Время тренинга

Лето. Пятница.

Методисты бизнес-обучения: 5 тенденций лучших конкурсных работ 2026 года
 
Каждый год, работая в жюри конкурса методистов бизнес-обучения, я с интересом открываю работы участников: что нового покажет профессиональное сообщество методистов?
 
Что же нового я увидела в работах в этом году?
 
Во-первых, заметно выросло использование искусственного интеллекта. Это и в прошлом году было, а сейчас уже, кажется, ни одна работа не избежала участия ИИ. И особенно ценно, когда к его работе добавлялся еще и свой, человеческий, сильный И 😊 Одним из ключевых навыков современного методиста я считаю способность не выключать свои мозги, поддерживать их в рабочем состоянии!
 
Во-вторых, стало значительно больше визуализации: схемы, модели, картинки. И это здорово! Потому что современный методист работает не только с содержанием. Он работает с пониманием. А пониманию помогает визуал.
 
А самая важная тенденция работ, как мне кажется, это проявление роли – по меткому замечанию Елены Булановой - архитекторов изменений. Для меня методист — это профессионал, который помогает людям и организациям перейти из текущего состояния в желаемое. Именно поэтому лучшие работы конкурса демонстрировали экспертизу в управлении изменениями. И они начинались не с вопроса: «Какой здесь тренинг провести?», а с вопросов:
·       Какую проблему мы решаем?
·       Что происходит в организации сейчас?
·       Какое поведение демонстрируют участники процесса (руководители, сотрудники)?
·       Какое поведение нужно бизнесу завтра?
·       Что мешает этому переходу?
·       Какие реальные потребности стоят за запросом?
·       Как мы поймем, что получили результат?
 
Сильные работы отличались глубиной анализа запроса, работой с выявлением потребностей. Профессиональный методист не спешит выдать решение, лежащее на поверхности. Он исследует ситуацию, задает вопросы, проверяет гипотезы ─ и только потом начинает проектировать решение.
 
Еще одна тенденция, которая меня очень порадовала, — появление большего количества практики, чек-листов, дневников наблюдений, метрик освоения навыков, инструментов рефлексии и пост-тренинга. Во многих сильных работах авторы думали не только о самом обучении, но и о том, что произойдет после обучения. А это очень важный профессиональный переход. Потому что хорошая программа — это не та программа, в которой много инструментов, а та, в которой инструменты подобраны под конкретную задачу.
 
Если посмотреть на международную повестку обучения и развития, то мы увидим очень похожие тенденции. На крупнейших мировых конференциях этого года — ATD, Learning Technologies, форумах для руководителей корпоративного обучения — все чаще обсуждается не производство контента, а проектирование изменений. Все чаще звучат темы skills-based подхода, обучения на рабочем месте, измерения влияния обучения на бизнес. Ключевая идея — Learning in the flow of work. Обучение перестает быть отдельным событием, оно становится необходимой частью работы.
 
Сейчас, когда ИИ способен написать контент под любую задачу, бизнесу нужны не просто создатели курсов. Нужны люди, которые способны разобраться в сложной ситуации, увидеть корневую проблему, задать правильные вопросы и спроектировать реальные изменения.
 
И спасибо всем, кто развивает профессию методиста и создает реальные изменения в людях, командах и организациях. Спасибо участникам конкурса за профессионализм и смелость! Спасибо коллегам по жюри за экспертизу и глубокие обсуждения. До новых встреч.
 
 @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Вот такие желания я обнаружила на стене одной из московских кофеен.
А какие желания есть у читателей этого канала? Поделитесь, дорогие, очень интересно!

«Да он какой-то интроверт..!»

Замечаю, что слово «интроверт» в некоторых учебных группах является прямо ругательным. Интровертов стигматизируют, считают, что им не надо людьми руководить.

Они и сами порой начинают в себе сомневаться. В моей практике регулярно встречаются руководители, которые говорят: «Я интроверт, мне тяжело выступать на планерках, я не люблю светские беседы. Значит ли это, что я не смогу вести за собой людей?»

Ну конечно, нет. Просто интроверсия — это другая операционная система. И у нее есть свои суперсилы.

Давайте посмотрим на тех, кто это доказал.

Тим Кук (Apple) — классический интроверт. Он не любит быть в центре внимания, не дает многочисленных интервью и не устраивает шоу. Его сила — в глубоком фокусе, системности, спокойствии и умении слушать. Однако именно его лидерство сделало Apple первой компанией в мире с капитализацией в $3 трлн.

