Инжиниринг корпорации

Опять централизуем? Нет, меняем точку зрения.
 
Мы привыкли смотреть на корпоративный центр как на место, куда перетаскивают функции из нижестоящих компаний. Сначала централизуют бухгалтерию, потом закупки, потом HR, IT, безопасность, финансы. Затем добавляют стратегию, контроль и несколько комитетов – чтобы никто не ушел без таблицы.
 
Но всё это еще не отвечает на главный вопрос: зачем вообще существует корпоративный центр?
 
Оказывать услуги бизнес-юнитам? Для этого достаточно корпоративных сервисов. Бухгалтерский центр, единый IT, кадровый сервис – полезные конструкции, но они остаются внутренними подрядчиками.
Контролировать бизнесы в интересах владельца? Для контроля не обязательно строить огромную надстройку. Достаточно профессионально устроенного корпоративного управления, отчетности, аудита и нескольких людей, умеющих читать цифры без религиозного экстаза.
 
Координировать юниты? Координацию прекрасно умеет выполнять рынок. Если два предприятия могут выгодно работать друг с другом, они договорятся. Если не могут, корпоративная директива чаще создает не синергию, а дорогую семейную обязанность.
 
Значит, собственный продукт корпоративного центра находится в другом месте. Даю ответ сразу: его продукт – работающие бизнесы.

Юнит производит металл, хлеб, программное обеспечение, транспортную услугу или медицинскую помощь. Корпоративный центр производит бизнес-системы, способные устойчиво создавать эти товары и услуги. Он находит перспективную возможность, разрабатывает бизнес-модель, создает новый бизнес, определяет его место в портфеле, назначает руководство, обеспечивает капиталом, активами, компетенциями и технологиями, формирует систему управления, встраивает бизнес в группы, развивает его, перестраивает, объединяет с другими юнитами или разделяет. А когда бизнес перестает иметь смысл – продает или закрывает.
 
Это полноценный производственный цикл. Только на входе здесь не металл, мука или сырье. Поставщиками корпоративного центра выступают рынки капитала, владельцы технологий, государство, отраслевые рынки и сами бизнес-юниты. А потребителем результата является собственник – свой или чужой в случае продажи.
 
Владелец передает корпоративному центру капитал, права и полномочия, а должен получить портфель бизнесов, удовлетворяющий его ожиданиям по доходности, устойчивости, риску и развитию. Поэтому корпоративный центр – это не «голова» большого предприятия. Это отдельная бизнес-система со своим продуктом, потребителем, поставщиками, ресурсами и жизненным циклом.
 
Именно поэтому корпоративному центру и бизнес-юнитам нужны две разные модели процессов. Первая описывает, как работает бизнес-юнит – как он создает продукт, привлекает клиентов, закупает ресурсы, производит, продает и получает результат. Вторая описывает, как корпоративный центр работает с самим бизнесом как с объектом управления - от инициации до ликвидации или продажи.
 
Если этих двух моделей нет, корпоративный центр почти неизбежно начинает заниматься чужой работой. Он лезет в продажи юнитов. Согласовывает их закупки. Назначает отпуск людям, которых никогда не видел. Контролирует операции, в которых не понимает деталей. И параллельно упускает собственную задачу – управление портфелем бизнесов.
 
Так возникает парадокс. Корпоративный центр контролирует почти всё, но не управляет главным. Он прекрасно знает, почему завод превысил командировочные расходы, но плохо понимает, зачем этот завод вообще остается в портфеле.
 
Корпоративные сервисы, централизованные процессы и контроль могут быть частью холдинговой конструкции. Но это инструменты. Они не являются смыслом корпоративного центра. Его смысл – создавать ценность на уровне всей группы – работающий портфель бизнес-юнитов.
 
Поэтому, прежде чем строить очередной центральный департамент, стоит спросить, а какую часть жизненного цикла бизнесов он обеспечивает? Если никакую – возможно, это не элемент корпоративного центра. Это просто еще один этаж дорогого общего секретариата с повышенной самооценкой.
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Что централизуем. Централизация бизнес-процесса
 
В предыдущем посте мы разобрали дивизиональную модель. Но есть другой путь – централизовать не функцию, а целый бизнес-процесс.

Разница принципиальная – это уже не про корпоративный сервис, – это изменение корпоративной архитектуры. Мы забираем у юнитов часть цепочки создания ценности и строим единую цепочку для всей группы.
 
Можно собрать закупщиков всех предприятий в одном департаменте. Это централизация функции. А можно выстроить единый процесс снабжения группы: от консолидации потребности и выбора поставщиков до закупки, логистики и обеспечения юнитов ресурсами. В первом случае корпоративный центр не даёт юнитам воровать помогает предприятиям закупать. Во втором – предприятия больше не закупают. Они формируют потребность и получают ресурс из единого корпоративного контура.
Исчезает дублирование. Вместе с ним исчезает главный вопрос дивизиональной модели – кто всё-таки принимает решение, и кто отвечает, если оно оказалось плохим? Если процесс централизован целиком, ответ понятен. Корпоративный центр отвечает за снабжение. Юнит – за корректность потребности и использование полученных ресурсов.
 
То же самое можно сделать в продажах. Не объединить продавцов под руководством корпоративного коммерческого директора, оставив коммерческие службы на заводах, а создать торговый дом. Заводы производят, торговый дом продает. Границы и ответственность четко обозначены и ясны.
 
Такая конструкция может дать не только специализацию и экономию масштаба. Она способна защищать бизнес. Например, торговый дом отделяет производственные активы от части коммерческих рисков. А централизованное снабжение не только снижает закупочную цену, но и не дает отдельному юниту слишком уютно срастись с «любимым» поставщиком. Централизованное финансирование позволяет группе привлекать капитал на лучших условиях и распределять его между бизнесами. Подробнее смотрите в «Инжиниринге корпорации». Там много полезного на эту тему.
 
Потенциальный выигрыш велик. Но и цена ошибки тоже. Торговый дом не продал – склады всех заводов заполняются одновременно. Центральное снабжение ошиблось – одновременно стоят все предприятия. Корпоративное казначейство не рассчитало ликвидность – платежный календарь превращается в групповую форму экстремального спорта. Поэтому процессы нельзя централизовать по принципу, «а давайте заберём это наверх, там люди умнее.» Нужна архитектурная модель.
 
Чтобы перенести процесс с уровня юнитов на уровень группы, необходимо видеть его границы, входы, результаты, ресурсы, связи и ответственность. Причем модели процессов центра и юнитов должны иметь сопоставимую структуру. И вот здесь традиционные «портянки» процессов перестают работать.
 
Когда процесс описан длинным перечнем из сотен действий, невозможно корректно понять, какой законченный блок можно вынуть из юнита и перенести наверх. Вырезание обычно проходит вместе с кусками соседних процессов, полномочий и здравого смысла.
 
Нужна корректная и сопоставимая декомпозиция. Процесс должен быть разложен на законченные модули, связанные с конкретными бизнес-объектами и их жизненными циклами. Здесь как раз полезен объектно-ориентированный подход. Мы смотрим не на то, какие подразделения существуют сегодня, а на объекты управления: поставщика, поставку, клиента, товар, капитал. И определяем, какие действия с этими объектами должны выполняться на уровне юнита, а какие – на уровне группы.
 
Тогда централизация перестает быть перемещением людей между клеточками организационной схемы. Она становится осознанной перекройкой бизнес-архитектурой. И главный критерий здесь очень простой: централизованный процесс должен давать группе результат, который автономные юниты либо не способны получить, либо получают существенно дороже.
 
В противном случае не надо ничего централизовывать. Пусть лучше каждый юнит совершает свои небольшие ошибки самостоятельно, чем корпоративный центр начнет производить одну большую и сразу на всех.

(продолжение следует)
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Что именно централизуем. Централизация функции
 
Есть такая организационная конструкция, которую особенно любят естественные монополии, нефтяники, газовики, железнодорожники и прочие большие консервативные системы – централизовать функцию, но оставить ее в юнитах. Называется она дивизиональной моделью.
 
На уровне центра создается полный набор функций: финансы, закупки, HR, безопасность,
юристы, технологии, экономика, инвестиции. И примерно такой же набор остается в каждом дивизионе. В итоге функция одновременно живет и наверху, и внизу.
 
Центр разрабатывает правила. Дивизионы объясняют, почему эти правила невозможно выполнить.
Центр требует данные. Дивизионы готовят данные для центра и отдельно ведут настоящие данные для себя.
Центр принимает решения. Дивизионы ищут способы исполнить их так, чтобы реальные последствия оказались не слишком катастрофическими.
 
Официально это называется распределением полномочий, методическим руководством и функциональной вертикалью. Неофициально – управленческим адом.
 
На местах уверены, что в корпоративном центре сидят люди, давно потерявшие связь с реальностью. Они никогда не видели живого производства, зато прекрасно знают, в каком формате нужно прислать отчет к пятнице.

