HR здорового человека | Ира Самохвалова

Bus Factor

Bus Factor - это количество членов команды, потеря которых приведет к остановке проекта. Bus - потому что их может сбить условный автобус (или переехать трамвай, но в английском варианте все же автобус)

В крупных компаниях часто есть план Б на случай встречи первых лиц с автобусом

Но в обычных командах это часто упускают и держат незаменимых людей в напряжении. Незаменимый сотрудник не может отдыхать, болеть и уволиться. Запрещено

Хотя это все довольно несложно устраняется. Например, вот как можно снизить риски:

1. Все критичные знания - в документации, а не в головах. Правила должны соблюдаться на всех уровнях

2. У каждой ключевой роли есть «дублер». Отпуск сотрудника не останавливает процессы. Не ждем выхода, решаем вопросы сразу

3. Бонусы - за передачу знаний, а не за их «монополию». За отсутствие пожаров, а не за их тушение

В целом, здравый смысл, да? Все ли так делают? Точно нет

Давайте разбираться, с чего начинать чинить. Для начала задам один вопрос (ниже напишу). Отвечайте за себя или за того парня, который встретился с утра с автобусом

Ира Самохвалова

22 сентября я участвую спикером в осенней сессии Школы HR Академии АйТи HR NEXT: компас в эпоху ИИ.

Школа HR - ежегодный онлайн-интенсив для HR-специалистов, T&D-менеджеров и руководителей корпоративных университетов, которые стремятся брать технологии под контроль и уверенно управлять изменениями в команде.

📌 Дата: 22 сентября 2026
📌 Время: 11:00 - 14:10 (мск)
📌 Участие бесплатное

➡️ Каждый участник получит сертификат, доступ в Telegram-чат сообщества и индивидуальные скидки на образовательные продукты Академии АйТи

В программе:

✅ Стратегические ИИ-сессии и роль HR в их инициации и встраивании в цикл бизнес-планирования компании.
✅ Практику выстраивания этики работы с ИИ и влияние технологий на операционную эффективность и трансформацию ролей сотрудников.
✅ Развитие кроссфункциональности как необходимого навыка для линейного персонала и руководителей среднего звена.
✅ Формирование антихрупкости команд, тренд на пикселизацию работы и методы поиска ресурса для себя и команды.

И многое другое.

Практическим опытом поделятся эксперты: Роман Инюшкин («Софтлайн Решения»), Николай Тржаскал (FabricaONE AI), Мария Шевченко (Ассоциация банков «Россия»), Ирина Самохвалова (LUDI) и Ольга Шашкарова (Ex-HRD РТЛабс, ex-HRD МТС ИТ). Модератором встречи выступит HR-директор Академии АйТи Наталья Донская.

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

До встречи!

Ира Самохвалова

Аутентичное

Вчера записывали подкаст с Катей Сидоровой, HRD Authentica, про управление людьми в бьюти-индустрии

Говорили, как развивать HR-бренд, когда в штате нет ни одного эйчара; где граница между ценностями и выручкой, например, если главный токсик - лучший мастер салона; как удерживать людей, которые могут уйти сразу с клиентской базой

Еще Катя спросила про поколение Z, как с ними работать, а я прям не там вижу ключевой фокус бьюти-индустрии с точки зрения сотрудников

Конечно, сейчас владельцы салонов красоты тоже помолодели. И сотрудников они стараются выбирать похожих. Но что происходит на рынке:

1. Молодежи мало, больше не становится. Каждый четвертый - пенсионер или предпенсионер. То есть на рынке труда и дальше будет больше опытных, но этот опыт получен где-то еще. Многих надо переучивать

2. ИИ вытеснит из офисов часть высококвалифицированных специалистов, и многие готовы будут начать вторую карьеру в индустрии, где надо что-то делать руками. Таких придется учить заново

Итого: я бы делала ставку на взрослых и опытных. Они-то как раз классно будут подходить для работы подобными себе - с самой платежеспособной аудиторией людей, которые хотят выглядеть моложе своих лет

Что думаете про п.2? Как скоро это может произойти?

Готовы были бы начать вторую карьеру в бьюти-индустрии?

Ира Самохвалова

Мурмурация

Посмотрите на скворцов. Тысячи птиц в небе движутся как единый организм. Это называется мурмурация

Долгое время ученые не могли понять, как птицы избегают столкновений и так синхронно меняют направление. Оказалось, там нет одного лидера, телепатии и волшебства. Дело в правилах локального взаимодействия

Каждая птица следит лишь за 6-7 соседями вокруг себя. Она не видит всей картины, но на основе поведения ближайших птиц корректирует свой полет

Работают простые правила: «рядом, но не слишком близко» и «повторяй маневр соседа», и на масштабе тысяч особей создают сложную и невероятно красивую систему

К чему это я?

