Igor Grabucha | Product & fintech

Стартап внутри корпорации: все плюсы стартапа, кроме свободы

Есть устойчивое представление, что новый продукт для рынка внутри большой компании запускается так же, как стартап. Найти хорошую идею, проверить гипотезы, собрать MVP, показать первые метрики.

Но на практике идея здесь самая дешевая часть.

Клиент голосует деньгами потом. Сначала голосует комитет.

Дальше становится дорого. Первые результаты неоднозначные, а продолжение требует ресурсов, которые надо у кого-то забрать. На комитете спрашивают не «работает ли», а «почему это важнее того, что у нас уже есть». И в какой-то момент приходится честно ответить себе, что делать дальше:

Развивать.
Менять гипотезу.
Закрывать.

Последний вариант самый недооцененный. Закрыть идею, в которую вложены полгода и часть репутации, психологически сложнее, чем запустить новую. Отсюда продукты-зомби: не растут, но и не закрываются.

Обо всем этом поговорим 22 октября на митапе в офисе МТС, который проходит совместно с сообществом «Немного продакт».

Я модерирую панельную дискуссию. Со мной спикеры:

Александр Солдатов (Т-Банк Реклама, B2B Product)
Леонид Ярич (МТС, Центр RnD B2C)
Александра Дружинина (Rocket Control, Gen AI продукты)
Светлана Лаврик (Холдинг Т1, Лаборатория инноваций и продуктового развития)

После панельки будет вторая часть. Мы разберем одну продуктовую идею в реальном времени: вводные открываются по шагам, на каждой развилке сначала голосует зал, потом спикеры показывают свои решения. Посмотрим, где они разойдутся с аудиторией и друг с другом.

Приходите.

22 октября, 19:30 (сбор с 19:00)
Офис МТС, м. Технопарк, БЦ «Декарт»
Участие бесплатное, нужна регистрация: @nemnogo_meetup_bot

Богатые платят за систему решений. Рознице продают ее отсутствие

Citi опросил 351 семейный офис из 41 страны. Самое интересное там не доходность, а то, как устроены решения.

Инвесткомитет есть у 63% офисов.
Формальная инвестполитика у 55%.
У 72% заранее задан порог: стратегию пересматривают только при просадке от 10%.

Люди с сотнями миллионов долларов сознательно встраивают в свои решения тормоза.

Розничный инвест-продукт устроен ровно наоборот.
Пуш о падении рынка.
Новости рядом со стаканом.
Встроенная социальная сеть.
Сделка в один тап.

Причина понятна. Выручка брокера растет вместе с оборотом клиента. А капитал клиента от этого оборота растет далеко не всегда.

Мы годами учились убирать барьеры из CJ. Для платежей это правильно. Для денег, которые должны расти годами, нет.

Конечно, инвесткомитет не нужен человеку с портфелем в 300 тысяч. Но паузу перед сделкой на просадке или заранее заданное правило в продукт встроить можно. Вопрос только в том, как это юридически встроить в регламент брокера, который просто исполняет любые поручения клиента.

Frictionless хорош, когда клиент тратит. Когда клиент копит, лучший продукт тот, который, в том числе, мешает ему навредить себе.

Банки сами отучили клиентов от длинных вкладов


Доля вкладов дольше года в средствах населения упала с 21,6% в начале 2023-го до 12,6% к июлю 2026-го.

Привычное объяснение: в экономике неопределенность, клиент переживает и не хочет замораживать деньги.

Но дело не в клиенте. Дело в ценнике.

Ожидая снижения ставки, банки сами платили больше за короткий срок. Клиент выбрал ровно то, за что ему платили больше.

Теперь длинные деньги возвращают новыми продуктами.

С 2027 года одобрили новый продукт - договор жилищных сбережений. Это вклад от 3 лет на покупку жилья или взнос по ипотеке. Застрахован до 10 млн в отдельном треке от обычных вкладов.

Уже действуют безотзывные сберегательные сертификаты от 3 лет: забрать деньги досрочно нельзя, зато страховка поднята до 2,8 млн.

Страховка снимает страх потери на длинной дистанции. Но не отвечает на вопрос, зачем замораживать деньги под меньший процент, чем дают за короткий срок.

Справедливости ради, логика у банков была: фиксировать высокую ставку на годы вперед перед циклом снижения никто не хочет. Но у этого решения есть цена - привычка клиента, которую теперь придется переучивать.

Ведь длинный вклад, как и любой другой пассивный продукт, продает, в первую очередь ставка. А не страховки и другие допы.

Банк защитил меня от мошенников. Я вывел из него все деньги.

На днях ситуация - перевел по СБП физлицу, мне заблокировали операцию, а заодно и весь ЛК. На звонке с поддержкой провел 20 минут. Мне озвучивали список типовых схем, на каждую из которых я подтверждал, что со мной этого не происходило. Одну транзакицю разрешили, но «подозрительные» запретили на 24 часа. Какие именно - так и не сказали.