Сатья Наделла (Microsoft). Сделал ставку на эмпатию — суперсилу интроверта. Он приглашал к диалогу, слушал и изменил культуру Microsoft. Потому что интроверты лучше чувствуют людей и умеют задавать те самые правильные, расширяющие осознанность вопросы.

Павел Дуров (Telegram) — человек, который ненавидит публичные выступления и светские тусовки. Дуров делегирует и дает свободу профессионалам, вообще не занимаясь микроменеджментом. Потому что интроверты не боятся нанимать тех, кто умнее их, и не пытаются тянуть одеяло на себя.

Евгений Касперский (Лаборатория Касперского). Создатель глобальной империи в сфере кибербезопасности. Он часто признается, что его интровертность помогает ему глубоко погружаться в сложные задачи, анализировать риски и принимать взвешенные решения, не поддаваясь общей панике или шумной эйфории.

В чем секрет интровертов-лидеров?
Они умеют слушать. А значит, слышат свою команду. А еще слышат других интровертов-экспертов, которые не борются за право голоса и замолкают, если их перебивают. И сидят такие, зная правильное решение (наблюдаю в командах со слишком активными лидерами).
Они строят систему. Чтобы не решать каждый вопрос через разговоры.
Они думают, прежде чем говорить. Их решения чаще взвешены.
Интроверты часто становятся лидерами-экспертами, лидерами-развивающими руководителями, лидерами – строителями систем.

А что же я посоветовала заместителю СЕО из предыдущего поста, интроверту, который совсем замучился на своей работе?

• Приоритезировать потоки общения. Оставить себе обязательные контакты с 3-4-мя ключевыми людьми, а остальных переподчинить ключевым.
• Доверить ассистенту почту – чтобы выбирал срочное и важное и перенаправлял ключевым людям то, что можно перенаправить.
• Запланировать раз в неделю совещание на час и внести его в календарь – время, когда подчиненные могут обсуждать вопросы без чувства вины и дискомфорта. Пусть ассистент заранее собирает вопросы к совещанию и готовит повестку.
• На совещании придерживаться четкого алгоритма рассмотрения вопросов. Если обсуждение затягивается, или вскрываются новые важные контексты – отправлять вопрос на доработку и переносить его на следующее собрание. Приучать подчиненных готовиться к встречам.
• После совещания – часовая прогулка с кофе в парке для восстановления. После долгих разговоров – час тишины.
• Если очень хочется уехать – перед отъездом сообщить ассистенту, что уезжает на неделю и будет на связи в такой-то день.

Друзья, давайте устроим небольшую рефлексию в комментариях:
Вы сами интроверт или экстраверт? И, если вы работаете в найме — кем вы предпочитаете видеть своего руководителя?

Ставьте 😎, если вы интроверт и вам нужна тишина для подзарядки, или 😍, если вы экстраверт и черпаете энергию в общении и тусовках. А если у вас был крутой босс-интроверт — расскажите о нем пару слов, нашим подписчикам-интровертам будет приятно это прочитать 😉

@ExecutiveTrainer

А ты такой холодный...
Как работать с начальником избегающего типа.

Про то, как работать с тревожным, писала здесь.
 
...Как он стал заместителем генерального? Ну просто они дружили с детства и хорошо друг друга понимали. Генеральный классно придумывал, выступал и вел переговоры, а этот хорошо планировал и быстро считал. Никто же не думал тогда, что к нему постоянно будут ходить люди с вопросами…
 
Люди вообще его утомляли, а в больших количествах — раздражали. Особенно предприимчивые манипуляторы, которые норовили то поймать в коридоре, то обратиться с рабочим вопросом в ресторане. В какой-то момент он стал просто уезжать из офиса перед обедом. И уже не возвращался. А однажды уехал и пропал на 2 недели, отключил телефон. Генеральный нашел его в домике в горах – сообразил, где. Предложил поговорить. А что тут говорить? Наняли психолога.
 
Так мы и познакомились.
 
Боли было много со всех сторон. Несчастный зам не выдерживал коммуникативную нагрузку, физически ощущал, как у него отказывает мозг – главное его сокровище – от бесконечных «здрасьте-здрасьте» и подчиненных, не умеющих лаконично выражать свои мысли. Генеральный был в растерянности – непонятно, что делать: друг детства! самый умный! но невозможно же так работать! Подчиненные страдали: начальника нет, даже если он есть. Смотрит ненавидящим взглядом, разговаривать не хочет – и полномочиями не делится. Все вопросы, где он должен согласовать – подвисают. Решения откладываются. Мотивация тает.
 
