Igor Grabucha | Product & fintech

Как понять, что пора менять партнера \ вендора \ подрядчика

Любой бизнес в своих процессах опирается на внешних агентов. Не существует компаний, которые замыкают на себе абсолютно все задачи без исключения.

Проблемы обычно возникают там, где от внешних партнёров зависят ключевые цепочки поставки ценности клиенту.

Так произошло и у меня при запуске продукта, над которым я сейчас работаю. Продукт требовал внешней инфраструктуры, которой у компании внутри не было, а значит, нужен был внешний партнёр. Когда я приходил в компанию, партнёр уже был выбран, и мне оставалось работать с тем, что есть.

Мои сомнения начались с того, что финансовые условия партнёра выглядели слишком завышенными относительно рынка. Впрочем, за несколько итераций переговоров параметры удалось существенно улучшить.

Следующий вопрос — вовлечённость. Коллеги то пропадали на две недели, то резко повышали активность. Для меня это было сигналом, что финальный выбор в нашу пользу ещё не сделан и риск отказа сохраняется.

Третий момент проявился по мере проработки совместного CJ: коллеги начали настаивать на компромиссах, которые для нас были неприемлемы и несли риски существенного снижения конверсий.

Заранее никаких «красных линий» у меня определено не было. Но всё это в совокупности стало поводом остановиться и пересмотреть саму концепцию. В итоге я решил пересмотреть всю операционную схему и пойти по другому сценарию.

Этот кейс, разумеется, нельзя назвать исчерпывающим, но он служит полноценным практическим примером того, как принимаются подобные решения.

Строгая ориентация на бизнес отрицательно влияет на клиентский опыт

По мотивам одного из предыдущих постов решил дополнить мысль с обратной стороны.

Жёсткая ориентация на бизнес-метрики может поставить менеджера в защитную позицию: клиентские обращения игнорируются или обесцениваются аргументом «продуктовые метрики же растут».

Проблема в том, что метриками легко обманываться. Важно не только видеть динамику, но и понимать её природу. Можно заливать рынок маркетинговым бюджетом и наблюдать прирост пользователей даже при довольно сыром продукте. Но из такого продукта клиенты будут быстро уходить — уже разочарованными.

Существует ли точка баланса между запросами клиентов и ростом бизнес-метрик? Конечно. Статична ли она? Разумеется, нет.

Эта точка постоянно смещается в зависимости от стадии развития продукта или бизнеса, конкурентной обстановки, наличия или отсутствия амбиции на агрессивный рост.

Постоянный поиск этого баланса и валидация текущего положения — одна из ключевых задач менеджера.

Банки vs маркетплейсы vs телекомы

В конце прошлого года развернулась довольно жаркая дискуссия вокруг скидок, которые маркетплейсы предоставляют при оплате покупок картой банка, входящего в их группу.
С одной стороны — ожидаемая защитная позиция банков. С другой — не менее ожидаемая агрессивная стратегия маркетплейсов по наращиванию доли рынка.

Немного в стороне — история с телекомами. Именно на их территорию в последние годы активно заходят банки, демпингуя тарифы за счёт кросс-продаж банковских продуктов. Поскольку ARPU в телекоме традиционно невысокий, а все затраты на поддержание сети остаются в PnL телекомов, банки получили в этой модели определённый успех.

Есть и обратная история: телекомы, пользуясь своей широкой клиентской базой, пытаются отжать часть банковского бизнеса. В основном через классические банковские продукты и частично — через финтех.

Но у телекомов здесь две системные проблемы.

1. У клиентов нет массового доверия к телеком-компаниям как к провайдерам финансовых услуг. Чтобы отдать компании свои деньги, ей нужно по-настоящему доверять. И гораздо проще доверять бренду, в названии которого есть слово «банк».

2. У телекомов нет высокочастотных и высокотранзакционных витрин. Средний клиент заходит в приложение 2–3 раза в месяц — проверить или пополнить баланс. В этом сценарии у него нет покупательского интента, особенно на финансовые продукты.

Почему же маркетплейсы успешнее в захвате доли банковского рынка?

Потому что у них есть именно такие витрины. В приложения Ozon или WB клиент изначально заходит с намерением что-то купить. Даже если интент связан с конкретным товаром, допродать в этот момент намного проще, чем сформировать спрос с нуля.

Плюс стабильная финансовая мотивация в виде скидок — пусть даже субсидируемых за счёт селлеров — работает как сильный хук. Со временем клиент «прилипает», и ему становится проще перевести больше операций в один банк.