Как только доступ вернули, я перевел все деньги в другой банк. Сумма многократно больше изначально заблокированной.

Логика банка понятна: ответственность за возврат средств сместилась на него, порог срабатывания антифрода едет вниз. Проблема не в том, что контроль есть. Проблема в том, что он один на всех и непрозрачен - клиент не знает правил, не видит порогов и ничем из этого не управляет.

Антифрод считают в предотвращенных потерях. А вот обратную сторону в оттоке недовольных клиентов не считает никто.

Настройки риска пора отдавать клиенту: свои лимиты, свои доверенные получатели, свой уровень подтверждений. Кому нужна максимальная защита — включает ее. Кто готов отвечать за себя — принимает риск явно и осознанно.

Патерналистский подход растит скорее раздражение, а не доверие. Безопасность, которой нельзя управлять, читается не как забота, а как отсутствие выбора.

Эмитенты платят за ЦФА дороже, чем за облигации

Про токенизацию почти всегда говорят со стороны инвестора или платформы. Порог ниже, доступ проще, инструмент новый. Всем интересно, надо попробовать.

Но рынок формируют в том числе и эмитенты - и про их экономику разговор подозрительно тихий.

Все подается с логикой того, что блокчейн убирает посредников, значит деньги дешевле.

На практике наоборот.

Нет вторичного рынка.
Выход — только через оферту эмитента, если вообще есть.

Инвестор ожидает надбавку за отсутствие ликвидности.
А еще надо заплатить за андеррайтинг и агентское за привлеченный капитал.

При этом выпуски идут. Значит, эмитент покупает не ставку.

Он покупает скорость. Он покупает структуру, которую облигационный рынок не дает: тридцать дней, микро-номинал, привязка к товару. И он покупает возможность разместиться по собственной клиентской базе.

Последний пункт все и меняет. Но только для компаний с широкой аудиторией.
Размещение в своем приложении по своим клиентам - это уже не только сделка казначейства. Это продуктовое событие: привлечение, продажа, полученные данные.

И тогда сравнивать купон с купоном некорректно. Сравнивать надо "купон плюс CAC" против "купона плюс CAC".

Дело не в технологии. И не в зрелости инфраструктуры. Дело в том, из какого бюджета эмитент платит премию.

Работает это не у всех. Для крупного эмитента с ликвидной кривой и без прямого доступа к клиенту это просто дорогое фондирование.

Пока в структуре выпусков доминируют короткие бумаги, размещаемые эмитентом по своей же базе, вторичного рынка не будет - сколько бы площадок ни запустилось. Новая ликвидность возникает не от наличия площадки, а когда бумагу покупает тот, кто не был клиентом эмитента.

Токенизация пока не удешевляет капитал. Она переносит его стоимость из строк "процентные расходы" и "операционные расходы" в строку "маркетинг". Вопрос в том, нащупает ли рынок устойчивую модель, в которой можно расти на чем-то, кроме эффекта новизны?

Лучший продакт в пассивных продуктах за последние два года - ключевая ставка.

Пока она шла вверх, вклады и накопительные счета продавали себя сами. Приток растет, план перевыполнен. И все довольно быстро начинают считать, что это их заслуга.

Когда ставка идет вниз, тот же набор решений приходится объяснять уже совсем иначе.

Между этими двумя точками меняется в основном макро.

В инвестициях это разделили давно: бета - движение вместе с рынком, альфа - то, что добавил управляющий. Фонд не хвалят за рост индекса.

В управлении продуктом такого разделения обычно нет. P&L считается в абсолюте: приток, объем портфеля, план. Вклад команды и вклад цикла внутри этих цифр неразличимы.

Отсюда две симметричные ошибки.

На росте ставки в презентацию «что мы сделали» попадает и то, что сделал рынок. Сознательно или нет - другой вопрос.

На снижении обратное: реальная работа по удержанию портфеля не видна, ее перекрывает фон.

Что с этим делать: договариваться о контрциклическом бенчмарке заранее, до начала периода. Что будет с портфелем, если не делать ничего. Разговор про результат спокойнее, когда эта цифра зафиксирована в начале, а не подбирается в конце.

Цикл снижения ставок длится уже какое-то время. Норма сбережения снижается. В абсолютных значениях объем пассивов у населения на историческом максимуме. Банки отчитываются об оттоках во вкладах. Фондовый рынок на нижних границах. Международный контур сжимается.

План работы с оттоками надо было строить еще вчера.

Справедливости ради надо отметить, что чистой альфы в рознице (да и в среднем сегменте) не бывает - часть роста всегда на чужой волне, и точно разделить не выйдет.

Но грубая оценка беты лучше, чем ее отсутствие.