Птица не знает, куда летит вся стая, но она чувствует соседа.
Сотрудник каждый день не видит стратегию на 5 лет вперед. Но он видит 6–7 коллег рядом ежедневно: как они работают, как реагируют, как расставляют приоритеты. И подстраивается, не осознанно, а автоматически, как птица под маневр соседа

И вот этим можно управлять

Допустим, вы поменяли стратегию. Или решили быть эффективнее. Неважно. Просто рассказать об этом один раз сверху вниз - не самый быстрый путь к внедрению изменений. Все равно будут смотреть на поведение тех, кто рядом

Если знать сеть контактов лучших сотрудников, кто на кого влияет, можно усилить влияние и скорректировать общее движение

То же самое работает про любое ваше окружение вне работы: 6-7 активных контактов формируют ваш средний полет. Этим тоже можно управлять, осознанно выбирая себе окружение

Хотели бы подчинить себе мурмурацию? Она все равно на вас так или иначе уже действует

Ира Самохвалова

Доверие

По итогам ПиРа (конференции по Практикам Развития) захотелось написать про доверие

Много тем про это было. Потому что это основа безопасного взаимодействия в организации и развития

Вот как вы понимаете, что у вас в организации есть доверие? Напишите свои измерители

А подкину еще:

1. Возможность открыто признавать проблемы и говорить про ошибки

2. Частота конструктивных конфликтов

3. Скорость обратной связи (еще умение давать и принимать)

4. Качество и количество неформальных коммуникаций

5. Физическое расстояние между людьми

Понравилась фраза одного из спикеров:

«Доверие - это хотеть касаться, физически и ментально»

Если перечитать через это предыдущие пункты - оно как раз про «хотеть», а не потому что должен или так положено. Хотеть лучшего для себя, для организации и для себя в организации… и поэтому касаться

Про доверие говорила не Татьяна Мужицкая (на фото), но с ней - хорошая иллюстрация безопасной доверительной дистанции, физической и ментальной. Она может посмеяться над собой и своими ошибками, дать обратную связь ровно так, как человек способен принять, неформально «безумненько» общаться и сказать ровно то, что думает

Как считаете, можно ли по запросу сверху «повысить доверие в команде»?

Ира Самохвалова

Должность сегодня - слишком крупная единица управления

Бизнес меняется быстрее, чем мы успеваем переписывать оргструктуры, нанимать людей и создавать новые должности

ИИ забирает часть задач
Нужные компетенции меняются
Горизонт планирования сокращается
Одни специалисты нужны постоянно, другие - на проект, третьи - на несколько месяцев или вообще на 20% времени

Но управлять людьми мы часто продолжаем по старой логике: человек - должность - подразделение

А я хочу поговорить с вами о другой логике: бизнес-задача - необходимые навыки - источник ресурса - команда под задачу

16 сентября в 18:00 мы с коллегами, с которыми вместе ведем обучение на программе для HRD в Ранхигс, проводим вебинар «Пересборка работы людей в век ИИ, кризисов и коротких горизонтов планирования». Вот там и обсудим. Участие бесплатное

Поговорим о том:

• почему навыки постепенно становятся новой валютой управления;
• как выбирать, что развивать внутри, нанимать, привлекать на время или передавать ИИ;
• зачем компаниям внутренние маркетплейсы талантов;
• где в этой модели появляются фрилансеры, проектные эксперты, интеримы и fractional-руководители;
• почему не каждую потребность бизнеса нужно превращать в постоянную должность;
• и что все это меняет в привычных HR-процессах — от планирования численности до карьер и обучения

Регистрация тут - https://ranepa-igsu.timepad.ru/event/4163788/

А если интересно узнать про программу обучения для HRD, напишите, я пришлю детали

До встречи на вебинаре!