Ozon уже отчитывается, что доля операций по картам Ozon Банка вне маркетплейса превышает половину общего объёма.

Строгая ориентация на пользователя - не всегда хорошо для бизнеса

Говорят, бизнес должен всеми силами стараться всегда удовлетворять потребности клиентов. От банального «клиент всегда прав» до вполне оправданных рассуждений о том, что довольный клиент чаще возвращается, чаще рекомендует, а значит, его LTV выше.

Казалось бы — идеальная формула: узнай, что болит у клиента, удовлетвори его потребность наилучшим образом и наслаждайся успехом.

Однако задачу клиента можно решить по-разному. У каждого решения будет разная себестоимость. И что не менее важно — разное восприятие полученной ценности самим клиентом.

Если второе — тема дискуссионная и во многом субъективная, то экономику того или иного действия в большинстве случаев можно довольно достоверно посчитать.

На практике далеко не каждую «хотелку» клиента стоит стремиться удовлетворить. Классическая проблема — отсутствие или недостаточная сегментация клиентской базы. Разные клиенты несут разную ценность бизнесу. На один сегмент можно потратить больше ресурсов — на другой нельзя.

Это особенно заметно в финансовых продуктах, где юнит — не просто клиент, а объём денег. Верхние 5% клиентов могут держать до 80% активов. И да, это B2C.

Кроме того, сегменты могут конфликтовать между собой по целям и воспринимаемым барьерам. Улучшая продукт для одного сегмента, легко случайно ухудшить его для другого.

В моей практике последних лет типичная ситуация — когда поддержка продвигает улучшения CJ, ориентируясь на массового клиента. Логика понятна: «Мы проанализировали обращения, большинство связано с этим сценарием — давайте его исправим». И здесь может крыться серьёзная ошибка: в нижнем сегменте клиентов больше, и их голоса легко перевешивают голоса тех, кто действительно формирует основную выручку.

Сегментация — отличный инструмент для решения этой проблемы. На базовом уровне достаточно выделить 2–3 сегмента, чтобы начать принимать более осознанные решения.

Менеджер - абстрактный визионер или скучный практик?

В тучные времена, когда рынок растёт и даже амбициозные KPI выполняются, легко продавать совету директоров новые идеи светлого будущего — о том, как мы захватим рынок, изменим модель поведения клиентов и полетим на Марс.

В таких случаях привлекательность новой бизнес-идеи — это производная от харизматичности менеджера. Главное — создать образ классного будущего. При этом, если речь заходит об экономике, упор делается на длинные метрики retention и LTV. Их сложнее просчитать в моменте, да и на длинной дистанции влияющих факторов будет миллион — значит, легче будет оправдать провал, если ничего не получится.

Есть и обратная версия: менеджер, который считает каждую копейку, конверсии на десяти шагах, все клики и доскроллы. У такого всё выглядит логичнее и структурированнее; ему проще поверить. Но сами идеи восторга не вызывают — нет амбиции.

Несложно догадаться, что в период, когда экономика сжимается, второй подход выигрывает. Нужны выгоды здесь и сейчас — со сроком окупаемости меньше года. Пусть и не самые большие.

А правда в том, что почти в любой подобной полярности правильная позиция самая скучная — центристская. Надо уметь быть и визионером, и расчётливым практиком.

Когда-то давно у меня был руководитель, который считал, что при запуске новых проектов главное — «запустить в компании необратимые процессы», а дальше всё само как-то получится. Но рано или поздно появится запрос на детализацию анализа. И любой процесс, который на старте казался необратимым, могут остановить или существенно модифицировать.

Самое интересное в том, что точка баланса в этом вопросе не просто индивидуальна для конкретного человека, компании или экономической ситуации — она ещё и не статична сама по себе. Один и тот же менеджер, находясь в разных контекстах, должен перенастраивать эту точку баланса. Это сложно, ведь всегда хочется пойти по привычному паттерну — очаровать всех харизмой или цифрами. Но, с другой стороны, в этом и заключается вся магия — подбирать правильные ключи под каждый контекст.

Пределы масштабирования целей - амбициозность VS реалистичность

Менеджер защищает стратегию. CEO не слушает, пролистывает слайды, прерывает спикера и просит сделать цели Х10. Иначе не амбициозно.