Медианный венчурный чек в финтехе вырос на 19%. Но это не признак роста

Продолжаем разбирать отчет CB Insights за второй квартал: 726 сделок — минимум за четыре года, фандинг минус 20% к кварталу. При этом медиана с начала года выросла до $5,1 млн.

Напрашивается вывод: рынок сам по себе не растет, но оздоравливается.

Правда медиана выросла не потому, что чеки стали крупнее. А потому что мелкие сделки перестали случаться.

27 раундов от $100 млн собрали $6,9 млрд — 59% всех денег квартала. При 3,7% от числа сделок. И это не всплеск: восьмой квартал подряд мегараунды держат больше 45%. Доля ранних стадий за четыре года упала с 75% до 66%.

Меньше входов.
Больше денег на вход.
Выше цена ошибки на каждом.

Внутренний рынок капитала ведет себя так же. Сжимаясь, бюджет не размазывается ровнее — он стягивается в две-три ставки. Портфель из десяти инициатив перестает быть портфелем.

Однако концентрация не всегда ошибка. Иногда только так что-то и доводят до масштаба.

Выигрывает не тот, кто набрал больше инициатив. А тот, кто умеет защитить одну и довести ее до требуемого результата.

Инвестпродукты — самая недофинансированная вертикаль финтеха. И дело не в размере рынка

CB Insights за второй квартал: в wealth tech пришло $1,4 млрд — меньше, чем в любую другую вертикаль. Медианный чек $3,8 млн. В платежах — $8 млн. В цифровом банкинге — почти $11 млн.

Объяснение по умолчанию: рынок частных инвестиций просто меньше транзакционного.

Но считают не рынок. Считают окупаемость привлечения.

Платежи монетизируют частоту.
Кредит монетизирует риск.
Инвестиции монетизируют остаток — который надо не просто привлечь, но еще и удержать и несколько раз обернуть.

CAC платится сразу. Комиссия приходит годами. При таком тайминге независимая витрина не отбивает привлечение и садится на чужой канал.

Отсюда и картина выживших: те, кто стоит внутри экосистемы или банка, где клиент уже окупился на других допах.

Оговорка: у нас дистрибуция еще жестче. Цену клиента назначает не брокер, а тот, кто отбивает того же клиента картой, кредитом и подпиской.

Инвестиционные продукты проигрывают не продуктом. А ценой входа в чужой трафик.

Финтех маркетплейса перестает быть частью маркетплейса

Привычная рамка: банк внутри маркетплейса — это фича маркетплейса. Способ дожать конверсию в корзине.
Полезно, но это все еще производная от основного бизнеса.

Но в отчетности Озона есть пара цифр, которые эту рамку ломают.

Первая - доля операций по Ozon-карте вне платформы — около 60%.
То есть большинство трат по карте маркетплейса происходит там, где маркетплейса нет.

Рядом стоят еще две. Финтех — 20% выручки группы, но 42% скорректированной EBITDA. И ROE банка кратно выше доходности на капитал в самом e-commerce.

Логика переворачивается. Не маркетплейс монетизирует пользователя через финтех. Финтех монетизирует трафик и данные, которые маркетплейс добывает с рынка дорого и низкомаржинально.

Отсюда ставка, которую можно проверить.

Уйдет доля off-platform за 70% в течение года — Ozon Банк стал самостоятельным банком со своей гравитацией. И конкурирует он тогда уже не с WB и Яндексом, а с Т-Банком и Альфой.

Замрет около 60% или пойдет вниз — потолок найден, карта остается инструментом лояльности к площадке.

Важная guard оговорка — доля может расти и просто за счет кэшбэков \ более выгодных условий по тарифам, а не привычки. Тогда цифра красивая, а поведение прежнее. Как только закончатся маркетинговые бюджеты и выключатся экстра стимулы — потребители вернутся к старым привычкам.

Но этот "инвест цикл" может длиться довольно долго и тогда причинно-следственную связь, глядя просто на цифры в отчетности, найти, скорее всего не получится.

В тёмные паттерны попала зелёная кнопка «Купить»

Две недели назад ЦБ выпустил доклад для общественных консультаций — о геймификации, наджинге (бережем русский язык) и практиках вовлечения на рынке инвестиционных услуг. Комментарии собирают до конца августа.

А месяцем раньше в структуре регулятора появился Департамент поведенческого надзора — службу по защите прав потребителей разделили надвое.

Это не два независимых события, а одна линия. ЦБ последовательно двигается к поведенческому регулированию западного образца: не жёсткие правила, а принципы, внутри которых остаётся пространство для интерпретации.

Направление я поддерживаю, и скажу об этом сразу. За последние десять лет на рынок пришло 40 млн частных инвесторов — людей, которые раньше с этими инструментами не сталкивались вообще. Это другой профиль риска. И примеры, когда геймификацию используют, чтобы быстрее отбить стоимость привлечения клиента, на рынке действительно есть.