Ира Самохвалова

Конференции вместо обучения

Иногда чтобы успеть за скоростью изменений, нужно знать, что не надо делать. Знать, что лишнее и что не работает. Мы уже достаточно зрелые, чтобы учиться на чужих ошибках

Я сама уже так отношусь к конференциям: полезно послушать, кто что делал, что получилось, но полезнее - что не сработало. А для этого надо иметь возможность пообщаться за кофе и задать вопросы. Со сцены такое не скажут

Планирую 30 сентября заглянуть на конференцию «ИИ в HR 2026», она будет проходить в Бизнес.Технограде на ВДНХ. Хочу как раз послушать кейсы и понять, что не работает, даже если сами кейсы только про успешный успех

Заявлены доклады по применению ИИ в подборе, обучении, мотивации персонала и кадровом документообороте. Плюс панельные дискуссии, работа в группах и выставка HR-решений

Если вы тоже собираетесь быть там, напишите. Будет здорово пообщаться лично и обсудить, что на самом деле происходит в компаниях

Подробнее о конференции здесь

Сезон конференций начался. Я сама завтра выступаю онлайн на питерской конференции, все интересное расскажу!

Ира Самохвалова

Лет ми спик фром май харт

Мой путь изучения английского был и есть прямо скажем непрост. Из обычной школы я взяла максимум - так сказала мой репетитор при подготовке к поступлению в вуз. Потом я поступила на менеджмент, а на английский бегала к ребятам с международной экономики, потому что там было по уровню интереснее. А потом долгие годы работы в российских компаниях, когда инглиш был как хобби, просто для поездок и чтобы не забыть

Все изменилось, когда я в 2014 году решила поехать в Штаты в HR-менеджмент тур в Кремниевую долину. Я стала усиленно практиковать, вспоминать и готовиться общаться по максимуму. Ох уж эти все языковые барьеры. Пассивно я знаю много (узнаю, когда слышу или вижу текст), а активно используется какой-то минимум. Бесит

После той поездки в HR тур (я была в Google, Facebook, Airbnb, PayPal, Berkshire Hathaway, еще в Zappos и MGM) я еще пару раз возвращалась в Штаты, ездила учить язык в Boston School of English и жила в семье специально, чтобы глубже погружаться. А мне было уже лет 35

Еще выбралась в Великобританию, где в замке 14 века недалеко от города Bath мы учили английский в среде, где не было ни одного человека из твоей языковой группы. Со мной вместе учились испанка, полячка, немка, румынка, и так далее, очень крутая бизнес-модель у этой школы

А потом я попала на работу в Deloitte. Первый же мой проект - с австрийским Райффайзеном, на английском, просто шок, кошмар и ужас, но я справилась!

А последние 5 лет - российский бизнес, ноль практики, кроме поездок за границу, где для твоих собеседников английский тоже не родной

Но жалко же терять. Поэтому я вернулась к занятиям с репетитором. Сейчас у меня есть чудесная Юля - веселая и яркая девушка, очень рекомендую. С ее разрешения делюсь контактом @julggg

Юля готовила мою подругу к IELTS (успешно), занималась с моим сыном, когда мы думали поступать в иностранный вуз (все еще думаем). Мне Юля помогла увереннее себя чувствовать на обучении, с которого я только что приехала и которое проходило на английском

Я искренне рекомендую не бросать, если учили раньше языки, это все-таки новые нейронные связи, которые нам очень нужны

Расскажите, какой у вас был путь с изучением языков? Продолжаете?

Ира Самохвалова

Спиральная динамика

Знаете свой уровень по спиральной динамике? Вот тут есть тест, там же расшифровки

Про спиральную динамику много где написано. Когда я собиралась на обучение, полистала книжку «Спиральная динамика на практике», чтобы уже пойти в глубину

Научным редактором этой книги значится Анатолий Баляев, он и проводил у нас занятия. Тест - тоже его

А мне еще было интересно, как спиральная динамика связана с вертикальным развитием лидеров.
Они оказались просто про разные углы зрения

Но у обеих моделей есть общие черты:

⏺каждый следующий уровень включает в себя предыдущий. Если более ранний уровень не отстроен, в стрессе произойдет откат

⏺нет плохих и хороших уровней, каждый может идеально подходить под обстоятельства

⏺находясь на более ранних стадиях, вы просто не можете вместить в себя картину мира более более поздних стадий, тут нет выбора, как поступать. Ваша картина мира кажется единственно верной

⏺на более поздних стадиях действовать исходя из более ранних стадий - это уже выбор

⏺в партнерских отношениях для взаимопонимания важно, чтобы уровни были одинаковыми или соседними. Дистанция побольше иногда возможна, но один из партнеров должен быть на поздней стадии, где принимают и признают различия и индивидуальность