Мотивация CEO:
- проверить, не скромничает ли команда с целями, чтобы гарантировано получить бонус
- убедиться, что компания не упускает не замеченные ранее рыночные возможности

Когда я учился в Сколково, лекторы - руководители разных бигтехов и банков, как под копирку говорили о том, что у них в компании хорошим считается проект, который принесет 1 млрд чистой прибыли на горизонте 3 лет. Иногда даже двух.

Правда зачастую такие амбициозные цели строятся на основе собственных ощущений того, что такое "круто", а не на условиях рынка, конкурентном положении компании, доступных ресурсах.

Дальше начинается цикл обсуждений чего реально добиться, а чего нет. При этом у менеджера заведомо более слабая позиция, поскольку его слово против слова CEO весит меньше.

И тут нет универсального решения, как проходить через этот цикл. Все сильно зависит от психотипа каждой из сторон и от тех цифр, которые реально можно положить на стол. Как правило, именно расчеты, если они сделаны прозрачно и последовательно, оказываются самым убедительным аргументом.

Токенизация акций без согласия эмитентов

Хотите купить долю непубличной компании и заработать на ее росте? И нет, речь не о pre-IPO, а о покупке акций компаний, которые вообще не объявляли о планах становиться публичными. Open AI или SpaceX, например.

Такие возможности предлагает сейчас крипто индустрия с применением некоторого финансового волшебства.

Поинт простой. Самую большую доходность в успешных компаниях получают те инвесторы, которые зашли на ранней стадии. Но такие вложения требуют больших чеков и недоступны среднему инвестору. А зарабатывать хочется.

Выход - выпустить в публичном блокчейне токен, который имитирует цену акции непубличной компании на активной стадии развития. По мере роста успехов компании будет расти и цена токена.

Самый известный кейс - Robinhood, который летом стал предоставлять такие возможности своим клиентам.

И как бы я ни был позитивно настроен на развитие крипторынка, именно эта история, на мой взгляд, несет потенциальным инвесторам рисков больше, чем возможностей.

Во-первых, такие токены не обеспечивают никакой юридической защиты инвесторам, участия в распределении будущих прибылей.

Во-вторых, нет понятного механизма ценообразования на вторичном рынке. Ликвидность невысокая. Она может исчезнуть в любой момент, оставив инвестора с цифровой записью на руках, которая ничего не стоит. Да и манипулировать ценами на таком тонком рынке сильно легче.

Сюда же добавляются все классические риски сети и смарт-контрактов.

По сути продукт скорее похож на финансовый беттинг, чем на полноценный инвестиционный инструмент.

Product Manager в T-Ads (направление Производители)

Хороший друг ищет продакта в одну из своих команд. Саня классный, с интересным опытом и системным взглядом на работу. Вообще наличие bright руководителя - большая привилегия и крутая возможность нарастить свои личные скиллы.

Поэтому смело рекомендую.

Подробности тут - https://t.me/howtosoldatov/38

Ну и, кстати, на канал его тоже подписывайтесь 🙂

Сегодня МТС отчиталась о квартальных результатах

А я с командой вот так помогаю компании эффективно управлять долговой нагрузкой.

За 1,5 месяца с момента публичного релиза и без маркетинговых расходов пока - результат вполне достойный.

Просто оставлю это здесь

Цифровой рубль спасет людей от мошенников

Или как нам продают контроль под видом безопасности.

На самом деле ЦР хоть и мимикрирует под свободную модель цифровых валют, на самом деле является их полной противоположностью.

Криптовалюты, как логичное продолжение шифропанка, создавались с целью снижения зависимости от централизованного посредника, которому нужно доверять. В пользу независимой децентрализованной системы, в которой участники доверяют технологии, а не конкретному третьему лицу.

ЦР - ультрацентрализованная система. В ней ЦБ будет заключать тройственный договор обслуживания - с банком, компанией-продавцом и физлицом-потребителем. При этом каждый рубль будет иметь уникальный ID и все его перемещения будут отслеживаться. Это поможет увидеть все связи в экономике.

Конечно, это полезно в контексте борьбы с коррупцией, нецелевым расходованием средств, отмыванием денег. Следующим шагом будет автоматизированный запрет продажи алкоголя покупателям младше 18 лет. Но как тут удержаться от того, чтобы добавить новых ограничений? Например, запретить оплачивать любые репродуктивные вмешательства людям фертильного возраста?

А вот у мошенников все будет хорошо и с ЦР. Ничто не мешает вывести деньги на дропа и обналичить. Или заставить жертву вывести деньги из ЦР в традиционную банковскую систему и там обналичить.