Конечно, не надо было ему становиться большим боссом. Роль эксперта или советника, с парой подчиненных-ассистентов, была бы более подходящей. Но отыграть назад перед всей компанией сложно. И что делать?
 
Как сотрудникам работать с таким руководителем: 4 правила.
 
1. Пишите, а не звоните. Принцип такой: не ставьте босса в позицию, в которой он должен импровизировать и принимать решение в моменте. Начальники избегающего типа лучше воспринимают информацию в виде короткого текста или таблички, и им надо сначала прочитать, а потом обсуждать. И никаких утомляющих эмоций – спокойный и доброжелательный тон, профессиональная позиция. Представьте, что вы первым надели белый халат 😉

2. Не надо ловить его в коридорах, в ресторане, в курилке, в туалете. Он не будет принимать решения на ходу, а вы для него станете символом коммуникативной нагрузки — начнет сознательно вас избегать. Приходите в четко оговоренное время, приносите описание проблемы и 2-3 варианта решения. Он быстро вникнет и сделает выбор. У него — чувство контроля над ситуацией, а у вас —согласованное решение.

3. Если босс пропал, соберите все вопросы к концу недели и направьте одним письмом. Не заливайте ему почтовый ящик потоком сообщений. Вообще, чем меньше контактов/ обращений / объектов – тем ему лучше. А значит, и вам.

4. Главное правило. Не принимайте поведение босса на свой счет. Это его защитные механизмы, а не оценка вашей работы. Но если хотите работать в компании и дальше – то учтите его особенности и ограждайте от коммуникативной и когнитивной нагрузки.
 
Работа с начальником избегающего типа – это хороший тренинг умения четко и кратко выражать свои мысли, справляться с тревогой и поддерживать коллег. Так прокачаешься, что и карьерный рост окажется не за горами!
 
А что я посоветовала тому самому заместителю? Ставим лайк и ждем следующего поста.
 
@ExecutiveTrainer

«А вдруг все будет хорошо?» У успешного психопата всегда есть
план на случай, если все пойдет лучше, чем он ожидал.
Он всегда знает, как потратит свой третий миллион, хотя у него нет еще и первого». 

Л.Кроль «Психопаты правят миром».

Это, кстати, бывает непростой задачей — спроектировать цель-максимум.

Когда я готовлю клиента к переговорам, предлагаю об этом подумать. Допустим, у вас получится то, что вы хотите, и все идет хорошо, что тогда?

Для многих людей это оказывается стоп-кадром: они видят свою цель, и все. Народ отвык мечтать?

На самом деле причины редко лежат на поверхности. За "слепотой к успеху" могут скрываться:

Повышенная когнитивная нагрузка. Человеку надо переработать и освоить столько информации, что ресурсов для дополнительного целеполагания просто не остается.

Тревога. Она сужает поле видимых вариантов, обедняет мышление человека, сводит его к нервному перебиранию привычных вариантов, как столбиков на заборе своего загона.

Страх успеха. Подсознательно человек боится, что успех принесет новые требования или изменит отношения. Проще не рисковать, чем разбираться с неизвестностью после победы.

Эмоциональное истощение. После длительного стресса или выгорания нет энергии на расширенное целеполагание. Включается режим самосохранения: простые задачи, короткие горизонты.

Иногда я даю клиентам на сессии технику +10%: предлагаю добавить их к текущей цели. Бывает, что этого становится достаточно, чтобы позволить себе выйти из режима выживания и начать строить мосты в будущее. Вообразить лучшее и начать действовать так,будто оно уже реально.

Какой была ваша первая реакция, когда вы прочитали об этом?

@ExecutiveTrainer

Вчера в Ташкенте посмотрела «Дьявол носит Prada-2».


Стильный, красивый фильм про узнаваемые сценарии корпоративных интриг. Понимаю, что он понравится не всем – все-таки нужна погруженность в офисную жизнь, чтобы понять и оценить события, которые происходят с героями:

Увольнение на пике успеха – когда твой профессионализм признан коллегами и рынком, а тебя внезапно увольняют.

