибаться. Ошибка - не провал, а сигнал, где есть потенциал для роста. Наставник не наказывает за неё и не решает проблему за сотрудника - он разбирает её вместе с ним: что произошло, почему, как сделать иначе. Так формируется самостоятельность, а не зависимость от одобрения.

5️⃣Двусторонний обмен
Наставник делится опытом и системностью. Молодой сотрудник - свежим взглядом и цифровыми навыками. Обе стороны выходят из этого процесса сильнее - это не односторонняя передача знаний, а взаимный обмен.

😐 Наставники видят рост своих новичков. А новички со временем сами становятся наставниками для следующих. Система воспроизводит себя - и именно поэтому она живая, а не формальность на бумаге.

〰️А как у вас устроено наставничество: есть чёткая система или всё держится на инициативе конкретных людей?

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алексей Колесников, эксперт HR-ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее».

Логика работы с брендом работодателя в большинстве российских компаний остаётся маркетинговой: ценностное предложение упаковывается и продвигается в каналах, а результат измеряется узнаваемостью и откликом.

Модель работала, пока кандидат получал информацию о работодателе почти исключительно от самой компании.

К 2026 году появился второй источник, неподконтрольный компании напрямую. Исследование Сетки и hh.ru о HR-бренде в социальных медиа (март 2026, почти 2000 респондентов) фиксирует:

две трети следят за контентом компаний, где хотели бы работать; 32% считают, что доверие к работодателю повышают посты рядовых сотрудников, тогда как контент топ-менеджеров повышает лояльность лишь у каждого четвёртого. Постам сотрудников доверяют за рассказ о реальной атмосфере (76%) и прозрачность условий труда (65%).

Кандидат сопоставляет два рассказа об одной компании — её собственный и рассказ сотрудников.
Расхождение между ними стало главным риском для репутации.

По исследованию ВШЭ, hh.ru и Ancor (382 компании), бренд работодателя за год поднялся с пятого места на второе среди HR-трендов — быстрее всех остальных.

🔺Обратная сторона тренда: разрыв между декларируемым и реальным опытом сотрудника аналитики называют главной ловушкой HR-функции 2026 года. Компания, вложившая ресурсы в PR HR-бренда без изменений корпоративной культуры, получает эффект обратного знака — обещание, не подтверждённое опытом, конвертируется в увольнение и публичный негативный отзыв.

Эффект неравномерен: в дефицитных массовых сегментах кандидат чаще реагирует на цену и близость к дому.

Это сужает тезис: эффект максимален там, где у соискателя есть выбор и время на сравнение — то есть в сегменте, ради которого HR-бренд обычно и существует как отдельная функция.

〰️Что это меняет на практике: 

✅Первое — аудит совпадения EVP и реального опыта: разрыв концентрируется в трёх точках (нагрузка расходится с описанием роли, наставник не назначен или перегружен, обещанная автономия блокируется согласованиями); диагностируют его три инструмента одновременно — опрос на адаптации, выходное интервью, анализ причин ухода в первые полгода. 

✅Второе — сотрудник как самостоятельный источник контента: задача HR — создать условия, о которых он готов рассказывать сам, а не написать текст за него. 

✅Третье — синхронизация HR-бренда с управленческими решениями: когда компания декларирует развитие и ограничивает ротации, говорит о балансе на фоне переработок, заявляет открытость при вертикальной модели решений — противоречия видит конкретный сотрудник изнутри и превращает их в контент. PR-инструментами это не устраняется: PR работает с внешним каналом, тогда как расхождение производится во внутреннем.

К 2026 году бренд работодателя определяется тем, насколько согласованно устроено управление людьми внутри компании: совпадает ли то, что она говорит о себе снаружи, с тем, как устроена изнутри.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Ирина Турбал, консультант по оценке и развитию талантов, руководитель проектов в области оценки компетенций, основатель профессионального сообщества «Ассесмент Хаб».

Когда мы говорим об индивидуальном плане развития, чаще всего обсуждаем сам план.
➖Какие компетенции включить?
➖Сколько целей поставить?
➖Какие развивающие мероприятия выбрать?
➖Как часто встречаться с руководителем?

Но мне кажется, мы слишком много внимания уделяем плану и слишком мало - цели. На самом деле успех ИПР определяется не качеством и количеством развивающих мероприятий. Он определяется тем, понимает ли человек, зачем ему развиваться.
⏺Что изменится после этого?
⏺Какие возможности откроются?
⏺Какие задачи он сможет решать?
⏺Почему это вообще важно именно для него?

Если ответов нет, никакой план не заработает. А если есть сильная цель, сам план становится лишь маршрутом к ней.

За годы работы в оценке и развитии руководителей я вижу много ошибок, расскажу про 3 из них, самые частые, на мой взгляд.

〰️Ошибка №1. Исправлять слабые стороны вместо того,чтобы развивать сильные.
Почему-то многие считают, что развитие – это обязательно про корректировку слабых сторон. Их даже называют чаще всего «зоны роста», как бы априори отдают приоритет в развитии. Но если посмотреть на людей, которые действительно добиваются больших результатов, становится очевидно: они редко становятся лучшими благодаря тому, что подтянули слабые стороны. Они становятся сильнее потому, что максимально раскрывают свои сильные.
Конечно, свои недостатки важно знать. Есть компетенции ниже определенного уровня, которые просто не позволяют эффективно работать. Их нельзя игнорировать. Но то, за что нас ценят, продвигают и рекомендуют другим, почти всегда связано именно с нашими сильными сторонами. Поэтому не нужно фокусироваться на: «Что во мне не так?», а хорошо себя спросить: «Что у меня получается лучше других и как сделать это моей суперсилой?»

〰️Ошибка №2. Начинать с компетенций, а не с цели.
Развить лидерство, повысить стратегическое мышление, улучшить коммуникацию… Все это — не цели. Это общие направления для развития. Чтобы поставить цель по развитию, нужно ответить на вопрос: Что будет результатом развития лидерства? Как я пойму, что у меня нужный уровень лидерства? Чем больше критериев будет вначале, тем легче отслеживать свой прогресс и вдохновляться успехами. При этом критерии могут быть субъективные и понятные только самому человеку.

〰️Ошибка №3. Подменять развитие KPI.
Повысить продажи на …%, внедрить систему адаптации, выполнить КПЭ, возглавить проект и тп. - это не цели развития. Это рабочие задачи, которые влияют на развитие компетенций, и, конечно, помогают совершенствоваться, но при отсутствии критериев из пункта 2, эффект будет малозаметный или его не будет.
Можно пять раз руководить проектами и не стать лидером, можно повысить продажи, потому что конкурент закрылся, и это никак не связано с компетенциями.
Представьте человека, который регулярно ходит в спортзал, но не понимает, что именно он тренирует. Скорее всего, результат будет случайным. Так же работает и ИПР. Развивающие проекты сами по себе никого не развивают. Развивает осознанность: какую компетенцию я сейчас усиливаю, какое поведение хочу изменить и по каким признакам пойму, что действительно вырос.

#блоги

ТИМТОК в Макс
ТИМТОК в VK

Предложить пост @radugatesh