В центре уверены, что на земле сидят бездельники, саботажники и воры, которые при каждом удобном случае пытаются спрятать деньги, исказить показатели и объяснить любые проблемы местной спецификой.
 
Самое неприятное, что обе стороны обычно отчасти правы. Центр действительно быстро отрывается от жизни. Чем выше управленческий этаж, тем чище презентации и тем меньше в них реальности.
 
Но и любой дивизион обязательно что-нибудь мухлюет. Не обязательно ради личного обогащения. Иногда люди скрывают резервы, чтобы потом выполнить завышенный план.
Иногда держат лишний персонал, потому что знают, как трудно будет получить людей обратно. Иногда искажают потребность в инвестициях, прячут производственные проблемы, создают запасы на черный день.
Формально это обман центра. Фактически – попытка защитить работоспособность своего юнита от решений людей, которые отвечают за цифры, но не отвечают за остановившееся оборудование.
 
В итоге центр усиливает контроль. Дивизионы совершенствуют способы обхода контроля. Центр вводит новые формы отчетности. Дивизионы нанимают новых сотрудников, чтобы заполнять эти формы. Управляемость вроде бы растет, но только по количеству таблиц.
 
Такая система действительно может работать в военизированной организации. Например, в 1930-е годы в системе НКВД. Центр устанавливает жесткие нормы, а нижестоящие структуры обязаны их выполнять. Контроль тотальный, ответственность персональная и весьма убедительная – расстрел.
 
Работало ли это? Да. Но вопрос эффективности там обычно не задавали. Стоимость результата, потери, качество решений и человеческая цена систему интересовали значительно меньше самого факта выполнения приказа.
 
В бизнесе такой подход дает сомнительный результат. Современный дивизион не лагерь и не армейская часть. Он работает на рынке, управляет клиентами, персоналом, оборудованием и локальными рисками. Ему нужна свобода решений. Но свобода без прозрачности быстро превращается в феодализм. А контроль без полномочий превращает руководителя дивизиона в начальника филиала по исполнению чужих ошибок.
 
Поэтому проблема дивизиональной модели не в наличии центра и не в самостоятельности юнитов. Проблема – в дублировании ответственности. Если решение принимает центр, он должен отвечать за его последствия. Если отвечает дивизион, он должен иметь право принимать решение.
 
Нельзя требовать от руководителя юнита результат, одновременно забирая у него закупки, персонал, инвестиции, технологию и деньги. Но нельзя и выдавать полную автономию, а потом удивляться, что каждый дивизион построил собственное княжество, отчетность и небольшой валютный резерв под половицей.

Одним словом, дивизиональная модель – это не управление холдингом. Это холодная гражданская война. С бюджетным комитетом вместо артиллерии.

(продолжение следует)

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Что именно централизуем

В прошлом посте мы выяснили, что холдинг начинается не с башни из стекла, а со второго ларька. Как только появляется второй бизнес-юнит, система становится вложенной. Возникает управление отдельным юнитом и управление совокупностью юнитов.
 
А следом появляется соблазн что-нибудь централизовать. Соблазн совершенно естественный. Зачем каждой пекарне свой бухгалтер? Почему каждый магазин сам договаривается с поставщиками? Зачем три директора по персоналу? Почему у каждого завода отдельный банк, отдельные кредиты и свое понимание слова «ликвидность»?
 
Решение? Давайте сделаем единый центр! И после этой фразы обычно начинается либо построение холдинга, либо строительство дорогого административного мавзолея. Всё зависит от того, поняли ли мы, что именно собираемся централизовать.
 
Вариантов здесь несколько. И далее мы их бегло рассмотрим.

Первый вариант – централизовать функцию.
Например, собрать бухгалтеров всех юнитов в одном месте. Или IT-поддержку. Расчет заработной платы. Подбор персонала. Юридическое сопровождение. Обслуживание оборудования. Так возникает корпоративный сервис – внутренний поставщик услуг для всех бизнес-юнитов.
 
Это вполне нормальная конструкция. Юниту не нужен собственный большой бухгалтерский отдел. Ему нужен результат – корректный учет, отчетность, расчет налогов и отсутствие внезапного визита людей с гербом на удостоверении. Корпоративный сервис может делать это дешевле и качественнее за счет масштаба, специализации и единых технологий. Но только при одном условии – он действительно является сервисом.
 
У него должен быть понятный продукт, понятный внутренний потребитель, понятная стоимость услуги, приемлемые, без скидки на «ну это же свои» требования к срокам и качеству, ответственность за результат. Иначе получается не сервис, а централизованное неудобство.
Раньше директор юнита мог зайти к своему бухгалтеру и решить вопрос. Теперь он пишет заявку в корпоративный центр, получает номер обращения и через три дня узнает, что запрос передан ответственному специалисту. Зато экономия налицо. Особенно на бумаге.
 
Но обратите внимание, корпоративный сервис – это еще не про управление юнитами. Это про сокращение издержек юнитов. Да, здесь есть унификация, здесь есть стандартизация или, например, единство методологии.
Но здесь нет главных и подчиненных. Единственная рабочая схема – «заказчик-подрядчик», в которой у бизнес-юнита есть право возразить, есть право быть недовольным, а главное – есть возможность что-то изменить в свою пользу. Конечно, обоснованно. Конечно, «на цифрах».
 
Если таких прав и возможностей нет, то поздравляю, в погоне за сокращением издержек вы создали внутреннего монополиста. А следом за монополией всегда идет рост затрат, снижение скорости потока и в конечном счете – снижение управляемости. Причем управляемости всей системы. И оно легко измеряется деньгами. И не малыми.

Для владельца здесь главное другое. Нужно время от времени задавать себе один вопрос: если созданный вами корпоративный сервис так хорош, то почему он не оказывает услуги другим? И если он вам дорого обходится, если ему не хватает производительности или компетенций, то не стоит ли покупать эту услугу на стороне?

Вообще, мой личный совет: дамоклов меч сокращения корпоративного сервиса должен всегда висеть над головой его руководителя. Чтобы не расслаблялись. Ведь так удобно быть «своим» – вам простят и плохую работу, и высокую стоимость, и задранный нос, и растопыренные пальцы.
А в малом или среднем бизнесе создавать корпоративный сервис – вообще не лучшая идея. Используйте рынок! Сразу! Не закладывая в архитектуру повод для будущей реорганизации.
 
(продолжение следует)

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

С чего начинаются холдинги

Начинаю небольшую серию постов о холдингах. Но когда произносишь слово «холдинг», большинство людей представляет себе что-нибудь большое. Башню из стекла, совет директоров, десяток юридических лиц, корпоративный центр, вице-президентов с непонятными зонами ответственности. И, конечно же, собственника, который уже не помнит, как зовут половину генеральных директоров.
 
Но хочу сразу обратить внимание читателей из малого и среднего бизнеса, что на самом деле холдинг начинается гораздо раньше. Со второго магазина, со второй пекарни, со второго ресторана, со второго автосервиса, со второй фермы. Даже со второго торгового лотка на рынке.
 
Как только у вас появился второй относительно самостоятельный бизнес-юнит, система стала вложенной. Теперь у вас есть не просто два магазина. У вас есть бизнес-юниты и некоторая надстройка, которая ими управляет. Пусть этой надстройкой пока является сам собственник, который утром проверяет остатки в первой точке, днем ругается с продавцом во второй, а вечером дома сводит всё в Excel. Организационно как бы ничего и не изменилось. А вот архитектурно это уже холдинг. Потому что с этого момента возникают два разных объекта управления.
 
Первый – отдельный юнит. Магазин нужно открыть, обеспечить товаром и персоналом, привлечь покупателей, организовать продажи, управлять запасами, считать результат, поддерживать оборудование и иногда закрыть, если он оказался неудачным. Это управление юнитом.
 
Но появляется и второй объект – совокупность юнитов. Теперь нужно решить, где открывать следующие точки, какие форматы использовать, какие товары и технологии стандартизировать, что закупать централизованно, как распределять деньги, как сравнивать результативность точек, как переносить удачные решения, что делать с неудачными юнитами, и зачем вообще компании понадобился четвертый магазин, если управление тремя уже требует поддержки психотерапевта.
 
И вот здесь совершается первая архитектурная ошибка. Владелец продолжает считать, что у него просто стало больше одного и того же бизнеса. Был один магазин, а стало пять. Значит, надо взять процессы одного магазина, умножить их на пять и сверху добавить немного контроля.
 
Не работает! Потому что управление магазином и управление сетью магазинов – это не просто разные масштабы одной деятельности. Это разные виды деятельности.
У них разные объекты управления, разные поставщики информации и ресурсов, разные потребители результата, разные решения, разные горизонты и, наконец, разные процессы.
 
У магазина потребитель – покупатель. Магазин получает товар от поставщиков и превращает его в продажи. Корпоративная надстройка получает капитал, управленческие решения, компетенции, стандарты и рыночные возможности, и превращает их в работающие бизнесы. А кто есть потенциальный покупатель работающих процессов? Правильно, другой бизнес! На деловом языке это называется «стратегический инвестор».
 