Вопросы у меня к тому, как доклад устроен.

Первое. Статистика в нём описывает размер рынка, а не размер проблемы. 40,1 млн инвесторов, 76 млн счетов, 70,7% в объёме торгов акциями. А количественные оценки вреда геймификации идут почти целиком из зарубежных источников — IOSCO, ESMA, эксперимент в Китае. Российских данных о масштабе нет ни одного.

Зато выводы поданы как установленный факт. Не «мы предполагаем», а «эти практики направлены на». Гипотеза и наблюдение в тексте почти не разделены, а это разные вещи. Итого - статистику не собрали, но выводы уже сделаны и на их основе готовятся решения.

Второе. Доклад построен от риска и почти только от риска. Раздел про пользу есть — образовательная геймификация, положительные подталкивания. А в предложениях по регулированию польза существует уже не сама по себе, а в форме оговорки: «за исключением... образовательного процесса». Это позиция «лишь бы чего не вышло». Для отрасли, где интерфейс и есть продукт, она стоит дорого.

Третье, и для меня главное. Через весь текст идёт конструкция «клиент может не осознавать» или «может не понять».

Но «может не осознавать» — это ровно то же самое, что «может осознавать». Одна формулировка, два противоположных вывода, выбор между ними ничем не подкреплён. И требования к рынку в итоге строятся по одному не осознающему против миллионов осознающих.

Обратной статистики, честно скажу, нет и у меня. Разница в том, что я на ней ничего не строю.

И самый показательный пример.

В тёмные паттерны попало оформление кнопок «Купить» и «Продать» зелёным и красным.

Это не стимул к сделке. Это базовая навигация: цвет за долю секунды говорит, какой элемент за что отвечает, и снижает цену ошибки. Та же логика, что на светофоре. А утверждение, что эти цвета разгоняют торговую активность, — догадка, оформленная как вывод. Ни одного измерения за ней в докладе не стоит.

Теперь о том, где я с ЦБ согласен по существу.

Превращать каждую точку контакта в попытку заработать здесь и сейчас — плохая экономика. Клиент, который не принёс прибыль сегодня, но остался на годы, стоит дороже. А человека, которого мисселят на первом же заходе, рынок теряет навсегда — он уходит в депозит и больше не возвращается. И рынок становится меньше для всех, включая того, кто один раз на нём заработал.

Но регулирование по принципам работает при одном условии — одинаковом прочтении для всех.

Иначе выходит так.
Кто-то читает принцип строго — и теряет в продажах.
Кто-то читает вольно — и забирает долю.

И в интерфейсе, и в надзоре вопрос один: в чью пользу разрешается неопределённость. В интерфейсе её разрешает продукт. В регулировании по принципам — тот, кто их трактует. Требовательность к первому имеет смысл ровно настолько, насколько предсказуем второй.

С BNPL мерчант платит за спрос, который у него уже был

В предыдущем посте писал про МФО. Регулятор закручивает рынок, но спрос не исчезает — меняется архитектура, а не объем. С рассрочкой видно ту же трансформацию. С 1 апреля вступил в силу 283-ФЗ: реестр операторов у ЦБ, лимиты по срокам и сумме, обязательные отчеты в БКИ.

А вместе с тем из способа оплаты BNPL стала отдельным рынком - 940 млрд выдач за 2025-й. Рост в 2,5 раза за год.

Но занимает меня не объем. Занимает экономика, о которой говорят реже, а она тут важна.

Клиент платит ту же цену, что и при обычной оплате. Разница в том, куда идут деньги. Часть уходит не мерчанту, а провайдеру рассрочки, который берет на себя кредитный риск. Продавец добровольно отдает кусок маржи за то, чтобы покупка состоялась.

Продается это как рост GMV: выше конверсия, выше чек, меньше брошенных корзин. В целом логика понятна. И клюшка объема рынка показывает, что спрос есть с обеих сторон. Но как складывается экономика юнита?

Вся конструкция держится на инкрементальности. Отданная мерчантом комиссия оправдана только теми покупками, которых без рассрочки не случилось бы вовсе. Купил бы человек и так, но выбрал платить частями — значит мерчант просто заплатил за спрос, который у него уже был.

А инкрементальность — самая тяжелая для честного замера величина в продуктовой экономике. Когда не приносишь прямую выручку, приходится свою ценность доказывать дельтами на длинные синтетические метрики. И это всегда довольно слабая позиция, потому что все упирается в методологию.

К тому же e-com растет сам по себе и без рассрочек. Поэтому GMV подтверждается сразу. А вклад рассрочки в прибыль — пойди докажи. Две метрики расходятся задолго до того, как это видно в отчётности.