Любая типология не абсолютна. Но полезна для понимания себя и окружающих

Например, становится понятно, почему вам, «зеленому», некомфортно в этой «красной» компании, и что с этим делать. Или если ваш руководитель проявляется больше сейчас на экспертной стадии (по вертикальному развитию), то на каком языке с ним разговаривать

Важно не навешивать ярлыки, а искать ключ к взаимодействию с миром

Напишите, как различия в стадиях влияют на ваше взаимодействие с окружающими? Будет любопытно разобрать

Ира Самохвалова

Трансформация

Я поехала на учебу за личной пересборкой. С запросом на новый масштаб, уровень, размер

Профессор Paddy Pampallis, когда говорила про трансформацию, привела в пример бабочку. Если заглянуть в кокон в процессе преобразования из гусеницы в бабочку, там - кисель. Там уже ничего от гусеницы и пока еще нет бабочки

Короче, я была кисель

Но только так можно пройти кризисы или выйти на новый уровень

И это то, что надо сделать с большинством процессов в организациях, которые сейчас проходят оптимизации и трансформации. Разобрать до основания, на молекулы, и пересобрать в новом порядке: с учетом новых технологий, без всяких «исторически сложилось»

И тогда бабочка красивая получится

А не худая гусеница с крыльями

Ира Самохвалова

Вертикальное развитие лидеров

Я очень хотела писать о своем опыте обучения на программе по вертикальному развитию в Global Mayors Academy каждый день. Но не нахожу сил, времени и нужных слов

Наверное, я чуть попозже оформлю это в свою историю, но не сейчас

Пока просто немного о вертикальном развитии

Каждая стадия - про способ понимания «кто я»

На ранних стадиях зрелости человек цепляется:
- за собственную исключительность, где другие - соперники (self-centric)
- за мнение группы (Конформист, group-centric),
— за объем знаний (Эксперт, skills-centric),
— за цифры и KPI (Достигатор, self-determing)

Логика примерно такая: «Если я переиграю других, если буду полезен, если я буду прав, если я покажу результат, - меня не отвергнут, я буду существовать». На этих стадиях находится 80% лидеров, работающих в компаниях

Но все эти идентичности - временные. Результаты уходят. Знания устаревают. Группа меняет лидера

На более поздних стадиях зрелости вы перестаете думать, что ваша ценность равна вашей роли

А потом начинаются стадии:

Индивидуалист (self-questioning)- это про «Я могу потерять все, что у меня есть, и мое ощущение себя не рухнет». Здесь чувства вас уравновешивают и вы управляете через отношения

Стратег (self-actualising)- это когда вы видите, что любая система, которую вы построили, тоже когда-то умрет. Вы видите поле, противоречия, сложность и умеете смотреть на все из мета-позиции

Алхимик (construct-aware)- это вообще уже не про лидерство. Это состояние, в котором вы перестаете спрашивать «Кто я?», потому вы просто есть. И этого достаточно, чтобы вокруг вас менялись миры

Лидеры на этих поздних стадиях уже редко работают в корпорациях. Их отвергает стандартная культура даже с лучшими представителями экспертов и достигаторов

Каждый переход между стадиями - это кризис, и это выбор

Я, кажется, тоже довольно серьезно пересобралась

Вот здесь можно на русском подробнее почитать

Ира Самохвалова

Оргструктура выглядит нормально. Но не работает

Обычно оргдизайн обсуждают так: кому подчинить функцию, как назвать департамент и куда передвинуть квадратик на схеме

Но сегодня этого недостаточно

Работа перестает быть равна должности. Часть задач выполняют сотрудники, часть - ИИ-агенты, внешние эксперты, интеримы и временные проектные команды. А структура по-прежнему может быть спроектирована так, будто всю работу делают только штатные сотрудники внутри устойчивых функциональных вертикалей. У вас так же?

Сегодня я проводила сессию по оргдизайну для одной чудесной компании. Мы с руководителями разбирали, как меняется архитектура работы, а затем проводили управленческий чекап здоровья структуры. Каждый руководитель брал свою структуру и делал экспресс-чекап

Проверяли:

• Есть ли один ответственный за каждый критический результат стратегии, или ответственность размазана между несколькими руководителями
• Разделены ли Run, Change и Disrupt, или все ресурсы съедает текущая операционка
• Встроены ли в структуру здоровые противовесы: скорость и риск, продажи и исполнение, сегодняшний результат и будущее развитие
• Где находятся бутылочные горлышки: решения ждут одного руководителя, комитета или человека с уникальной экспертизой
• Есть ли важные результаты, которые постоянно провисают, потому что находятся «между ролями»
• Не слишком ли много уровней управления и подчиненных
• Не дублируют ли разные подразделения одну работу, при этом никто не отвечает за результат целиком
• Совпадают ли ответственность и полномочия. Потому что ответственность без права принять решение — фикция
• Почему руководитель тонет в операционке и не может делегировать
• Не продолжают ли люди делать работу, которую уже можно передать технологиям или ИИ
• Не наняли ли мы в штат человека под временную задачу, для которой больше подошел бы внешний эксперт или интерим

В результате получается карта конкретных структурных рисков и понимание, где структура тормозит стратегию, создает потери, а где работу пора перераспределить между людьми, технологиями и внешними ресурсами

Ребята забрали по несколько болевых точек для дальнейшего разбора и устранения. Шли прям на конкретному чек-листу. Но главный результат такой сессии - это понимание руководителей, что дизайн работы людей может дать огромный всплеск эффективности для компании в целом. И что это их зона ответственности

Если интересно сделать такой управленческий чекап структуры, дайте знать

Ира Самохвалова

Переслушайте любимую музыку

В моменты, когда много неопределенности, тревожности, стресса, наш мозг ищет опору

Бывает, что мы пытаемся найти ее в новой информации, а это, наоборот, еще больше перегружает

Помочь может предсказуемость

Когда вы включаете мелодию, которую знаете наизусть, с вами происходит биохимическая магия. Вы ждете этот конкретный переход или голос в припеве … и получаете его. Мозг фиксирует совпадение ожидания и реальности, и в кровь выбрасывается «коктейль спокойствия» - дофамин и эндорфины

Сегодня у меня такой ритуал для временной передышки:

1. Поставить свой старый плейлист. У меня Земфира с ромашками и бесконечностью

2. Пересмотреть фильм, где знакома каждая реплика.
Мы в школе на уроках английского смотрели фильм Mom and Dad Save the World и учили фразы, я знаю его почти наизусть

3. Я могу погладить свою суровую кошку Ксюшу, она предсказуемо сбежит. У вас будет что-то свое

Позвольте себе получить удовольствие от того, что вы уже знаете, что будет дальше

Этого так не хватает.
Поделитесь, какие у вас свои «предсказуемости»?

Ира Самохвалова

Когда команда уходит за лидером

Иногда за каким-нибудь уволенным или уволившимся топом уходят ключевые люди. Видели такое?

Да сто раз

Включая недавний кейс OpenAI. Сэм Альтман был уволен советом директоров, а через несколько дней вернулся в кресло CEO. За это время сотни сотрудников подписали письмо с угрозой уйти, а Microsoft немедленно предложила Альтману и Грегу Брокману новую команду и ресурсы

Фактически Совет директоров недооценил, где находится реальная власть: в доверии команды, репутации лидера и способности ключевых людей быстро найти альтернативу

Для нас с вами здесь важен не сам скандал, а вопрос, который надо было бы себе задать заранее в том кейсе и в целом задавать в таких случаях: на кого еще повлияет уход топа? Кто пойдет за ним?

Если, допустим, в ответ на этот вопрос вы увидели карточный домик, нужны не срочные контрофферы в день кризиса, а заранее выстроенные преемственность и понятная логика кадровых решений

Как к этому карточному домику подготовиться:

• Посмотреть на неформальную структуру влияния, а не только на оргструктуру: к кому идут за советом, чье мнение определяет решения, кто связывает разные команды между собой

• Отслеживать паттерны: кто уже менял место работы вместе с этим лидером, кого он нанимал лично, кто из сильных сотрудников демонстрирует персональную, а не корпоративную лояльность

• Оценить риски и выстроить преемственность не только для топов, но и для следующей линейки: руководителей направлений, технических лидеров, владельцев отношений с клиентами

Пробовали, кстати, проводить честные stay-интервью с ключевыми людьми? Задавать вопросы типа «что удерживает вас здесь, кроме руководителя?» и «что должно произойти, чтобы вы начали смотреть по сторонам?»

У нас не особо принято так делать, а кажется, что полезно

Ира Самохвалова

Перечитайте резюме через существительные

Я вам однажды рассказывала про мою Лизу, с которой мы занимались голосом. Речью. Выразительностью. Лиза мне рассказала, на что делать акценты в речи

На существительные

Именно их слышит наш мозг и начинает рисовать картинки и образы. Глаголы и отглагольные существительные (внедрение, построение) - мозг пропускает

Интересное применение этому навыку я нашла, пока мы переделывали с одним знакомым его резюме в ходе карьерной консультации

Вот попробуйте прочитать свое резюме через существительные. Что получится?