Помощь бывшего коллеги – протянутая рука в сложный момент

Команда, которая ждет, что уволенный руководитель быстро вырулит сам и устроит их судьбу

Месть, прилетевшая из прошлого, которой уже никто не ждал

Неадекватные амбиции, которые сужают горизонт мышления и подталкивают к ошибкам.

Все это пролетает перед тобой на экране за пару часов и завершается счастливым концом. И в этом может быть даже некоторый терапевтический эффект: проблемы и ситуации узнаваемы, надежда всегда есть, и вырулить в сложной ситуации помогают профессионализм, настойчивость и доверие.

А вы уже смотрели фильм? Что отозвалось?
 
@ExecutiveTrainer

О чем говорят руководители

«Самые тяжёлые разговоры между руководителями происходят далеко не о деньгах, кризисах или конкуренции. Чаще — о людях, в которых было вложено слишком много: времени, доверия, терпения, репутации, человеческого отношения».

И вот статья директора премиальной клиники и моей однокурсницы Лианы Давидян о том, как руководители переживают расставания с сотрудниками, о крушении иллюзий взаимности и о том, как отпускать: https://dzen.ru/a/agMMRe1MX2JSHkly

Делитесь впечатлениями, дорогие руководители: приходилось ли вам переживать по поводу ухода сотрудников? мысленно переписывать сценарии прошлого? и ─ что вам помогало отпустить?

@ExecutiveTrainer

На эмоциональных качелях с начальником
 
Тревога бушевала у него внутри и выплескивалась наружу: «Почему они меня не слышат? Не понимают, что так нельзя? Мне приходится самому контролировать каждый шаг, иначе всё рухнет. Не понимаю, как они работали до меня. И по каждому вопросу надо их вызванивать, долбить, погружаться. Впечатление, что они что-то скрывают, дистанцируются…».
 
Не удивительно, что такие руководители в итоге оказываются у психолога или коуча. Это тревожный тип в действии. По данным исследований, такие лидеры часто страдают от синдрома самозванца. Их микроменеджмент и резкость — попытка снизить собственную тревогу через контроль.
 
Казалось бы, зачем таких людей ставить на управленческие позиции? Я-то считаю, что не надо. Но по факту таких много. Ответственность, исполнительность, пунктуальность, умение видеть риски помогают «тревожникам» забираться вверх по карьерной лестнице – и попадать в ловушку: на управленческой работе их психика не выдерживает.
 
Я слишком хорошо знаю, что чувствуют подчиненные рядом с таким руководителем. Они ведь тоже ко мне приходят. Для подчиненных общение с "тревожником" – минное поле. На встрече с утра босс был дружелюбным и поддержал, а после обеда позвонил и взорвался. То он заметил ошибку, то предвидит риски, и 50% времени уходит не на работу, а на успокоение его тревоги: на лишние отчеты, на внесение абсурдных правок в презентации. Выгорание на такой работе наступает быстро!
 
А подчиненные, общаясь с тревожным начальником, часто совершают одни и те же ошибки: быстро соглашаются, проявляя чрезмерную уступчивость, и вносят эти самые дурацкие правки, замалчивают плохие новости, избегают общения с руководителем. Это усиливает неуверенность босса и снижает его доверие.
 
А как с ним работать?  Брюс Перри, психиатр и нейробиолог, предлагает использовать метод 3R. Он основан на признании того факта, что, находясь под давлением (а большинство начальников часто находятся под давлением, работа такая), они начинают полагаться на свои инстинкты, что препятствует логическому мышлению.
 
Итак, 3 ключевых способа обращения с тревожным начальником.
 
Regulate (Успокой): говорите спокойным, размеренным тоном. Подтверждайте, что есть время решить проблему.
 
 Когда люди чувствуют опасность, никакая логика или стратегия не дойдут до них, пока их мозг не успокоится. Тревожному лидеру могут помочь успокаивающие невербальные сигналы: ваше физическое присутствие, спокойный размеренный тон общения, четкие сообщения. Все это помогает снизить их тревогу. Уберите гаджеты, поддерживайте зрительный контакт, сядьте ближе во время сложных обсуждений. Эти сигналы близости работают на невербальном уровне, сигнализируя о готовности и вовлеченности. 
 
Используйте фразы вроде «У нас есть время, чтобы это обсудить». Не поддерживайте их тревогу, но и не игнорируйте опасения. Вместо этого замедлите темп разговора и обсудите риски, которые они видят.
 