Отсюда настоящая линия регулирования. Урезая сроки и уводя крупные чеки в кредитную историю, ЦБ бьет не по объему. Он бьет по модели, где рост оборота маскирует непросчитанную экономику. Как с МФО: не запрет продукта, а принуждение считать его честно.

Отдельно оговорюсь, что это взгляд по рынку в целом. У лидеров инкрементальность скорее всего сходится. Проверяется просто. Сходится — комиссии для мерчанта пойдут вверх, продукт доказал ценность. Рассрочка начнет торговаться скидками за подключение — значит, борются за оборот, а не за прибыль.

Но глядя на то, как операторы BNPL, пряча под FOMO, регулярно стали предлагать беспроцентные рассрочки на 4 \ 6 и даже 12 месяцев, складывается ощущение, что экономика еще не сходится полноценно. И ее продолжают разгонять именно оборотами.

И оборот действительно показывает, что продукт нужен. Прибыль показывает — кому.

Неочевидное будущее рынка МФО

По рынку микрофинансирования в последнее время много переживаний на тему того, что отрасль будут последовательно «закручивать», а значит ее лучшие годы позади.

Логика понятная. Регулятор действительно делает рынок значительно жестче: снижает максимально допустимую переплату, вводит правило «один дорогой заем в руки», период охлаждения, усиливает требования к расчету долговой нагрузки, резервированию и идентификации клиентов.

Если смотреть только на эти изменения, вывод кажется очевидным — рынок должен начать сокращаться.

Но у меня пока складывается противоположная гипотеза. Потому что смотреть надо на спрос.

Сегодня рынок МФО — это уже порядка 2 трлн рублей выдач в год и около 760 млрд рублей совокупного портфеля. Причем за последние несколько лет он вырос практически вдвое, несмотря на постоянное ужесточение регулирования.

Почему? Потому что фундаментальный спрос никуда не исчез.

Мы живем в экономике, где банки становятся все более консервативными в управлении риском. Требования к заемщикам растут, стоимость классического кредитования остается высокой, а доступ к нему для части клиентов постепенно сужается.

Но потребность людей и малого бизнеса в небольшом и быстром финансировании от этого не исчезает. Более того, с учетом сжимания экономики на макро масштабе, адресуемый рынок для МФО только растет.

И этот спрос кто-то должен будет удовлетворить.

Поэтому мне кажется, что сейчас мы наблюдаем не сокращение рынка, а скорее смену его архитектуры. Хоть и довольно существенную.

Регулятор последовательно делает нерентабельной старую модель — короткие дорогие займы и постоянные перекредитования. И это, на мой взгляд, абсолютно правильное направление.

Но одновременно он подталкивает рынок к другой модели: более длинным продуктам, кредитным линиям, качественному скорингу, работе с постоянными клиентами, фокусе на LTV клиента и более зрелому риск-менеджменту.

По сути, рынок МФО постепенно перестает быть рынком PDL и становится еще одним сегментом современного финтеха.

Поэтому, на мой взгляд, мы увидим не исчезновение рынка, а его консолидацию. Слабые игроки уйдут. Сильные станут еще сильнее. Продукты изменятся сильнее, чем объем рынка.

Вопрос скорее не в том, умрут ли МФО, а в том, кто станет новым лидером рынка после завершения этой трансформации.

Самый опасный конкурент банка сегодня – это маркетплейс. Или телеком?

Границы отраслей размылись: за деньги, внимание и доверие одного клиента в одном поле бьются банки, маркетплейсы и операторы связи. Кто кого и по каким правилам?

Приходите на спиритический спор с духами конкурентов и отстаивайте свою точку зрения.

📅 13 июня, 14:30
📍 Вилла Техно шамана by МТС


#спикер #создатели

Банкам придется перестать быть банками

Надеюсь, достаточно кликбейтный заголовок 🙂

В феврале я писал про изменившуюся модель конкуренции между банками, телекомами и маркетплейсам. Этот спор все еще слишком часто обсуждают через скидки.

Типа вот есть «зеленые ценники», маркетплейсы дают скидку при оплате своей картой, банки возмущаются, регулятор ищет баланс. Мы в МТС запустили недавно такой оффер. А МТС Банк стал партнером по скидкам в Озоне.

Но это довольно узкая рамка.

Потому что спор не про скидку. Хотя никому уже не надо объяснять как скидки привлекают клиентов, но тут же убивают всю маржинальность.

И спор не про комиссию за эквайринг. И даже не про утекающий портфель клиентских денег.

Спор про то, кто будет главным интерфейсом повседневной жизни клиента.

В недавнем интервью РБК Ольга Скоробогатова хорошо это сформулировала, хоть и другими словами. ВТБ исторически хорошо работал с VIP, пенсионерами, зарплатными проектами, но не очень хорошо строил daily life вокруг массового клиента.