#web3

Ключевые рычаги продакта

Бывает общаешься с мидлом или даже синьором и в какой-то момент понимаешь, что человек просто кнопкой одной управляет или витринкой. Можно ли такого человека полноценно продактом назвать?

Понятно, что граней у профессии много и нет цели сейчас дать исчерпывающие академические определения.

Я для себя выделяю три ключевых рычага, которые отделяют “тру” от “не тру”. Это наличие выделенной команды, полная ответственность за PnL и способность инициировать и реализовывать бизнес-проекты.

Что можно считать наличием команды?

⁃ менеджер в достаточной степени влияет на приоритеты и направление того, что команда делает, а не работает просто передатчиком запросов руководителей
⁃ менеджер управляет атмосферой в команде, отвечает за слаживание людей, настройку процессов, разруливание конфликтов
⁃ менеджер занимается развитием своей команды, заботится об интересах каждого отдельного сотрудника

Что можно считать ответственностью за PnL?

⁃ прямое влияние результатов на личные бонусы менеджера
⁃ ментальное ощущение того, что ownership за результат заканчивается именно на тебе и у тебя за спиной нет какого-то директора или ВП, которому можно внутри себя эту ментальную ответственность передать. Если факап случился, то он полностью твой, и его надо принимать и переваривать

Что можно считать способностью инициировать и реализовывать бизнес-проекты?

⁃ способность в целом сконструировать что-то достойное сначала у себя в голове, а потом в виде питч-дека
⁃ наличие борда или единоличного стейкхолдера, которому можно идеи презентовать и получить одобрение в виде выделенных ресурсов и полномочий, а не поглаживания по голове
- способность дотащить это все до прода


Если у вас нет ни одного из этих рычагов и вы задаетесь вопросом о том, как дальше расти - выберите один из них и сфокусируйтесь. Освоение любого из направлений даст хороший буст профессионализма.

Традиционные финансы vs децентрализованные

О криптовалютах я впервые услышал в 2014 году, почитал пару статей и забил. Потом в 2017 начал делать первые шаги, попал на бум ICO. К счастью, без серьезных потерь. Прокатился на волне, когда биток впервые штурмовал цену $20 000. Решил, что дальше уже некуда и вышел. Сейчас он торгуется по $115 000.

Потом криптозима, за ней бум DeFi. Первый крупный депег стейблкоина, повлекший новый глобальный откат всего рынка и новые сомнения.

Сейчас мы находимся в новой волне оптимизма на фоне либеральных (если не либертарианских) реформ Трампа. В то же время на венчурном фланге с 2021 года не было ни единого разрыва квартала, закрытого на уровне ниже $2 млрд инвестиций в криптопроекты.

Публичные компании на крупнейших финансовых рынках массово закупают криптовалюты на баланс. Некоторые из них полностью отказываются от своего бизнеса и занимаются только этим - казначейской скупкой криптовалют. Аналитикам даже пришлось новую метрику ввести - multiple on Net Asset Value. Она отражает отношение стоимости криптовалют на балансе к рыночной капитализации компании. И есть примеры, где компания стоит в 4 раза дороже своих крипторезервов, при том, что другого бизнеса у нее нет.

И в обратную сторону этот тренд тоже работает. Огромными темпами развивается рынок real world assets, даже акции всем привычных мировых компаний уже токенизируются.

Чем больше я изучаю эту часть финансового мира, тем больше убеждаюсь, что за ней будущее. Традиционные финансы сильно устарели и не могут конкурировать с новой формой денег ни технологически, ни идеологически.

Кто согласится платить комиссию за транзакцию, выраженную в % от суммы, когда есть альтернативный вариант, стоимостью $0,1 - независимо от того, какую сумму переводишь? Кто согласится отдать контроль над своими деньгами, когда есть возможность сосредоточить контроль в своих руках?

Я, конечно, не питаю иллюзий и не ожидаю быстрого mass adoption. Да и медленного тоже. Технология сложная, управление требует определенных навыков и хорошего понимания рисков. Рынок дикий, скама невероятное количество. А отсутствие регулирование позволяет проектам приукрашивать или недоговаривать существенные условия. Разумеется, останутся заметные когорты людей, которые не захотят \ не смогут разобраться в этом всем и останутся в привычной парадигме. И это в целом нормально.

Да я и сам бы не стал все накопления хранить в крипте, пусть и в стейблкоинах. Если вникнуть в суть протоколов, то быстро понимаешь, что стабильность там довольно условная. Но это тема для отдельного поста.