В частности, именно поэтому, например, для моделирования холдинга нужны две модели процессов. Первая – модель отдельного бизнес-юнита. Она отвечает на вопрос: как работает конкретный магазин, завод, пекарня, сервисная компания?  Вторая – модель системы верхнего уровня. Она отвечает на другой вопрос: как создаются, организуются, обеспечиваются, координируются, развиваются и при необходимости продаются или закрываются сами бизнес-юниты?
 
Попытка впихнуть всё это в одну процессную модель быстро рождает кашу. Закупки магазина смешиваются с закупками для всей сети. Финансирование деятельности юнита – с распределением капитала между ними. Управление сотрудниками – с назначением руководителей бизнесов. А стратегический контроль зачем-то оказывается рядом с выкладкой товара.
 
Формально всё это процессы одной группы компаний. Но предмет у них разный. У вас уже два уровня бизнес-системы.
 
Мы посвятим некоторое время тому, что разберём, как управлять вложенными структурами и как правильно строить холдинги. Даже если корпоративный центр пока умещается в одном собственнике, одном бухгалтере и семейном чате.

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура

Завершая разговор про экономистов...
 
Хочу поделиться некоторыми мыслями и рассказать, откуда вообще взялась эта серия про экономистов. Всё очень просто.
Я как-то в разговоре со знакомым предпринимателем на тему его проблем сказал: «Возьми экономиста, он тебе это сделает.» На что получил совершенно искренний ответ: «А зачем? У меня финик хороший!»
 
И вот в этот момент стало понятно, что проблема серьезнее, чем кажется. Малый, а иногда и средний бизнес часто вообще не видят у себя этой специальности, не понимает, кто такой экономист и зачем он нужен. Финансист понятен. Он про деньги. Про платежи, кредиты, остатки, кассовые разрывы, банки, лимиты, бюджеты, платежный календарь и прочую ежедневную радость человека, который знает, что деньги любят счет, а поставщики – предоплату.
 
А экономист – это кто? Еще один финансист? Помощник финансового директора? Человек, который считает себестоимость? Бухгалтер с калькулятором повыше классом? Excel с человеческим лицом?
 
Вот это и есть заблуждение.
Деньги – только один из ресурсов. Кроме них есть материалы, труд, время, мощности, компетенции, технология, управленческое внимание, пропускная способность, клиентская база, продуктовая сложность и способность компании переваривать изменения без производственной истерики. И если бизнес этого не видит, он начинает решать экономические задачи финансовыми инструментами.
 
Нужно повысить эффективность – режем расходы. Нужно развиваться – ищем деньги. Нужно снизить себестоимость – давим закупки и персонал. Нужно улучшить маржу – смотрим отчет после того, как все уже случилось. Это как лечить двигатель, доливая бензин. Иногда помогает доехать до сервиса. Но если проблема в конструкции, топливной системе или водителе, бензин не виноват.
 
Однако здесь есть и вторая ловушка. Поняв, что экономика важна, можно захотеть создать функциональный блок экономики. И вот это уже идея адская. Потому что экономика сама по себе неоднородна.
 
Есть макроэкономика – внешняя среда, рынки, отрасли, государство, стоимость капитала, спрос, риски, общая картина ветра. Есть микроэкономика – выбор внутри компании: куда направить ресурсы, какой продукт делать, какую технологию выбрать, какую себестоимость считать допустимой, какой проект даст лучший результат, что закрывать, что усиливать, что менять. Есть эконометрика – модели, данные, зависимости, проверка гипотез, расчет влияний, прогнозирование, попытка отличить управленческий факт от красивого совпадения в таблице.
 
И если взять все это, собрать в три отдела, повесить вывеску «Блок экономики» и начать прогонять через него процессы развития, R&D, технологии, бюджетирования и операционной аналитики, получится не система управления, а очередной функциональный монстр. Он ни за что напрямую не отвечает, но везде согласует. Сначала держит руку на пульсе. Потом – на горле.
 
В результате бизнес хотел получить экономическое мышление, а получил еще один слой бюрократии с правом тормоза и без ответственности за результат.
 
Правильный вывод другой. Экономика должна быть встроена туда, где принимаются решения о ресурсах. В технологии – чтобы управлять себестоимостью, трудоемкостью, потерями, качеством и пропускной способностью. В R&D – чтобы будущий продукт не проектировал завтрашние убытки под видом инженерной красоты. В развитии – чтобы стратегия была не набором желаний, а выбором способа распределить и перераспределить ресурсы между конкурирующими целями. В бюджетной системе – чтобы бюджет был не финансовым планом, а управленческой моделью деятельности, ресурсов и результатов.
 
Экономист нужен бизнесу не как отдельный жрец таблицы. Он нужен как носитель экономического взгляда внутри ключевых контуров управления. Если коротко, то хороший экономист помогает бизнесу не тратить жизнь на невыгодную деятельность, плохие продукты, кривые технологии и развитие, которое существует только в презентации.
 
И вот поэтому фраза «у меня финик хороший» – не ответ. Это симптом.

Хорошего вам дня!
 
#менеджмент #управление #экономика #развитие #микроэкономика #экономикапредприятия

Экономисты и стратегия
 
На этапе разработки стратегии уже нужны экономисты. Потому что стратегия без экономики – это художественная литература с диаграммами. Можно написать, что компания выйдет в новый сегмент. Можно написать, что повысит эффективность.
Можно написать, что запустит продукт. Можно написать, что станет технологическим лидером. Можно написать что угодно!
 
Но экономист должен спросить, а за счет каких ресурсов, какой ценой, что придется забрать у текущей операционки, какие мощности нужны, какие компетенции надо создать, какая себестоимость допустима, какая маржа выдержит рынок, какой срок окупаемости реалистичен, какой риск компания вообще способна переварить.
 
А вот потом начинается реализация. И здесь нужна та самая экономика, а не лозунги про эффективность. Повторю опять – эффективность вообще не нужна! Ваша одержимость эффективностью – путь в никуда. Это дорога к простоям, переработкам, сбоям, лишним тратам. Если думать только о текущей эффективности, компания начнет резать все, что не дает немедленного результата. Обучение, разработку, запасы устойчивости, эксперименты, новые продукты, резервные мощности, нормальное обслуживание оборудования. На бумаге станет красиво. Но на горизонте двух лет компания начнет стареть, тупеть и проигрывать тем, кто не съел собственное будущее ради хорошего квартала.

Что же нужно на самом деле? Нужен баланс между текущей эффективностью и среднесрочной результативностью. И его удержание – это не задача «стратегов» или «фиников», и тем более не операционщиков. Последние – вообще исполнители. Статисты, если хотите. Да, не смотря на то, именно они считают себя «голубой кровью» и «белой костью», теми, кто на самом деле «приносит деньги». Но деньги приносит продукт, бизнес-модель, бизнес-архитектура, экономика! Все остальное – старания по реализации задуманного. Причем на практике эти старания всегда не идеальны!
 
С другой стороны, если думать только о развитии и забыть про текущую эффективность, компания превратится в романтический стартап на чужих деньгах: идей много, денег нет, операционка кашляет кровью, зато стратегия вдохновляет. Поэтому развитие – это не фантазия о будущем. Это управление потоком ресурсов, который должен одновременно кормить сегодняшнюю систему и строить завтрашнюю. И именно здесь экономисты становятся ядром развития.
 
Не потому, что они умнее всех. А потому что развитие – это задача распределения и перераспределения ресурсов между конкурирующими целями. Куда направить прибыль, что финансировать сейчас, что отложить, что закрыть, что усилить, где взять ресурс, что изменить в продукте, устраивает ли текущая технология, какую операционную неэффективность больше нельзя терпеть, какой проект действительно меняет систему, а какой просто красиво просит денег. Это – экономика!
 
Поэтому внутри компании должно быть условное «министерство развития». И рядом с ним – условное «министерство финансов». Финансы должны удерживать компанию от денежного самоубийства. Развитие должно удерживать компанию от медленного превращения в усталую операционную машину, которая каждый месяц закрывает план и каждый год становится чуть менее живой. И между ними обязан быть конфликт. Здоровый, профессиональный, управляемый конфликт.
 
Вот в этом напряжении и рождается нормальное управление. А если экономисты сидят в финансах, этот конфликт исчезает. Развитие начинает оцениваться только через платежеспособность. Если экономистов нет в развитии, стратегия превращается в набор желаний. Если экономистов нет в технологии и R&D, развитие отрывается от реальной себестоимости. Именно поэтому место экономистов – не в бухгалтерском подвале и не при финансовом блоке.
 
Их место там, где компания выбирает будущее и считает цену этого выбора.
То есть в развитии.
 
Хорошего вам дня!

 
#менеджмент #управление #экономика #развитие #микроэкономика #экономикапредприятия

Про развитие
 
Мы уже дошли до того, что экономистам не место внутри финансового блока. Потом разобрались, что экономисты нужны в технологии, потому что именно там живет экономика операций: качество, трудоемкость, потери, безопасность, пропускная способность, себестоимость. Потом дошли до R&D, где будущая себестоимость закладывается еще до того, как производство успело испугаться. И теперь пора задать главный вопрос.
 