Вот в этом и проблема.

Банк привык, что клиент к нему приходит.
За картой.
За вкладом.
За кредитом.
За ипотекой.

А маркетплейс не ждет, пока клиенту понадобится финансовый продукт. Он создает сценарий, внутри которого этот продукт потребуется.

Заказать.
Оплатить.
Получить.
Вернуть.
Взять рассрочку.

Для селлера - получить деньги за продажу, профинансировать оборотку.

И финансовый продукт там не отдельная сущность. Он просто встроен в момент действия - лишь часть общего сценария.

Поэтому банки и нервничают. Не только из-за потери эквайринга или комиссионного дохода. А потому что клиентская привычка уезжает в другой контур.

Финтех-проекты Ozon, Яндекса и WB уже открыли десятки миллионов карт и кошельков. Пассивные и активные портфели растут на десятки миллиардов ежемесячно. И клиенты не уходят после окончания велком периодов. Это уже не игрушечные банки при интернет-магазинах. Это платежная привычка, купленная в моменте простым аргументом: «так выгоднее».

И против этого классический кешбэк выглядит слабовато.

Кешбэк — потом (и непонятно как потратить).
Скидка — сейчас.

Отсюда и вся новая логика альянсов. ВТБ обсуждает разные сценарии с Wildberries, Магнитом и почтой. Ozon предлагает подключать другие банки к своей программе лояльности. ЦБ говорит про открытую модель. АП (в лице Орешкина) — про риски платформенного феодализма.

Все чувствуют одно и то же.

Закрытая экосистема больше не является гарантией победы. Но и просто хороший базовые банковский продукт уже не сработает.

Побеждает тот, кто оказался ближе к клиентскому действию.

Не к деньгам.
Не к карте.
Не к приложению.

К конкретному действию.

Поэтому будущее банков, кажется, не в том, чтобы стать еще одним маркетплейсом. Сколько их запускал Сбер?
И не в том, чтобы запретить маркетплейсам быть банками. "Горшочек не вари" уже не получится.

Будущее в том, чтобы научиться быть финансовым слоем внутри чужих и своих сценариев. А потом стараться наращивать объем своих сценариев, конкурируя за внимание и интент клиента.

Найм или предпринимательство: где деньги

Есть устойчивый миф, что предпринимательство — это взрослый уровень игры. Там свобода, деньги и красивая история про человека, который поверил в идею и победил систему.

Найм в этой оптике выглядит скучнее. Грейды, руководители, комитеты, согласования и ожидание рейза зарплаты.

Но в такой картине слишком много романтики.

Предпринимательство не начинается с денег. Оно начинается с операционки. Найти клиентов. Собрать продукт. Закрыть кассовый разрыв. Нанять людей. Переделать то, что вчера казалось верным. И постоянно жить с мыслью, что может не получиться.

Можно несколько лет строить бизнес, под который на самом деле маскируется самозанятость.

При этом найм обесценивают зря. Особенно если в предпринимательство тянет только идея денег.

Не так давно в Forbes была статья про то, как топ-менеджеры становятся новыми капиталистами. Там важный поинт: капитал концентрируется не только у собственников, но и у людей, которые управляют крупными ресурсами. Через бонусы, акции, влияние на PnL и масштаб.

Это хорошее напоминание, что карьера тоже может быть способом накопления капитала. Не таким героическим. Зато рабочим.

Конечно, в найме тоже нет гарантий.

Здесь работает та же ошибка выжившего. Мы видим людей, которые доросли до C-level, получили бонусы и право принимать решения. Но хуже видим тех, кто десять лет пробивает потолок и остается в той же точке. А еще мы не видим цену, которую заплатили эти люди, чтобы оказаться там, где они есть.

В предпринимательстве так же. Мы видим тех, кто поднял раунд, продал компанию и сделал экзит. Но не видим тех, кто закрылся, выгорел, потерял деньги и тихо вернулся в найм.

Любой рост — в карьере или бизнесе — это переход из одного качественного состояния в другое. Из более низкого в более высокое. А чем выше желаемое состояние, тем меньше там свободных мест.

Да, общий экономический пирог растет. Но распределение денег, ресурсов и внимания все еще крайне нелинейное. Поэтому вопрос не в том, что выбрать — найм или предпринимательство.

Вопрос в том, где у тебя выше шанс выиграть конкуренцию.

Если в найме есть редкая экспертиза, сильный трек и путь к PnL-ответственности, странно бросать это только потому, что “свой бизнес звучит круче”.

Если в бизнесе есть доступ к клиенту, асимметричное преимущество и готовность жить в неопределенности — возможно, надо пробовать. Но только если есть что-то еще, кроме финансовой мотивации.

Выбирать надо не между романтическими образами. Выбирать надо между конкурентными позициями.