Централизованные и децентрализованные финансы - два полюса одного и того же спектра. У каждой крайности есть свои плюсы и минусы. Мой поинт в том, что влияние и важность децентрализованных финансов уже невозможно отрицать. А любой, кто будет это делать, лишь обречет себя на отставание.


Буду периодически писать посты на эту тему с хэштегом #web3

Разговор о приоритетах метрик

Вчера был разговор с коллегой из agile вертикали о том, на какие метрики \ категории метрик я в основном смотрю в дейли работе. Я без колебаний рассказал о приоритете бизнес метрик, на втором месте - технические, на третьем - метрики производственного процесса команды.

И вроде все логично, но все же этот разговор заставил погрузиться в рефлесию.

Конечно, все мы в первую очередь делаем бизнес и следим за тем, чтобы доходы превышали расходы. Но у любых метрик есть прокси. Некоторые из них могут быть предиктивными. Здоровье производственного процесса можно отнести как раз к таким.

Я довольно скептично отношусь к agile ритуалам, потому что чаще всего это все превращается в красивые, но крайне абстрактные лозунги, которые невозможно приземлить на практику. Но сложно не признать, что качество, эффективность и последовательность работы команды напрямую влияют и на бизнесовые метрики продукта.

Выбирает ли компания себе руководителя

Недавно наткнулся на тезис о том, что компания, как система, сама выбирает себе руководителя. И если новый руководитель не впишется в культуру компании, то она его отторгнет и он уйдет.

И вроде звучит очень логично и жизненно, но слабовато, чтобы стать универсальным правилом. Хотя, конечно, отдельные кейсы такие могут случаться.

Во-первых, культура внутри компании не появляется сама по себе. Ее формируют конкретные люди. И больше всего влияния на культуру имеют именно руководители.

Во-вторых, если в компанию приходит новый руководитель и он не вписывается в уже сложившуюся культуру, то у него есть и другие опции, кроме “сдаться и уйти”. У сильного руководителя достаточно рычагов влияния, чтобы формировать свою повестку и менять команду, меняя и культуру.

В третьих, культура сама по себе динамична. Где-то она меняется быстрее, где-то медленнее. Но меняется. Один и тот же человек сегодня может не вписаться в культуру, а через год все будет отлично. Это же работает и в обратную сторону. Сегодня у вас все хорошо, а в какой-то момент вы перестаете понимать своих коллег, а они вас.

Руководители приходят, чтобы управлять повесткой, а не подчиняться ей. Одна из моих любимых цитат принадлежит Дугласу Макартуру: “Вас запомнят по правилам, которые вы нарушаете”.

Хочу прервать молчание и рассказать чем я занимался все это время.

В прошлом году я перешел работать в МТС.

Моей задачей было построение с нуля нового финтех сервиса, который поможет компании привлекать капитал напрямую от клиентов, минуя рыночных посредников.

Так появился продукт МТС Накопления. Тестовые сделки мы провели в мае. Софт лонч в июне. Потом фиксили баги и постепенно раскатывались на разные сегменты аудитории, тестируя как мы держим нагрузку и отлавливая обратную связь от первых пользователей.

И вот состоялся полноценный релиз на всю страну.

Если вы клиент МТС, можно смело идти тестировать 🙂

Другой подобный оффер со ставкой 21% и дейли ликвидностью не так легко сейчас найти на рынке.

Проблемы стратегии однородной аудитории

О том, когда нужно идти в узкий однородный сегмент поговорили. Но у такого подхода есть и минусы. И иногда такие минусы могут быть не менее губительными, чем расфокус.

Проблемы в основном три:

1. Компания становится заложником паттернов своей базы. Если происходит какое-то рыночное событие, которое сильно аффектит поведение специфической аудитории, а других клиентов у компании нет, то это может существенно сказаться на финансовых метриках компании. Особо ярко это проявляется в циклических бизнесах или на рынках с высокой эластичностью спроса.

2. На любом рынке постоянно появляются и пропадают разные возможности с разным уровнем маржинальности. Иногда цикл такого “окна возможностей” может быть достаточно длинным. Проблема только в том, что конкретный подпродукт, который мог бы генерировать для компании экстра маржинальность, может быть совершенно неинтересен конкретно ее аудитории. Это приведет к отставанию от конкурентов с более диверсифицированной клиентской базой.