Вот допустим, что-то такое: управление - развитие - формирование в паре со словами проекты - процессы - сотрудники

Посмотрите со стороны, какой кандидат получился? Вероятно, хороший. Но совершенно неотличимый от нескольких тысяч других: мозг не дорисовал ярких образов

А теперь другой ряд из существительных: кризис - переговоры - собственники - сделка - инвестиции

Здесь уже начинает проявляться другая картина. Образы ярче и чувствуется масштаб

Возможно, вы впервые увидите свое резюме примерно так, как видит человек, который открыл файл на 30 секунд и пока совершенно не обязан в вас влюбляться

Подкиньте читателю 🔥 образов

Ира Самохвалова

И это не манипуляция

Представьте вашу эмоцию от внезапно обретенных 100 тыс. руб. Так.
А теперь вашу эмоцию от потери 100 тыс. руб.
Какая эмоция сильнее? Предположу, что вторая

Это не только у вас такая реакция. Есть два интересных эффекта, которые описывают нашу реакцию в подобных ситуациях: эффект уклонения и эффект владения

Эффект уклонения - когда люди более остро воспринимают потери, чем одинаковую по величине выгоду. Это ведет к тому, что люди склонны избегать рисков, даже если потенциальная выгода может быть выше

Эффект владения - поведение, когда люди склонны ценить вещи, которыми они владеют, выше, чем если бы они им не принадлежали. Если уж присвоили что-то (вещи, отношения и работу и даже потенциальную работу, на которую вы мысленно вышли уже после первого собеседования) - больно и жалко терять

Вот здесь можно почитать подробнее

Как все это работает в управлении персоналом:

1. Когда бонус образно «вычитается» из расчетной суммы

Знаю руководителя отдела продаж, который показывает сотрудникам цифры недовыполнения плана через сравнение с суммой бонуса, которую человек бы получил при выполнении плана. Это подсознательно оказывает влияние через ощущение потери «своих» денег, которые сотрудник уже мысленно получил и потратил. Работает сильнее, чем обещание какой-то дополнительной суммы сверх оклада

2. Дополнительные льготы

В одной компании мы оплачивали сотрудникам волейбол, английский и прочие активности. Когда пришлось отменить, возмутились даже те, кто ни разу не ходил на волейбол и учил немецкий. Потому что если что-то компания предоставляет, оно воспринимается как «твое» вне зависимости от того, пользуешься ты или нет

3. Ответственность за «свое» имущество

Если у человека есть в офисе «свой» выделенный стол, стул или компьютер, он относится к ним гораздо бережнее, чем к свободному столу в опенспейсе, который воспринимается как «казенный»

Замечали такой эффект?

Никакая это не манипуляция

Ира Самохвалова

Уровни поиска эффективности

Если вам кажется, что вы еще не все неэффективности в работе нашли, то вам не кажется.
Итак, где в вашей компании может притаиться неэффективность, о которой вы не знаете?

Примерно везде

Дальше вопрос только в том, с чего начать продолжить искать и где закончатся ваши полномочия по устранению найденного

Неэффективности можно искать на трех уровнях

1. Уровень компании

Здесь надо анализировать (желательно, вместе) предназначение, процессы, структуру, культуру и ценности, модель управления и лидерство, технологии и тд. Это элементы опермодели, их примерно 12.
Все элементы должны соответствовать стратегии, стадии развития компании, быть оптимальны по стоимости и синхронны друг с другом

2. Уровень команды

Здесь важна сыгранность. Про эффективные команды - в предыдущем посте. Если захотите измерить индекс максимума команды и понять, насколько ваша команда далека от идеала по целям и приоритетам, взаимодействию и доверию, ролям и вкладу, технологичности, нормам и культуре, то вам сюда

3. Уровень сотрудника

Здесь каждый может себя спросить:
- на какой полезный результат я реально влияю?
- делаю ли я главное/важное для получения результата?
- что я делаю, хотя это можно не делать вообще?
- что я делаю сам, хотя можно делегировать?
- что я каждый раз делаю заново?
- где я жду, переделываю, переключаюсь, долго ищу?
- что сильнее всего тормозит мой процесс?

В общем, плохая новость в том, что неэффективности есть у всех. Хорошая - все можно найти и исправить

Вот тогда заживем!
Погнали?

Ира Самохвалова