Побеждает не тот, кто выбрал более модную роль. А тот, кто лучше понял, в какой конкуренции он реально может выиграть.

Почему не надо сразу строить единорога

У начинающих фаундеров часто есть желание — играть по-настоящему. Не делать маленький бизнес, не ковыряться в нише. Сразу целиться в большой рынок, большую оценку, большую историю.

В этом есть логика. Без амбиции сложно начинать. Стартап — это попытка сделать то, что пока не очевидно большинству. Да и денег заработать хочется.

Проблема начинается там, где амбиция подменяет дисциплину.

Когда человек начинает с нуля, его первая задача не доказать рынку, что он будущий единорог. Его первая задача — проверить себя как предпринимателя.

Можешь ли ты реагировать на сложности, а не ломаться после первого отказа. Можешь ли собрать людей, которые закрывают твои слабые стороны, а не поддерживают твою картину мира. Можешь ли реально понять боль клиента, а не просто придумать ее для себя. Можешь ли собрать решение, которое эту боль закрывает. Не красиво выглядит. Не звучит инновационно. Не использует технологий ради технологии. А закрывает.

Дальше еще веселее.

Можешь ли донести ценность продукта до клиента, не просрав все деньги на маркетинг. Можешь ли отличаться от конкурентов так, чтобы быть не очередным сервисом «как у всех», а понятным выбором для сегмента. Можешь ли выдержать правду, что рынку может быть неинтересна твоя идея, даже если тебе она кажется гениальной.

Все это важнее фантазий про миллиардную оценку.

Большой масштаб - это производная от рынка, тайминга, команды, капитала, продукта и еще десятка факторов, часть из которых фаундер не контролирует.

А вот маленький, но работающий бизнес — уже проверка реальности.

Он показывает, есть ли доступ к клиенту. Есть ли способность продавать. Есть ли спрос. Есть ли защита от того, что завтра придет сильный игрок и скопирует твое решение.

Нежелание делать что-то маленькое часто выглядит как амбиция. Но иногда это просто кормление эго.

Когда ресурсов мало, нельзя побеждать лоб в лоб. Нельзя купить внимание рынка. Нельзя нанять лучших людей. Нельзя годами ошибаться за счет инвесторских денег.

Из такой точки надо искать асимметрии.

Узкий сегмент, который большим игрокам неинтересен. Канал привлечения, который сложно повторить. Механика, которая снижает себестоимость. Смена поведенческой модели клиентов. Доступ к уникальной информации. Только без инсайдерской торговли, это незаконно.

Нужно непропорционально сильное преимущество.

На старте лучше строить не легенду для инвесторов, а работающую конструкцию. Пусть меньше. Пусть скучнее. Главное, чтобы она выдерживала контакт с реальностью.

Но от потенциала для масштабирования совсем отказываться тоже нельзя 🙂

Короткие цели как корпоративные крысиные бега

У бизнеса есть неприятная зависимость от фазы рынка.

Когда экономика растет, все легко становятся стратегами. СД охотнее слушает истории про новые рынки, изменение поведения клиентов и продукты, которые раскроются на горизонте 3–5 лет. В такой среде хорошо проявляются визионеры, которые умеют упаковать будущее в эмоционально заряженную картинку.

Это не плохо само по себе. Без визионеров бизнес стоял бы на месте и не решался на риск.

Проблема начинается в обратной фазе цикла.

Когда рынок сжимается, приоритеты резко меняются. Нужны не красивые картины будущего, а экономический эффект здесь и сейчас. Срок окупаемости меньше года. Снижение расходов. Прозрачный вклад каждого проекта в общий PnL.

Звучит очень логично.

Но в какой-то момент прагматизм превращается в управленческую близорукость. Долгосрочные цели начинают проигрывать почти автоматически. Не потому что они плохие. А потому что их сложнее защищать.

Особенно когда сверху давят ожидания акционеров, а бонусы топ-менеджмента завязаны на циклы 1–3 года. Горизонт принятия решений почти неизбежно схлопывается до горизонта личной мотивации.

Показать прибыль. Удержать маржу. Подрезать инвестиции. Заморозить непонятные R&D. Отложить рискованные ставки до лучших времен.

А дальше конкурентная среда не дает расслабиться. Компании начинают играть в одну и ту же игру: выжать максимум из текущей модели и не думать слишком далеко.

В такой конструкции у бизнеса остается слишком мало пространства для настоящих долгосрочных ставок. Для технологий, которые не окупятся за год. Для продуктовых гипотез, которые сначала выглядят странно. Для инфраструктуры, эффект от которой проявится только через несколько циклов.

В итоге проигрывает не только конкретная компания. Проигрывает вся система. Потому что потенциал развития человечества во многом зависит от того, сколько ресурсов бизнес готов вкладывать в то, что пока не выглядит очевидно прибыльным.