Relate (Свяжись): дайте начальнику ощущение безопасности. Во-первых, будьте предсказуемы: если обещали отчет в 18:00, он должен быть в 18:00. Регулярные проверки, выполнение обязательств и предсказуемое поведение создают тревожным начальникам необходимую им опору.
Во-вторых, для снижения тревоги в общении с тревожными начальниками помогают регулярные встречи, предсказуемость и формулировки типа «давайте разберёмся вместе». Используйте местоимение «мы», покажите, что вы одна команда. Избегайте поведения, которое может быть воспринято как отказ от участия.
 
Reason (Обсуди): предлагайте решения, только когда руководитель успокоился. И обязательно фиксируйте итоги письменно. Тревожному руководителю нужно иметь «якорь» — документ, к которому можно вернуться, когда снова накроет страх или возникнут сомнения.
 
 А еще рекомендую подчиненным такого руководителя самим инициировать регулярные короткие встречи. Лучше пусть он получит дозу контроля по расписанию, чем будет дергать вас каждые 15 минут.
 
А что делать, если начальник наоборот — холодная стена, отстраненный тип, который исчезает в критический момент? Напишу в следующем посте.
 
@ExecutiveTrainer

❤️ HR-кейс, которым я горжусь

Коллеги по HR, о каком профессиональном кейсе вы до сих пор рассказываете с гордостью?

‼️ Вспомните ситуацию, в которой пришлось включить всё: интуицию, компетенции, опыт, харизму. Где не был заранее известен правильный ответ – и вы справились. Именно такие истории делают нас профессионалами. И вот хороший момент, чтобы этим поделиться:

Конкурс «Профессиональный вызов»:
Расскажите в комментарии к этому посту настоящую, неоднозначную, сложную профессиональную ситуацию и то, как вы с ней справились. Формат свободный.

31 мая подведем итоги: победит комментарий, который наберёт больше всего лайков от нашего комьюнити.

Голосуйте сердечками за самые полезные и вдохновляющие истории! ❤️❤️❤️

Приз — билет категории Business на летний HR-фестиваль «HR-Перезагрузка».
Это одна из самых классных профессиональных конференций. Я там была в прошлом году и очень хотела поехать в этом. Но не смогу. А свой билет хочу разыграть среди вас.

Вдохновляйте своими кейсами. Забирайте приз. Отправляйтесь в Питер. Ваш опыт может стать вдохновением для коллег!

@ExecutiveTrainer

Как стать стройным и умным с помощью консультанта 😎

Как это часто не совпадает (с)
 
Глобальное исследование компании Hogan Assessments сопоставило характеристики руководителей, которые ценят сотрудники, и качества, которые выделяют руководители для отбора HiPo. Удивительно ли, что между этими 2-мя группами характеристик оказались огромные различия?
 
Что хотят от руководителей сотрудники?
 
1. Тактичное общение.
Это топ-качество: его хотят 98% сотрудников во всем мире (выборка 10 000 человек).
2. Рациональное принятие решений
Сотрудники хотят, чтобы лидеры принимали своевременные и взвешенные решения, основанные на данных, и не полагались только на интуицию и субъективный опыт. 97% опрошенных сочли это необходимым качеством лидера.  
3. Ответственность
 Готовность принимать ее на себя не только когда все хорошо, но и когда что-то идет не так.
4. Честность
…и этика. Порядочность.
5. Эмоциональный контроль
Способность сохранять спокойствие под давлением.
 
А на что реагируют вышестоящие руководители, принимающие решения о назначении?
 
Уверенность. Амбиции. Готовность к конкуренции. Организации, как правило, продвигают лидеров, демонстрирующих инициативность, доминантность, предлагающих новые идеи и умеющих зажигательно говорить.
 
Проблема в том, что эти яркие и заметные навыки не связаны с умением формировать доверие в команде, развивать сотрудников, поддерживать производительность труда. Более того, эти сильные стороны, помогающие подняться по карьерной лестнице, в ситуации стрессовой нагрузки начинают проявляться как деструкторы: высокомерие, неспособность слушать, непредсказуемость и нестабильность поведения, негибкость и крайняя осторожность. И это уже не данные опроса, а данные тестов Хоган по всему миру – о самых распространенных деструкторах руководителей.
 
Неудивительно, что вовлеченность сотрудников падает с каждым годом. Данные 2025 года фиксирует ее уже на уровне 20% (по миру). А я еще помню, как 20 лет назад нормой было 40%...
 