Если экономисты нужны в технологии, продукте и R&D, то где их настоящее системное место?

Ответ удивит многих – в развитии. Потому что развитие первично.
 
Да, операционная деятельность занимает 90% времени руководителя. Иногда 110%, если считать ночные сообщения, воскресные звонки и внезапные пожары, которые почему-то всегда происходят в пятницу вечером.
 
Операционка шумит. Операционка болит. Операционка требует людей, денег, решений, нервов и срочно подписать вот это, потому что машина уже стоит у ворот.
 
Хочу быть молодым и богатым? Но операционная деятельность сама по себе не даст ни молодости, ни богатства. Она даст занятость, усталость, закрытый месяц и ощущение, что жизнь прошла между платежным календарем и складскими остатками. Мечты сбываются не в операционке. Мечты сбываются в развитии. Операционка дает ресурс. Развитие решает, во что этот ресурс превратить.
 
И вот здесь начинается путаница. Что только не называют развитием. У кого-то директор по развитию – это главный продаван. Просто раньше он продавал лично, а теперь продает «стратегически», с помощником и словом «партнерства» в должностной инструкции.
 
У кого-то директор по развитию – это человек, который ищет новые направления. Обычно по принципу: «А давайте еще вот это попробуем». Компания уже не справляется с тем, что делает сейчас, но зато у нее появляется прекрасный шанс не справляться еще с тремя новыми направлениями.

У кого-то развитие – это стратегия. А стратег в такой компании занимает почетное место между античным оракулом и средневековым шаманом. Что-то вроде того, как в старом анекдоте. Видишь, чукча дрова пилит? Значит, зима будет снежной.
Потом это оформляется в презентацию, добавляются тренды, вызовы, возможности, дорожная карта и фотография города будущего.
 
Но реальное развитие устроено проще и жёстче. Развитие – это умение держать нос по ветру. А ветер – это изменяющиеся ожидания тех, от кого зависит жизнь компании.
 
Владельцы хотят доходности, устойчивости, роста стоимости, управляемости. Государство хочет налогов, соблюдения правил, рабочих мест, предсказуемости, и чтобы компания не становилась источником лишней головной боли. А еще хорошо бы, чтобы она профинансировала бы что-то государственное вместо него. Топ-менеджмент хочет ресурсов, статуса и управляемого риска. Персонал хочет денег, понятных правил и ощущения, что завтра не придется героически спасать очередную глупость. Местное сообщество хочет пользы и отсутствия проблем. Рынки хотят цены, качества, сроков, сервиса, и чтобы компания не рассказывала им о своих внутренних страданиях.
 
Развитие начинается с понимания, кто чего ждет от бизнеса и какие ожидания уже изменились. А дальше начинается самое интересное – нужно пробежать в грозу между струйками. Да, и «вашим», и «нашим», и так, чтобы «наш» остался доволен. Да, это и есть стратегия. Не как красивая мечта, а как выбор способа выжить, заработать, усилиться и не порвать систему на части.
 
Причем здесь экономисты? Разберемся завтра!

А пока, хорошего вам начала трудовой недели!
 
#менеджмент #управление #экономика #развитие #микроэкономика #экономикапредприятия

R&D проектирует не только продукт. R&D проектирует будущую себестоимость
 
В прошлый раз мы разобрались, что технология – это экономика операций. Она определяет способ выполнения работ. А значит – управляет качеством, трудоемкостью, потерями, безопасностью, пропускной способностью и себестоимостью. Но есть место, где экономика продукта возникает еще раньше. Это – R&D.
 
И вот здесь начинается особенно веселая часть. Потому что R&D в компаниях часто воспринимается как территория творчества, инженерной мысли, маркетинговых ожиданий и красивых будущих презентаций. Маркетологи говорят, что хочет рынок. Конструкторы говорят, как это может выглядеть. Инженеры говорят, как это может работать. Технологи говорят, как это можно произвести. И вроде бы всё правильно.
 
Но если рядом нет экономиста, часто никто системно не задает самый неприятный вопрос, а во что это превратится завтра? Не в рекламном буклете, а в отчете о прибылях и убытках. Потому что R&D проектирует не только продукт. R&D проектирует будущую экономику продукта.
 
И если это не понимать, компания получает классический сюжет. На стадии разработки все выглядит почти невинно. Добавим одну функцию. Сделаем три исполнения вместо одного. Возьмем другой материал – он же лучше. Пусть будет как у конкурентов, только лучше.
Каждое решение по отдельности выглядит разумным. А потом продукт приходит в производство. И внезапно оказывается, что компания уже героически борется за снижение себестоимости.
 
Она создает рабочие группы. Запускает программу эффективности. Ищет резервы. Иногда даже произносит слово «кайдзен».
 
Кайдзен вообще удобная штука. Особенно в презентациях. Сказал «кайдзен» – и вроде бы уже не просто латаешь дыры, а приобщаешься к японской управленческой мудрости. На практике же очень часто под видом кайдзена компания героически исправляет глупость, которую сама заложила на стадии разработки продукта.
 
Кайдзен хорош, когда реально улучшает систему. Но если он вынужден спасать продукт, который изначально спроектирован без понимания будущей экономики, то это уже не бережливое производство. Это бережливое раскаяние.
 
Именно поэтому экономист должен появляться в R&D не после запуска продукта, а до него. Не как человек, который говорит, это, мол, дорого, запрещаю. Экономист в R&D нужен для другого. Он должен видеть экономические последствия продуктовых решений.
 
Как выбранная конструкция повлияет на трудоемкость. Как материал повлияет на закупки, обработку и отходы. Как степень унификации повлияет на склад и производство.
Как новая функция повлияет на сервис. Как требования к качеству повлияют на контроль и брак. И много других «как». Простите за каламбур.
 
Это не значит, что экономист должен командовать инженерами, конструкторами или маркетологами. Нет. Экономист должен видеть цену выбранного решения. И только все вместе они могут создать нормальный продукт. Потому что продукт – это не только то, что покупатель видит снаружи. Продукт – это еще и то, как компания будет жить с ним внутри. И если вся эта внутренняя экономика не посчитана на стадии разработки, она всё равно появится. Только позже.
 
Поэтому R&D без экономиста – опасная штука. Он может создать технически интересный продукт. Может создать продукт, который нравится рынку. Может создать продукт, которым гордятся инженеры. Но он также может создать продукт, который компания потом будет производить через боль, продавать с тонкой маржей и обслуживать с выражением лица человека, который сам себе выкопал яму, а теперь ищет подрядчика на благоустройство.
 
Экономист в R&D – это не контролер затрат. Это навигатор будущей себестоимости.
 
В технологии экономист помогает управлять экономикой текущих операций. В R&D экономист помогает не заложить в будущие операции новую проблему. Они не просто «считают себестоимость» – они участвуют в выборе будущей конфигурации компании.
 
А это уже прямой выход к блоку развития. Но об этом позже.

Хороших вам выходных!
 
#микроэкономика #экономикапредприятия #менеджмент #управление

Технология – это экономика операций

В прошлый раз мы дошли до простой мысли: экономист нужен не там, где считают последствия, а там, где принимают решения, создающие будущую себестоимость. И первое такое место – технология.
 
Вот здесь у многих руководителей внутри что-то тихо скрипит. Потому что в привычной картине мира технология – это такая служба при производстве. Люди, которые пишут технологические карты, маршруты, инструкции, и часто мешают жить начальнику цеха и вообще периодически появляются с лицом человека, которому по жизни не повезло.
 
Производство у нас главное. Оно делает вал, выполняет план, закрывает смену, отгружает, и всегда героически спасает месяц. А технология – ну да, важна. Но где-то рядом. Желательно не очень громко и точно не во время аврала.
 
Вот это и есть одна из главных причин, почему компании потом не управляют ни качеством, ни себестоимостью.  Потому что производство отвечает за выпуск. А технология отвечает за способ получения выпуска. Это разные задачи. Производство по своей природе смотрит на сегодняшний результат – сделать его любой ценой, а технология - не просто «как сделать», а с какой трудоемкостью, расходом, потерями, качеством, стабильностью и повторяемостью, с какой безопасностью, с какой пропускной способностью и себестоимостью.
 
Сегодня надо выполнить план. Технологию немного обошли. Контроль качества чуть подвинули. Нормы труда слегка растянули. Безопасность «временно» упростили.
Материал заменили «почти таким же». План закрыли. Все молодцы.
А потом началось. Брак, переделки, рекламации, простой, лишние отходы, срыв сроков. Люди устали. Себестоимость полезла вверх. И на совещании задается великий управленческий вопрос, а почему у нас экономика «не бьется»? Потому что ее вчера били ногами!
 
Когда технология подчинена производству, у производства возникает естественное искушение решать сегодняшнюю задачу за счет завтрашней себестоимости. Именно поэтому технологию нельзя держать в подчинении производства. Это должен быть блок с самостоятельным контуром управления способом выполнения работ. У него должна быть власть. Не декоративная. А нормальная управленческая власть – остановить производство при нарушении технологии, качества или безопасности.
 