3. Замыкаясь на уже сформировавшейся базе, компания перестает смотреть на более широкие рыночные тренды и в долгосрочной перспективе упускает новые когорты клиентов. Запросы людей так или иначе постоянно меняются. То, что привлекает взрослое поколение, будет выглядеть отталкивающим для молодого. Ригидный подход к своей аудитории может быть эффективен только краткосрочно. Но на длинной дистанции всегда проигрывает.

Примеров для таких ситуаций может быть много. Стартап, застрявший в своем стартовом узком сегменте, веб-студия, работающая только с одним стеком технологий, кейтеринг, обслуживающий бюджетные учреждения.

Во всех случаях проблема лечится только одним способом - диверсификацией клиентской базы.

Однородная клиентская аудитория и когда к ней стремиться

В предыдущем посте я упоминал кейс с однородной аудиторией и как это может влиять на стратегию создания \ развития бизнеса на такой аудитории. Но такая ситуация может касаться не только селебрити или блогеров.

В первую очередь стратегия однородной аудитории применима для стартапов. У стартапов обычно крайне ограничены ресурсы. Нужно успеть добежать до следующего раунда или до бернаута фаундеров. Возможности конкурировать с лидерами нет. Самый действенный рецепт - выбор узкого сегмента аудитории с очень специфическим запросом, на который лидеры рынка не обращают внимания как раз из-за его небольшого масштаба.

В таком сегменте конкуренция будет сильно ниже. Но есть и другая проблема - он может быть слишком маленьким даже для того, чтобы покрыть небольшие расходы стартапа.

Еще один кейс для концентрации - кризис. Здесь подойдет простая ABCDX сегментация с последующим фокусом на AB сегментах аудитории для максимизации эффективности работы компании.

Что раньше: продукт или маркетинг

Есть довольно распространенное мнение, что в бизнесе сначала нужно найти аудиторию, до которой можно легко и дешево дотянуться, а потом думать какой продукт этой продать. Считается, что лучше делать именно так, а не сначала создавать продукт, а потом искать кому бы его продать.

В этой логике есть рациональное зерно. Все слышали, что 90% провалов стартапов связаны именно с отсутствием спроса. Фаундеры влюбляются в свои идеи и не могут вовремя остановиться. А создавать с нуля спрос на свой продукт - всегда долго, дорого и далеко не всегда эффективно.

Но здесь, как и везде, есть свои “it depends.” Такой подход очень хорошо работает для блогеров, спортсменов или селебрити с очень однородной аудиторией. В такой ситуации бизнес можно строить как по рекламной модели, так и по пути собственного продукта, оставляя себе больше маржинальности.

Для предпринимателя, который начинает бизнес с нуля, такой подход может быть губительным. Даже если есть опция относительно дешево дотянуться до какой-то аудитории, то не факт, что эта аудитория объединена именно каким-то общим неудовлетворенным запросом. Даже если он есть, то не факт, что у конкретного человека \ команды есть компетенция, чтобы такой запрос удовлетворить. Не факт, что у этой аудитории есть достаточная емкость, чтобы можно было покрыть все расходы и собрать какую-то маржинальность. Подводных камней может быть много.

Сам по себе подход от аудитории может быть хорошим. Но надо понимать, что это просто один из множества фреймворков. А фреймворки надо уметь правильно применять в зависимости от конкретного контекста.

Аудитория - ключ ко всему

Сложно переоценить важность понимания специфику и структуры своей аудитории. Можно делать очень классный продукт, но не под свою аудиторию. Успеха не будет.

В любом бизнесе и на любом рынке самый ограниченный ресурс - клиенты. Поэтому важно давать конкретно своим клиентам именно то, что им нужно. Не абстрактному среднему клиенту, а именно своей аудитории.

Если микрокредитная организация попробует продавать своей существующей базе инвестиционные продукты - ничего не получится. У этих клиентов изначально нет свободных денег, им нечего инвестировать. Зато какой-нибудь локальный магазин сладостей, открытый рядом с большим магазином детских игрушек, имеет хорошие шансы успешно эксплуатировать трафик соседа.

И проблема не в том, чтобы выбрать ключевой сегмент, сформулировать позиционирование и пойти в рынок. Сложность в том, что аудитория крайне динамична. Со временем приходят новые клиенты и меняют общую структуру базы. Старые клиенты уходят или меняют свои предпочтения и ожидания от продукта.

Поэтому процесс сегментации и изучения своей же аудитории должен быть постоянным. В противном случае можно очень быстро отстать от уже случившихся изменений и перестать удовлетворять своих клиентов.