В общем, умение получить повышение и умение завоевать авторитет в команде и создать работающую систему – не совпадают. И хорошо бы это учесть для более взвешенного и рационального подхода к выбору будущих руководителей. Если, конечно, опираться при принятии решений на данные, а не на интуицию и субъективный опыт.
  
 @ExecutiveTrainer

Синдром самозванца у топ-менеджеров

Я уже писала про синдром самозванца у HR. А вот любопытные данные о распространенности синдрома самозванца среди топ-менеджеров.

Отчет Korn Ferry за 2024 год выявил, что его испытывают 71% генеральных директоров в США и 65% других руководителей высшего звена. Они ощущают его как постоянный страх оказаться некомпетентным и быть разоблаченным.

В стрессовых ситуациях этот страх неполноценности и отвержения усиливается. В поведении он проявляется по-разному: как непредсказуемость, микроменеджмент, эмоциональное отстранение, сопротивление обратной связи или стремление к чрезмерной похвале.

Два наиболее заметных проявления «синдрома самозванца» ─ это тревожное и избегающее поведение. Исследователи организационного поведения Джеффри Йип и Дритжон Груда описали их здесь.

Тревожные лидеры жаждут поддерживающей, постоянной и зачастую нереалистичной обратной связи. Если их критикуют или игнорируют, они могут впасть в ступор или резко поменять направление деятельности. Подчиненным они устраивают эмоциональные качели: то слишком сближаются, то резко отдаляются, под влиянием стресса. Ну и, конечно, бесконечно все проверяют и уточняют. Чувствительные подчиненные стараются таких тревожников успокоить, лишний раз не сообщать плохие новости, что не добавляет лидеру авторитета и уважения.

Лидеры избегающего типа, напротив, склонны казаться спокойными и рациональными, создавая образ контроля и независимости. Но они избегают открытого диалога и вообще любой зависимости от других. Подчиненные при общении с ними чувствуют стену. В стрессе избегающие замыкаются в себе и становятся чрезмерно бдительными и подозрительными. Не удивительно, что и подчиненные предпочитают держаться от них подальше и утаивать информацию, не понимая, как она аукнется.

Уравновешенность, умение управлять собой, своими эмоциями ─ один из важнейших факторов успеха на управленческой позиции. Когда человек уравновешен, он принимает более взвешенные и логичные решения. А можно ли усилить это умение, научиться справляться со своей тревогой или эмоциональным отстранением? Можно. Напишите мне, если хотите поработать с этим.

Тревожного и эмоционально-отстраненного топ-менеджеров нарисовал для нас Giga-сhat от Сбера.

@ExecutiveTrainer

«Участие в различных федеральных конкурсах лидеров может оказаться похожим на поездку в лифте, который вместо роскошного пентхауса привезет тебя на старый чердак.

Организаторы конкурса в состоянии привлечь огромное количество участников благодаря мощному государственному пиару, создать живую и увлекательную атмосферу во время выполнения тестовых заданий, выдать финалистам миллион рублей на обучение и предоставить высокопоставленного ментора, поощрять многочисленные социальные активности выпускников конкурса.

Но организаторы не могут обеспечить всех новыми высокими должностями в экономике, которая переживает спад или стагнацию. Конечно, ряд финалистов получают громкие назначения на госслужбе или в госкомпаниях, но делается это исключительно в рекламных целях.

Остальные «пассажиры карьерного лифта» должны искать интересную работу наравне с другими игроками рынка труда, и наличие строки в резюме об участии в конкурсе лидеров не только не помогает, но иногда и мешает. Работодатели и их службы персонала не очень любят кандидатов, ожидающих особого отношения и более высокой зарплаты за то, что «прокатились в карьерном лифте». 

Т.Кожевникова. 50 мифов о карьере.

Татьяна Кожевникова — HRD с опытом работы более 25 лет в крупнейших компаниях: Росатом, X5 Group, Оргкомитет ЧМ по футболу FIFA 2018, группа ЧТПЗ, Home Credit Bank, Mars, Coca-Cola, EY, Metro C&C.

Как вам ее взгляд, дорогие читатели?

@ExecutiveTrainer

Вот такие бывают практики адаптации 😎

А как у вас?

Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компании

Вот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России

Почитать о практиках онбординга в российских компаниях

Проникнуться классными идеями и опытом на моем вебинаре

Задуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерами

Узнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работу

Вот такой план на выходные, друзья. И, конечно, еще надо поставить 👍
Справитесь?)