Если короткие цели начинают полностью доминировать над длинными, компания постепенно меняет развитие на эксплуатацию того, что есть в руках здесь и сейчас.

А эксплуатация не создает будущее.

Почему run снова становится интересным

Еще несколько лет назад разделение менеджмента на change и run выглядело очень логично.

Change — развитие, новые гипотезы, трансформация и поиск точек роста. Run — регулярная операционка, процессы, стабильность и ответственность за то, чтобы ничего не сломалось.

Неудивительно, что многим интереснее было заниматься именно change. Казалось, что там больше пространства для амбиций и влияния на бизнес.

Но практика оказалась другой.

Change почти всегда находится в зоне повышенного риска. Если компания запускает что-то новое или перестраивает существующую модель, вероятность ошибки довольно высокая. Поэтому на такие задачи часто выделяют ограниченный ресурс: небольшую команду, небольшой бюджет и ограниченное право на ошибку.

И здесь появляется ловушка.

С одной стороны, от change-менеджера ждут заметного результата. С другой — в рамках доступного ресурса он часто не может предложить действительно структурное изменение. Не потому что он плохо работает, а потому что большой сдвиг требует большого ресурса, политического веса и готовности компании принять последствия ошибки.

В итоге change нередко превращается в серию локальных экспериментов: поменяли заголовок, пересобрали первый экран, перекрасили кнопку. Где-то получили небольшой прирост, где-то ничего не получили, где-то результат оказался шумом.

Формально движение есть. Но бизнес существенно не меняется.

Run-направление выглядит менее эффектно, потому что там уже есть масштаб, высокая цена ошибки и меньше пространства для резких решений.

Но именно масштаб делает их интересными.

Если продуктом пользуются миллионы клиентов, через процесс проходят большие деньги, а метрика напрямую влияет на PnL, то даже небольшое улучшение может дать заметный эффект для бизнеса.

Снизить cost-to-serve. Немного улучшить approval rate. Уменьшить отток в крупном сегменте. Поднять конверсию в уже существующем сценарии. Сократить ручные операции.

На уровне презентации это может выглядеть не так ярко, как запуск нового направления. Но на уровне экономики эффект часто оказывается более материальным.

Парадокс в том, что change долго воспринимался как более взрослая и амбициозная зона ответственности. Хотя в реальности зрелость менеджера часто проявляется как раз в способности работать с большим run-контуром, где любое решение требует точности, дисциплины и понимания цены ошибки.

Стратегичность задачи определяется не тем, насколько она новая. А тем, какой рычаг влияния на бизнес у тебя в руках.

Вот и получается, что самый большой change происходит внутри run.

Нелинейные рычаги роста: что делать, когда денег на большой бизнес нет

Представим амбициозного молодого человека, который хочет уйти из найма, стать предпринимателем и заработать кучу денег. У него небольшой личный капитал, энтузиазм и много разрозненных, ещё неоформленных идей.

Если желаемое состояние — «у меня есть бизнес, который приносит X млн рублей личного дохода», то довольно несложно прикинуть средние исторические значения ROI в разных индустриях и понять, каких размеров должен быть сам бизнес, чтобы генерировать искомый кэшфлоу.

И вот наш герой оказывается в ситуации, когда, "чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное". Потому что бизнес, который позволяет владельцу извлекать условные 10 млн в год на потребление, сам по себе должен стоить 100+ млн. А таких денег у героя нет.

В этой ситуации ключевой задачей становится поиск нелинейных рычагов, которые позволят прийти к искомому состоянию.

Один из таких рычагов — эксплуатация рыночных трендов. Настроения потребителей, политическая и технологическая обстановка постоянно меняются. Что создаёт зазоры, в которые может попасть даже очень небогатый экономический агент и сильно вырасти именно за счёт общего течения.

Это похоже на смену технического регламента в Формуле-1: вчерашний аутсайдер при новых правилах получает шанс начать доминировать, пока действующий чемпион ещё не успел во всём разобраться. Конечно, это не значит, что чемпион будет сидеть сложа руки и не попытается адаптироваться. Но именно такие изменения сами по себе создают условия, в которых точка баланса может существенно сместиться.

Есть две плохие новости.

Во-первых, существенные смены технического регламента настроений и спроса случаются не так уж часто. Изменения происходят постоянно, но чаще они носят эволюционный характер, что не дает достаточного импульса для изменения баланса.

Во-вторых, эксплуатации одного такого тренда может быть недостаточно, чтобы из текущего состояния прийти к искомому. Тогда придётся искать новый тренд и пытаться использовать уже его. И такие итерации могут повторяться несколько раз.

А пока явного тренда не видно или нет возможности его использовать, хорошим решением может быть поиск недообслуженных клиентских потребностей и уход в ниши, которые действующим участникам рынка кажутся либо слишком маленькими, либо недостаточно маржинальными.