Да, звучит страшно. Но если у технологов нет права остановить нарушение технологии, то технологии в компании фактически нет.
 
Теперь про экономистов. Если технология – это экономика операций, значит технологический блок должен быть усилен экономистами, которые вместе с технологами понимают цену способа выполнения работ.
 
Отсюда вытекают неприятные, но правильные организационные выводы.
Например, ОТИЗ в классическом виде надо разбирать по смыслу задач. Нормирование труда и планирование трудозатрат должны жить в технологическом контуре. Потому что трудозатраты – это не абстрактная цифра для зарплатной ведомости, а часть способа выполнения работы. Начисление зарплаты – с пламенным приветом идет в бухгалтерию. Работа с людьми на тему «какого хрена я столько работал, а получил непонятно что» – в контур персонала, потому что это уже объяснение правил, доверие к системе оплаты и управляемость людей.
А экономисты нужны рядом с технологами, в том числе для расчета стоимости единицы рабочего времени там, где невозможно нормально ввести сдельную систему.
 
То же самое с производственной безопасностью. Безопасность – это не отдельная папка с инструктажами и не люди, которые ходят по цеху с лицом прокурора. Это часть технологии выполнения работ. Если безопасный способ работы отличается от фактического, значит фактическая технология не работает.
 
И весь вопрос только в том, кто имеет власть остановить неправильный способ выполнения работы.
 
Производство должно производить. Технология должна определять, каким способом производство имеет право производить. А если мы хотим управлять экономикой операций, экономист должен стоять рядом с технологом.
 
Потому что себестоимость возникает не в бухгалтерии. Это принципиальная разница.
 
#микроэкономика #экономикапредприятия #менеджмент #управление

Где же место экономистов?

В прошлых постах мы аккуратно дошли до неприятной мысли: экономистам нечего делать внутри финансового блока. Просто потому, что финансы и экономика отвечают на разные вопросы.
Деньги – это только один из ресурсов. Очень важный, нервный, капризный, но не единственный. Кроме них есть материалы, рабочее время, оборудование, площади, компетенции, управленческое внимание, пропускная способность, доступ к рынку, отношения с клиентами, технологические ограничения и способность системы вообще переваривать изменения. Экономист должен видеть экономический смысл этого движения.
 
И вот здесь возникает главный вопрос: если экономистам не место в финансах, то куда их вообще девать?
 
Первое, что приходит в голову нормальному руководителю, это, ну пусть занимаются себестоимостью. И это правильная мысль. Почти. Потому что себестоимость – действительно естественная зона работы экономиста. Если компания не понимает себестоимость, она не управляет бизнесом. Она просто продает с надеждой, что в конце месяца бухгалтерия не принесет плохие новости.
 
Но есть одна ловушка. Обычно себестоимость начинают искать там, где она уже случилась. В отчете, калькуляции, в закрытом месяце, в фактических затратах. Одним словом, в бухгалтерии. Но это примерно, как лечить болезнь по протоколу вскрытия. Очень точно. Очень поздно.
 
Себестоимость не рождается в отчете. Отчет ее только показывает. Себестоимость рождается раньше. И, как бы это ни казалось странным, минимум в двух местах.
Первое место – технология. Из каких материалов делаем. С какими нормами расхода, на каком оборудовании, какими операциями, с какой трудоемкостью, с какими отходами. с какими переналадками. С каким контролем качества, с какой безопасностью, с какой вероятностью брака и переделок.
 
Вот здесь создается экономика операций. Не в момент, когда экономист посчитал себестоимость готового изделия. А в момент, когда компания выбрала способ его производства.
 
Второе место – продукт. И это еще неприятнее. Потому что значительная часть будущей себестоимости закладывается не в цехе, а раньше – когда компания только решает, что именно она собирается выпускать.
 
Конструкция, сложность, материалы, качество, ремонтопригодность, и так далее. Множество факторов и составляющих. От упаковки до степени унификации.

На этой стадии будущие издержки еще выглядят как творческие решения. А потом это все приходит в производство и внезапно оказывается себестоимостью. Причем не абстрактной, а очень конкретной: материалами, трудочасами, браком, переналадками, складскими остатками, сложностью закупок, сервисными проблемами и словами начальника производства, которые здесь нужно опустить.
 
Вот почему экономист, который приходит после запуска продукта, уже опоздал. Но управляет он уже не себестоимостью, а последствиями решений, которые были приняты без него.
 
Это важная разница. Одно дело – участвовать в выборе конструкции, технологии, норм, маршрутов и требований к продукту. Другое дело – потом объяснять, почему продукт получился дорогим, производство нервным, маржа тонкой, а план по снижению себестоимости похож на письмо 5-летнего ребенка Деду Морозу.
 
Поэтому ответ на вопрос «куда деть экономистов?» начинается не с организационной схемы. Он начинается с понимания, где в компании создаются будущие затраты. Если себестоимость создается в продукте и технологии, значит экономисты должны быть рядом с продуктом и технологией. Не в виде контролеров, которые приходят после совещания и портят всем настроение. А как участники принятия решений.
 
Поэтому если мы всерьез говорим о себестоимости и эффективности, то экономистов надо вытаскивать из финансового блока и отправлять туда, где рождается экономическая реальность компании.

А дальше начинается самое интересное. Потому что если экономика операций рождается в технологии, то технология уже не может оставаться приложением к производству.
 
Но об этом – в следующий раз.

Легкой вам работы!
 
 
#микроэкономика #экономикапредприятия #менеджмент #управление

Финансы или экономика? Или все вместе?
 
Во многих компаниях экономика и финансы считаются примерно одним и тем же. Есть деньги, есть люди, которые их считают, – значит, вот они и экономисты. Иногда подразделение даже называется солидно: финансово-экономический отдел/дирекция/департамент. Получается такой корпоративный кентавр. Спереди финансист, сзади экономист, а решения принимает бухгалтерия.
 
На практике всё обычно сложнее. Финансист отвечает за деньги. Сколько денег есть. Когда они придут. Когда уйдут. Чем закрыть кассовый разрыв. Где взять кредит. Какой платеж можно провести сегодня, а какой должен немного полежать и подумать о своем поведении. Это очень важная работа. Без нее компания быстро обнаруживает, что прибыль в отчете есть, а зарплату выдавать нечем.
 
Но экономика отвечает на другой вопрос. Не где взять деньги, а куда их потратить. И не просто потратить, а направить ограниченные ресурсы так, чтобы получить наилучший результат.
 
Это не одно и то же. Финансист спрашивает, сколько стоит новый станок? Экономист должен спросить, а зачем нам этот станок? Финансист проверяет, можем ли мы купить станок. Экономист проверяет, не собираемся ли мы за собственные деньги приобрести новую проблему. Но поскольку экономиста в нормальном смысле в компании часто нет, происходит следующее.
 
Подразделение придумывает проект, например, бульбулятор. Руководитель проекта обосновывает его стратегическую важность. Финансисты спрашивают, зачем? Им отвечают, чтобы бульбулировал и без него, ну никак нельзя! Раньше? А раньше мы не бульбулировали, а теперь ну никак нельзя! Что же, финансисты проверяют наличие денег. Проект утверждают. Так экономика незаметно растворяется.
 
Есть и другая крайность – когда именно финансовая логика начинает управлять развитием. Тогда компания получает очень своеобразную стратегию – не тратить, не рисковать, не менять, не брать на себя долгих обязательств, желательно вообще ничего не делать до появления полной определенности. Но полная определенность обычно наступает сразу после того, как возможность исчезла.
 
И именно поэтому экономику и финансы нельзя смешивать. Экономика ищет наилучший способ использования ресурсов. А финансы сопротивляются изменениям, способным уничтожить ликвидность. И это не недостаток конструкции. Это нормальный внутренний конфликт. Плохо не то, что финансист тормозит экономиста. Иногда именно этим он спасает компанию. Плохо, когда экономиста вообще нет – и финансист вынужден одновременно придумывать будущее и запрещать его финансирование. Это как поставить одного человека одновременно на газ и на тормоз, а потом ругать автомобиль за запах сцепления.
 
Именно поэтому финансово-экономический блок чаще всего является архитектурной ошибкой. Не потому, что финансисты плохие. И не потому, что экономисты умнее. Просто у них разные объекты управления. У финансиста – деньги, обязательства, ликвидность и стоимость капитала. У экономиста – ресурсы, альтернативы их использования и результаты, которые из этих ресурсов можно получить.
 
Экономика и финансы связаны тесно. Примерно, как хирургия и анестезиология. Обе нужны пациенту. Обе участвуют в одной операции. Обе влияют на результат. Но если анестезиолог начинает выбирать, какой орган удалять, потому что на него хватает наркоза, операция приобретает творческий характер.
 
Позже разберемся, где именно в компании должны жить и те, и другие, и почему их правильно организованный конфликт полезнее, чем дружный финансово-экономический департамент.
 
А пока, хороших вам выходных!

#менеджмент #экономика #финансы #бизнесархитектура

Тонзиллэктомия средствами проктологии.

Да, сегодня будет грубо. За то, надеюсь, сразу станет понятно, почему пациент не жилец.

Есть старый управленческий фокус: взять операционную систему компании – производство, продажи, логистику, проекты, сервис – и начать управлять ею и развитием через финансовое планирование, назвав его при этом бюджетированием. А по дороге еще приплести концепцию ЦФО.

Скажите, лечить ангину средствами проктолога – это нормально? Нет? А вот операционный менеджмент через финансы – это, типа, норма!

Сначала про концепцию центров финансовой ответственности (ЦФО).
ЦФО создавались не для управления операциями. Они создавались для финансового учёта – разложить доходы, расходы, прибыль и инвестиции по зонам финансовой ответственности.

То есть ЦФО отвечает на вопрос, кто отвечает за деньги? А операционный менеджмент отвечает на другой вопрос – как работает система, создающая результат, который приносит деньги?
Это разные слои управления. Но финансисты постоянно пытаются подменить второе первым.

Вместо того чтобы разобраться в процессах, мощностях, ресурсах, ограничениях, сроках, качестве, загрузке и причинно-следственных связях, они говорят: «Давайте назначим ЦФО и будем контролировать отклонения».

Звучит солидно. Только работает плохо.
Почему? Потому, что финансовый план – это не модель бизнеса. Это денежная тень бизнеса. А тень не управляет телом.

Когда операциями начинают управлять через ЦФО, возникают типовые болезни:

1. Ответственность закрепляют не за причинность, а за элемент затрат. Человек отвечает за расходы, на которые он формально влияет, но не контролирует всю систему причин.

2. Операционные решения начинают приниматься ради финансового плана, а не ради результата. А это не одно и то же. Менеджеры берегут лимиты, режут нужные затраты, откладывают решения и подгоняют отчётность.

3. Финансовая логика начинает душить производственную. Экономят на запасах – получают срывы поставок. Режут ремонт – получают простои. А аварийные ремонты начинают разгонять затраты. Давят фонд оплаты – теряют компетенции. Сокращают цикл инвестиций – убивают развитие.

4. Появляется иллюзия управляемости. В таблицах всё красиво: план, факт, отклонение, ответственный. А в реальности система деградирует, потому что её никто не моделирует как систему. Счёт выставили, лимит согласовали, центр ответственности назначили – а гнойник как был, так и остался.

ЦФО устарели как универсальная управленческая конструкция, потому что современная компания требует не нарезки ответственности по финансовым клеткам, а архитектуры деятельности:

объекты → процессы → ресурсы → обязательства → решения → показатели → финансовые последствия

Финансовая ответственность должна быть встроена в операционную модель, а не заменять её.

Фиксировать полномочия и обязательства должно бюджетирование. Но оно – это инструмент управления экономикой, а не финансовыми потоками компании. Экономика и финансы хоть часто и встречаются в одном контексте и даже в названии должностей, но это совершенно разные области менеджмента, знаний, разные навыки и умения. Даже образовательные специальности разные – экономист и финансовый менеджер. Просто сравните их программы обучения и вам сразу станет всё понятно.

Да, финансисты нужны бизнесу. Очень нужны. Но их место – не за штурвалом операционной системы. Их зона ответственности – это финансовая модель, правила финансовой дисциплины, лимиты обязательств, казначейство, финансовый учёт, финансовый контроль, анализ последствий решений. Они не должны подменять собой владельцев деятельности.

Главная мысль простая: финансы не создают операционную реальность. Они прогнозируют и измеряют финансовые последствия решений, принимаемых в этой реальности. Когда измеритель начинает командовать объектом измерения, получается не управление, а управленческая проктология.

Проще говоря: финансовая функция должна знать свое место – это не кабина пилота, и даже не диспетчерская. Back-офис. Там ей самое место.

Нет, это ещё не грубо. Очень даже мягко.

Хороших вам выходных!

#финансовыйменеджмент #цфо #менеджмент #управление

Post Scriptum

В примере из жизни я выбрал закрыть большой завод. Как принимал решение? Минимаксом – здесь бо́льшая часть рисков – счётные или оцениваемые.

В итоге на улицу ушло примерно 830 человек. Остальные – высококвалифицированные работники, которые согласились на переезд. Туда же вместе с ними «переехала» часть оборудования.

Увеличили штат, доведя его примерно до 270 человек, запустив полную вторую смену. А в третью смену и выходные в работу вступали заготовительные и ремонтные подразделения.

Акционеры сохранили бизнес. Почти не почувствовав изменений в доходности. Коммунисты писали гневные статьи в местной газете. Местные власти, конечно же припомнили закрытие завода и протесты у мэрии. Хотя спустя какое-то время именно меня они привлекли для реформирования системы управления городским хозяйством.

Но время стерло все это. Теперь это уже больше похоже на «байки из склепа».

На этом с принятием решений и риск-менеджментом всё!

Хорошего вам дня и легкой работы!

Вагонетка для менеджера
 
Есть старая философская задача. По рельсам несется вагонетка. На основном пути находятся пять человек. Вы можете перевести стрелку, и тогда вагонетка уйдет на запасной путь, где находится один человек. Переведете стрелку?
 
На первый взгляд задача простая. Пять больше одного. Значит, стрелку надо переводить. Это решение выглядит рациональным. Мы минимизируем ущерб: одна смерть вместо пяти. Математика довольна. Утилитаризм тоже – правильным считается действие, которое приносит наибольшую совокупную пользу или наименьший совокупный вред для общества.
 
Но дальше философы, как обычно, портят хорошую арифметику. В другой версии стрелки нет. Вы стоите на мосту рядом с крупным человеком. Если столкнуть его на пути, он остановит вагонетку. Результат тот же – один погиб, пятеро живы. Но большинство людей уже не так уверены. Почему?
 
Потому что в первом случае гибель одного воспринимается как побочное последствие решения. Во втором человек сознательно используется как инструмент. Математика результата не изменилась. Изменилась моральная конструкция действия.
 
А теперь попробуем посмотреть на это глазами менеджера.
Если исходы известны точно, то и минимизация ущерба, и максимизация ожидаемой ценности дают одно и то же решение: потерять одного лучше, чем пятерых. Если же вероятности неизвестны, начинаются методы принятия решений в условиях неопределенности. И в этом случае, скорее всего вы придете к тому же решению.
 
Но даже самый совершенный расчет не решает главную проблему. Что именно мы считаем ущербом? Погибших? А право человека не быть принесенным в жертву? А доверие к тому, кто принимает решение? А то, как после этого решения будут вести себя остальные?
 
Пример из жизни. Компания теряет деньги. Можно закрыть один завод, уволить 100 человек и сохранить на втором рабочие места для 900. Рационально? Возможно. Утилитарно? Скорее всего – сто человек несут ущерб, зато девятьсот сохраняют работу.
 
Но решение не заканчивается днем закрытия одного завода. Сотрудники увидят, что компания готова ими пожертвовать. Ключевые специалисты будут искать новую работу. Поставщики потребуют предоплату. Банки пересмотрят риск. Местные власти точно запомнят и припомнят вам закрытие. И через два года компания может обнаружить, что она потеряла доверие, компетенции и способность нанимать людей. И это тоже последствия решения. Просто они не лежали на рельсах в момент, когда мы переводили стрелку.
 
Вот главная ловушка рационального управления: мы считаем только те последствия, которые догадались включить в модель.
 
Этика здесь не противостоит рациональности. Она расширяет перечень последствий и вводит ограничения. Утилитаризм говорит, разберите здорового человека на органы и спасите несколько человек. Этика индивидуальных прав говорит, есть действия, которые нельзя совершать даже ради хорошего результата. Корпоративная культура добавляет, вы создаете новую норму. Общество добавляет еще один слой – решение будет оцениваться не только сегодняшними, но и завтрашними нормами. То, что вчера считалось нормальной деловой практикой, сегодня может выглядеть как управленческое варварство. И наоборот.
 
Да, этика приходит и уходит. Меняются нормы, запреты, представления о справедливости. Рациональность остается. Но рациональность – это не вечный готовый ответ. Это способ считать последствия при заданных целях и ограничениях. А цели и ограничения как раз меняются вместе с культурой и этикой. Поэтому зрелый руководитель должен задавать не один вопрос – «какой вариант даст лучший результат?». Нужны еще три:
 
– Какие последствия я не включил в расчет?
– Какое правило своим решением я создаю для остальных?
– Как это решение будет выглядеть, когда изменятся обстоятельства и нормы?
 
Математика помогает выбрать вариант. Этика определяет, какие варианты вообще допустимо положить на стол. А управление начинается там, где руководитель способен учитывать не только непосредственный результат, но и мир, который возникнет после него.
 
#принятиерешений #рискменеджмент #менеджмент

Риск – это не только вероятность и ущерб
 
В книжках по менеджменту любят красивую формулу:
риск = вероятность события × размер ущерба.
 
Формула хорошая. Простая. Почти успокаивающая. Например, есть вероятность, что клиент не заплатит. Есть сумма возможного ущерба. Перемножили – получили ожидаемый риск. Все довольны.
 
Но в реальной компании между риском и решением почти всегда стоит еще одна штука. Обнаружение. Мы редко видим риск напрямую. Мы видим признаки риска.  Клиент просит отсрочку платежа. Поставщик начинает срывать сроки. Сотрудник странно ведет проект. Партия продукции дает больше отклонений. Продажи проседают в канале. Сервис получает больше жалоб.
 
Это еще не само событие. Это сигнал. И вот здесь появляется проблема, о которой в простых книжках вообще говорят. У любой системы обнаружения есть две ошибки.
 
Первая – пропуск события. Риск был, но мы его не увидели. Клиент был плохой, но мы дали отсрочку. Поставщик разваливался, но мы продолжали размещать заказы. Продукт умирал, но мы продолжали радоваться выручке прошлого года. Это ошибка типа «проспали».
 
Вторая – ложное обнаружение. Риска не было, но мы решили, что он есть. Хорошему клиенту не дали отсрочку. Нормального поставщика заменили на худшего. Перспективный проект закрыли. Это ошибка типа «испугались табуретки».
 
И обе ошибки стоят денег. Пропуск риска дает реализованный ущерб. Ложное обнаружение дает упущенную выгоду, лишние проверки, торможение процессов и паранойю в управлении.
 
Простой пример. Компания продает товар с отсрочкой платежа. Есть клиент, который хочет лимит на 10 млн. Кредитный риск вроде бы считается просто: вероятность неплатежа × возможный ущерб. Но решение принимает не бог вероятностей, а кредитный контроль. А он работает по признакам: история оплат, финансовая отчетность, судебные дела, поведение менеджера, рынок клиента, размер заказа, странные просьбы «срочно-срочно».
 
Если система слишком мягкая, она пропустит плохих клиентов. Будут продажи, потом дебиторка, потом слезы и героическое взыскание. Если система слишком жесткая, она начнет отсеивать нормальных клиентов. Ущерба от неплатежа вроде нет, зато продажи ушли конкуренту. В отчете риск низкий, а бизнес почему-то худеет. Вот поэтому одной формулы «вероятность × ущерб» мало.
 
В одних случаях страшнее пропустить риск. Например, безопасность, качество, крупная дебиторка, юридическая угроза, остановка производства. В других случаях страшнее ложная тревога. Например, продажи, инновации, найм сильных людей, запуск новых продуктов, работа с перспективными клиентами.
 
Если каждый нестандартный клиент кажется опасным, продаж не будет. Если каждый риск кажется допустимым, денег тоже скоро не будет. Вот тут и появляется понятие правдоподобия.
 
Нас интересует не только вероятность самого события, а то, насколько наблюдаемые признаки действительно похожи на этот риск. Просрочка платежа на один день – это риск? Может быть. Просрочка на один день у клиента, который десять лет платил идеально, – одно дело. Та же просрочка у нового клиента, который уже попросил увеличить лимит и поменял юрлицо, – совсем другое.
 
Сигнал один. Правдоподобие разное.
 
Хорошее управление рисками начинается не с паники и не с героической смелости. Оно начинается с настройки системы обнаружения. Где мы хотим быть чувствительными? Где готовы терпеть ложные тревоги? Где, наоборот, не хотим душить бизнес проверками? Какие признаки действительно повышают вероятность риска, а какие просто пугают начальство?
 
Плохая риск-система видит либо всё, либо ничего. Если видит всё – компания превращается в аэропорт с досмотром каждого карандаша. Если не видит ничего – компания бодро идет по минному полю, потому что “раньше же не взрывалось”.
 
Нормальная система делает другое: она различает сигналы. Риск – это не только вероятность события и размер ущерба. Риск – это еще и качество наших глаз.
 
А если глаза кривые, то даже самая красивая формула будет просто считать путь к очередному сюрпризу.
 
#принятиерешений #рискменеджмент #менеджмент

Почему «ничего не делать» – тоже решение
 
Есть удобная управленческая иллюзия. Если мы не приняли решение, значит, мы ничего не решили.
Нет, решили. Вы решили оставить систему в текущем состоянии. А вы как хотели?
 
Не выбрать поставщика – это выбрать текущего поставщика или текущую неопределенность. Не менять цену – это выбрать старую цену. Не закрыть убыточный продукт – это выбрать продолжение убытка. Не уволить слабого руководителя – это выбрать его влияние на систему. Не запустить проект – это выбрать сохранение проблемы, ради которой проект вообще обсуждали. Просто у такого решения нет красивого протокола. Оно не выглядит как решение. Оно выглядит как «давайте еще подумаем», «нужно больше данных», «вернемся позже», «не время», «надо согласовать позицию».
 
Именно поэтому бездействие так любят слабые системы управления. За действие можно спросить. За бездействие спросить труднее. Если менеджер принял решение и ошибся, его видно. Прилетит адресно. А если он ничего не решил, ущерб расползается по компании как сырость по стене. Клиент ушел сам. Проект устарел сам. Рынок изменился сам. Люди выгорели сами. Деньги куда-то делись тоже почти сами.
 
Очень удобно.
 
Но у бездействия тоже есть цена. Иногда выше, чем у неправильного действия. Не принять решение – значит принять риск сохранения текущего положения. Поэтому нормальный вопрос на совещании звучит не «что будет, если мы это сделаем?», а «что будет, если мы этого не сделаем?». И дальше совсем неприятно, то кто и чем заплатит за бездействие? И кому прилетит, если мы ошибемся бездействием? Вот последний вопрос особенно полезен.
 
Потому что в большинстве компаний ответственность за действие устроена лучше, чем ответственность за бездействие. Поэтому менеджеры быстро учатся корпоративной мудрости: безопаснее не решить, чем решить и ошибиться. И это убивает управление.
 
Решение – это не всегда приказ. Иногда решение – это осознанный отказ от действия. Но тогда он должен быть именно осознанным: с причиной, сроком пересмотра, владельцем и пониманием цены.
 
«Пока не делаем» – нормальное решение».  «Как-нибудь само рассосется» – нет.
 
Если компания хочет управлять решениями, она должна учитывать не только риск действия, но и риск бездействия. Потому что иногда самый дорогой выбор – это тот, который никто формально не сделал.Например, я всегда требовал от подчинённых подготавливать и оценивать несколько альтернативных решений. Но кроме этого по тем же критериям нужно было оценить бездействие – что будет, если мы оставим всё как есть.

Компания не стоит на месте, пока вы думаете. Она просто движется туда, куда её несет текущая конструкция. И если вы не держите руль, это тоже способ управления.
Просто плохой.

Хороших вам выходных!
 
#принятиерешений #менеджмент

С чего начинается управление рисками
 
Управление рисками в компании начинается не с реестра рисков. И даже не с красивой матрицы 5×5, где зелененькое, желтенькое и красненькое. Матрица – это уже живопись. Иногда полезная, иногда декоративная. Но всё-таки живопись.
 
Управление рисками начинается с более неприятной вещи. С позиции компании по отношению к риску. То есть с ответа на простой вопрос: сколько боли компания готова терпеть ради результата? Без этого всё остальное превращается в корпоративный театр. Если компания заранее не решила, какие риски для неё допустимы, какие требуют отдельного решения, а какие запрещены, то никакого управления рисками нет. Есть обсуждение неприятностей после их наступления.
 
Риск-политика – это не толстый документ на 80 страниц. В нормальном виде это управленческое соглашение: какие риски мы принимаем, какие ограничиваем, какие страхуем, какие передаем, а какие не берем вообще, даже если очень хочется заработать.
 
И здесь полезно начать с грубой, но понятной шкалы.
 
Первая зона – безрисковая или почти безрисковая. Это ситуации, где возможный ущерб во много раз меньше EBITDA компании. Ошибка неприятна, но не меняет финансовую картину. Ну потеряли немного денег, времени, материалов, маржи. Обидно, но не смертельно.
Такие риски не надо тащить на совет директоров. Иначе компания умрет не от риска, а от согласований.
 
Вторая зона – допустимый риск. Ущерб сопоставим с частью EBITDA или может быть покрыт текущей прибылью. Это уже больно, но компания остается в нормальном рабочем состоянии. Такие риски можно принимать на уровне уполномоченного менеджмента, если понятны последствия и есть план действий.
Это нормальная цена бизнеса. Кто вообще не рискует, тот обычно не управляет, а охраняет кладбище возможностей.
 
Третья зона – критический риск. Здесь возможный ущерб уже превышает EBITDA, но еще не уничтожает компанию. Например, он может съесть годовую прибыль, сорвать крупный контракт, повредить денежный поток, ударить по выручке, но не разрушить капитал.
Такие решения не должны приниматься «по ходу дела». Здесь уже нужен верхний уровень управления. Потому что ошибка в этой зоне может не убить компанию, но способна серьезно изменить её траекторию.
 
Четвертая зона – катастрофический риск. Это риск, который угрожает капиталу, чистым активам, платежеспособности, ключевым обязательствам, лицензии, доступу к рынку или управляемости бизнеса. Здесь уже вопрос не в том, потеряем ли мы деньги. Вопрос в том, останемся ли мы после этого той же компанией.
Катастрофические риски нельзя принимать привычкой, интуицией или фразой «ну давайте попробуем». Их можно принимать только сознательно, на уровне собственников или высшего органа управления, и только если есть ясное понимание: зачем мы вообще лезем в эту мясорубку.
 
Пятая зона – экзистенциальный риск. Это возможный ущерб превышает собственный капитал, уничтожает бизнес-модель или лишает компанию права существовать в прежнем виде.
 
Это уже не риск в обычном смысле. Это ставка на выживание. Иногда такие ставки бывают оправданы. Например, если альтернатива – медленная смерть. Но тогда не надо называть это «проектом развития». Называйте честно: мы ставим компанию ва-банк на стол и надеемся, что карта ляжет.
 
Начните с главного – с финансовых границ, зон ущерба, с полномочий, с правил эскалации, с запретных решений, с отношения к риску по ключевым направлениям. Определите стратегию – какие риски мы принимаем на себя, какие перестраховываем, какие резервы создаем.
 
И сразу станет легче жить. Не потому, что риски исчезнут. А потому что компания перестанет каждый раз заново устраивать философский кружок имени «а давайте подумаем, страшно нам или не очень».
 
Вот зачем нужна риск-политика.
Сначала позиция.
Потом таблица.
Не наоборот.

Хорошего вам настроения!
 
#менеджмент #рискменеджмент #принятиершений

Как принимать решения, когда риск уже посчитан
 
В прошлый раз говорили о неопределенности. Теперь ситуация лучше. У нас есть риск. То есть мы хотя бы примерно понимаем:
– какие варианты есть,
– какие исходы возможны,
– с какой вероятностью они могут произойти,
– и сколько мы можем выиграть или потерять.
 
Вот здесь уже можно не гадать на корпоративном кофе, а считать. Есть три базовых метода.
 
Первый – максимизация ожидаемой ценности. Для каждого варианта мы берем возможные результаты, умножаем их на вероятности и складываем. Потом выбираем вариант с максимальной ожидаемой ценностью. Проще говоря: какой вариант в среднем принесет больше пользы?
 
Метод хорош, когда ставки умеренные, решений много, а компания может пережить отдельные ошибки. Например, выбор рекламного канала, тестирование продуктовой гипотезы, закупка партии товара, запуск нескольких небольших инициатив.
 
Но есть ловушка. Ожидаемая ценность любит средние значения. А бизнес иногда умирает не от среднего значения, а от одного красивого катастрофического хвоста.
 
Второй метод – минимизация ожидаемого ущерба. Здесь мы считаем не пользу, а возможный вред: сколько потеряем при каждом исходе и с какой вероятностью. Затем выбираем вариант с минимальным ожидаемым ущербом.
 
Этот метод нужен там, где главная задача – не выиграть побольше, а не получить по голове гаечным ключом судьбы. Например, безопасность, качество, юридические риски, поставки критических компонентов, крупные контракты, производственные сбои, репутационные провалы. Если ошибка стоит дорого, сначала считайте ущерб. Веселье потом.
 
Третий метод – минимакс – минимизация максимальных рисков. Мы смотрим на максимальный возможный проигрыш по каждому варианту и выбираем те варианты, где этот максимальный проигрыш ниже заданного порога. Из оставшихся вариантов выбираем тот, у короткого ожидаемая ценность максимальна.
 
Минимакс нужен, когда провал недопустим. Когда компания не может сказать: «Ну, в среднем решение было правильным», потому что в плохом сценарии она уже лежит лицом вниз в финансовой луже. Например, риск банкротства, потеря ключевого клиента, остановка производства, срыв лицензии, зависимость от одного поставщика, критический IT-сбой.
 
Есть ещё полезная модификация: если ценность и ущерб можно выразить в одних единицах, можно считать разницу: ожидаемая ценность минус ожидаемый ущерб. Так мы получаем не просто «выгодно», а «выгодно с учетом риска». Это уже ближе к взрослой жизни.
 
Как выбирать метод? Если решение повторяемое и ошибка не смертельна – считайте ожидаемую ценность. Если главное не потерять – считайте ожидаемый ущерб. Если провал может быть катастрофическим – используйте минимакс и сначала отбрасывайте варианты, где худший сценарий неприемлем.
 
И самое важное: не надо путать риск с красивой таблицей. Если вероятности придуманы, ущерб не оценен, а ценность нарисована в презентации потому, что «рынок большой», то вы не управляете риском. Вы просто украсили неопределенность цифрами.
 
Хорошее решение в условиях риска начинается не с храбрости. Оно начинается с честного вопроса: что мы можем выиграть, что можем потерять, с какой вероятностью, и кто будет жить с последствиями?
 
Вот после этого уже можно принимать решение. До этого – только обсуждать.
 
Хорошего вам дня!
 
#менеджмент #принятиерешения

Метод Ферми, или как измерять неизвестное без шаманского бубна, разговоров с духами и санитарами.
 
Есть в управлении любимая фраза людей, которые не хотят думать:  «У нас нет данных».
 
Звучит солидно. Почти научно. Даже немного печально. Нет данных – значит, решение можно не принимать. Подождать, провести исследование, купить отчет, создать рабочую группу, совещание.
И вот через полгода компания по-прежнему ничего не знает. Но уже потратила деньги на то, чтобы оформить незнание в презентацию.
 
На этот случай есть прекрасный метод. Метод Ферми.
 
Энрико Ферми был физиком. Нобелевским лауреатом. Человеком, который умел считать примерно всё, даже когда нормальных данных не было. Не потому, что был магом. А потому что понимал простую вещь: большое неизвестное можно разложить на несколько маленьких неизвестных, каждое из которых уже можно хотя бы примерно оценить.
 
Классический пример – задание, которое Ферми давал своим студентам – определить, сколько настройщиков пианино в Чикаго. На первый взгляд вопрос идиотский. Кто их считал? Бежать в налоговую? Обзванивать музыкальные магазины? Искать тайное братство настройщиков?
 
Ферми делал иначе. Он не пытался сразу узнать точное число настройщиков. Он раскладывал большое неизвестное на несколько маленьких оценок.
 
Сколько людей живет в Чикаго? Пусть около 3 млн. Сколько примерно человек в одной семье? Пусть, в среднем 2–3 человека. Значит, в городе примерно 1–1,5 млн семей. У какой доли семей есть пианино? Пусть, например, от одной семьи из тридцати до одной семьи из десяти. Получаем грубую оценку: где-то от 30–40 тысяч до 100–150 тысяч пианино, которые могут требовать настройки. Как часто настраивают пианино? Пусть в среднем один раз в год. Значит, нужно примерно столько же настроек в год. Сколько пианино может настроить один настройщик в день? Пусть 4–5 инструментов. Сколько рабочих дней у него в году? Пусть около 250.  Значит, один настройщик может обслужить примерно тысячу с небольшим пианино в год.
 
Тогда, в Чикаго примерно от нескольких десятков до пары сотен настройщиков. Кстати, на момент проведения этого расчета реальное число оказалось около 50.
 
И вот здесь важен не сам результат. Важна логика. Каждая оценка грубая. Очень грубая. Где-то можно ошибиться в два раза. Где-то в три. Но после перемножения получается не точный ответ, а разумный интервал. Например, не «непонятно сколько», а «скорее всего, от 20 до 200». А реальное число потом оказывается где-то внутри этого интервала.
 
И вот это уже не магия. Это управление неопределенностью.
 
Метод Ферми полезен не тем, что дает красивую точность. Он полезен тем, что убирает управленческий ступор. «Мы не знаем рынок» превращается в сколько потенциальных клиентов, какая доля испытывает проблему, сколько готовы платить, как часто покупают, какая доля дойдет до сделки, какая маржа останется после исполнения.
 
Метод Ферми заставляет задать главный вопрос: что мы всё-таки знаем? Пусть примерно. Пусть грубо. Пусть с погрешностью. Но знаем. Потому что обычно компания знает гораздо больше, чем ей удобно признать. Просто эти знания разбросаны по головам сотрудников, старым отчетам, опыту продажников, памяти производственников, жалобам клиентов и Excel-файлам, которые никто не открывал с прошлого кризиса.
 
Ферми-оценка собирает это в черновую модель. Да, она будет грубой. Но грубая модель часто лучше красивого незнания. Особенно если решение нужно принять сейчас, а не после того, как рынок уже ушел, клиент передумал, конкурент въехал на вашу поляну с музыкой и шариками.
 
Главное правило простое: если вы не можете точно измерить большое неизвестное, разложите его на маленькие приблизительно измеримые части. И внезапно окажется, что туман не такой уж плотный.
 
#менеджмент #принятиерешений