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Ключевые когнитивные искажения в оценке сотрудников

Кирилл очевидно нравился руководству: улыбчивый, быстрый, с отличными навыками продаж, ответственный и ориентированный на результат. Уже через год работы его назначили менеджером магазина. Но тут начались неожиданности. В первый же месяц из команды ушла Анна — неформальный лидер, которая работала несколько лет и сама рассчитывала стать менеджером. HR, чтобы не отпускать ее к конкурентам, предложил перевод в другой магазин. За ней перевелись еще двое сотрудников ("или мы уходим совсем"), а еще одна сотрудница объявила, что ей предстоит декретный отпуск, и договорилась о сокращенном рабочем дне. Взамен из отдела персонала прислали двух новичков. Кирилл выбивался из сил, чтобы удержать продажи, перестал улыбаться и обедать. Но на третий месяц падение продаж составило 20%. Еще через 2 недели коммерческий директор вызвал его к себе: «Ты не прошел испытательный срок на менеджера. Не проявил лидерские качества, не смог удержать и сплотить команду».

Кириллу после этого надо идти к психологу. А мы пока познакомимся с 8-ю ключевыми когнитивными искажениями, которые системно искажают оценку персонала.

1. Эффект ореола (Halo Effect)
Сотрудник в целом вызывает восхищение и уважение, и его слабые стороны и ошибки игнорируются. В итоге руководитель этого сотрудника не развивает, и не имеет идей, куда ему можно развиваться. А сотрудник, чувствуя восторг руководителя, отращивает самооценку и начинает думать, что и сам мог бы уже руководить.

2. Обратный ореол (Horn Effect)
У сотрудника есть заметное слабое место, и в глазах руководителя это обесценивает все его сильные стороны. Такое может возникнуть после яркой неудачи, когда начальник вдруг начинает смотреть на сотрудника новым, предвзятым взглядом. Здесь такой же риск: демотивация и потеря сильных сотрудников.

3. Предвзятость подтверждения
Руководителю очень нравится его идея относительно сотрудника (например, «он интроверт» или «она всех раздражает»), и он перестает замечать другие факты, кроме тех, что подтверждают его теорию.

4. Фундаментальная ошибка атрибуции
Проблемы приписываются человеку без учета контекста. «Мы его повысили, а он не справился, значит, недостаточный потенциал».

5. Эффект недавнего
Тенденция оценивать значение недавних событий выше, чем более ранних. Он проявляется в том, что оценка сотрудника строится на свежих данных, при этом игнорируется долгосрочная динамика. Это тоже риск несправедливых оценок.

6. Эффект подобия
Или эффект «мини-Я». Руководители благосклоннее относятся к тем, что похож на них самих. И недооценивают сотрудников других типов.
Опасность здесь – потеря разнообразия в команде и создание неравных возможностей, что влечет повышенную конкуренцию и ощущение несправедливости.

7. Проекция
Возможный, самое сильное когнитивное искажение: руководитель ожидает, что другие должны действовать и мыслить так же, как и он сам. «Если бы я был на его месте, я бы сделал так ─ и… почему же он не делает так, это же очевидно!». Под влиянием этого когнитивного искажения руководитель перестает обращать внимание на реальную мотивацию и настоящие способности сотрудника.

8. Иллюзия прозрачности
«Все понятно». Руководитель уверен в своем мнении и не считает нужным собирать данные, перепроверять свои гипотезы о сотруднике и вообще с ним общаться. И свое мнение он тоже не перепроверяет. Пока что-нибудь не случится неожиданное, из серии «я его… а он!».

На самом деле, причина всех искажений в оценке персонала – стремление побыстрее закрыть для себя вопрос.

Мозг просто не выносит неопределённости: проще повесить ярлык «не тянет», чем каждый раз разбираться в живом человеке. А умение выдерживать неопределенность и работать в ней – один из важнейших индикаторов стрессоустойчивости и один из предикторов способности к управлению.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Творческое отклонение в российских реалиях

Совсем недавно я писала о том, как творцы могут продолжать разрабатывать свои идеи, даже если их отвергло начальство.

А на фоне блокировок интернета подоспел и свежий российский кейс. Сообщила о нем Ассоциация разработчиков программных продуктов. И не нам с вами, а премьер-министру.

«Ограничения доступа вызывают у разработчиков отторжение и азарт обойти эти ограничения. В настоящее время на сотнях программистских форумов в России идут обсуждения того, как обойти трудности с доступом к привычным платформам, к нужным репозиториям и сервисам. Программисты относятся к блокировкам, как к технической проблеме, и ищут технические же способы эту проблему решить.

А это значит, что блокировки вызывают активное технологическое противодействие низового сообщества программистов и айтишников, общее число которых в России достигает 1,2 миллиона человек, суммарные компетенции которых значительно превосходят всё, что можно организовать и использовать в государственных ведомствах.

Эту игру государственный орган и его технические специалисты выиграть не могут, даже если эскалировать конфликт, придумывая дальнейшие ужесточающие это противостояние меры и кары частным лицам и компаниям».

Что думаете, друзья?
Как отреагировало бы на подобное письмо трудового коллектива руководство вашей компании? 😉

@ExecutiveTrainer

От чего сотрудники чувствуют радость и восторг на работе?

Автор картины - Вася Ложкин.

Как опознать осознанного и зрелого начальника?

Я бы выделила 3 момента.

1. Такой руководитель четко отделяет факты от своих интерпретаций. Он преподносит свое мнение не как единственно возможное и верное, а как гипотезу, и даже может признать, что чего-то не понимает или способен допустить ошибку.

2. Он не дает быстрых ответов на сложные вопросы или быстрых решений в неопределенных ситуациях. Он сначала собирает информацию, задает вопросы, а уже потом формирует свое мнение. И может поменять его под влиянием новой информации.

3. В ситуации конфликта интересов или мнений остается уравновешенным, не нападает на собеседника и не обесценивает его. Относится к таким ситуациям как исследователь, а не как авторитарный начальник.

Главный барьер осознанности – желание быть правым во что бы то ни стало. И это становится особенно заметным в ситуациях неопределенности.

Принести начальнику новую идею – как раз и означает погрузить его в такую ситуацию. Бывают, конечно, и ситуации, когда принесенную вами классную идею... уже приносили, уже анализировали, уже проверяли. Впрочем, с осознанным начальником вполне можно об этом поговорить.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Обидеть или направить? Про креативщиков и начальников.

Креативные идеи хрупки и требуют открытости, психологической безопасности и терпимости к ошибкам. Что же говорить о людях, которые способны их генерировать?

Вот здесь можно почитать о том, как стимулировать у сотрудников креативные идеи.

А сегодня расскажу о том, что происходит, когда творец свою идею принес, а ее отвергли.

Китайские и американские психологи провели на эту тему интересное исследование. Оказалось, что, когда руководители отвергают креативную идею, ответственность за этот неприятный опыт сотрудники могут возлагать либо на руководителей, либо на себя. И дальше появляются вполне предсказуемые эмоции: гнев, растерянность, чувство вины. А затем снижается количество генерируемых идей.

А еще, оказалось, есть такой феномен – творческое отклонение. Это нарушение приказов руководства, когда сотрудники продолжают втайне работать над отвергнутыми идеями. Например, революционная технология светодиодного освещения, разработанная в компании Nichia ученым, который не подчинился приказу генерального директора прекратить исследования. В итоге его настойчивость привела к созданию процветающей многомиллиардной отрасли.

Корни этого явления – в профессиональной самоидентификации человека. Если он очень глубоко себя идентифицирует со своей профессией, то ему сложно принять отказ от своей идеи: это все равно что отказаться от своей профессиональной роли. Столкнувшись с обратной связью, которая не соответствует их представлениям о себе, сотрудники могут стремиться подтвердить свою профессиональную идентичность, даже прибегая к рискованному или девиантному поведению. И это поддерживает их креативность в неблагоприятных ситуациях.

Что?! Скажут сейчас люди с внешней мотивацией, которым все равно, в принципе, чем заниматься, лишь бы получать от работы важные для них выгоды.

А вот то, − скажут им люди с внутренней мотивацией, которым принципиально, чем заниматься в этой жизни.

Настоящие творцы – люди с внутренней мотивацией. И, встретив отвержение своей идеи, они с большей вероятностью подумают, что начальник дурак (и проникнутся к нему враждебностью), чем что идея плохая.

Исключение – начальники с высокой степенью осознанности, то есть относящиеся открыто, с принятием и объективностью как к себе, так и к внешним событиям. Если такой отвергнет идею – у творца даже появляется позитивное желание ее доработать. И враждебность к руководителю не возникает, и количество генерируемых идей не снижается.

А как опознать осознанного и зрелого начальника?
Поставьте 👍, если интересно.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga