С чего начинаются холдинги

Начинаю небольшую серию постов о холдингах. Но когда произносишь слово «холдинг», большинство людей представляет себе что-нибудь большое. Башню из стекла, совет директоров, десяток юридических лиц, корпоративный центр, вице-президентов с непонятными зонами ответственности. И, конечно же, собственника, который уже не помнит, как зовут половину генеральных директоров.
 
Но хочу сразу обратить внимание читателей из малого и среднего бизнеса, что на самом деле холдинг начинается гораздо раньше. Со второго магазина, со второй пекарни, со второго ресторана, со второго автосервиса, со второй фермы. Даже со второго торгового лотка на рынке.
 
Как только у вас появился второй относительно самостоятельный бизнес-юнит, система стала вложенной. Теперь у вас есть не просто два магазина. У вас есть бизнес-юниты и некоторая надстройка, которая ими управляет. Пусть этой надстройкой пока является сам собственник, который утром проверяет остатки в первой точке, днем ругается с продавцом во второй, а вечером дома сводит всё в Excel. Организационно как бы ничего и не изменилось. А вот архитектурно это уже холдинг. Потому что с этого момента возникают два разных объекта управления.
 
Первый – отдельный юнит. Магазин нужно открыть, обеспечить товаром и персоналом, привлечь покупателей, организовать продажи, управлять запасами, считать результат, поддерживать оборудование и иногда закрыть, если он оказался неудачным. Это управление юнитом.
 
Но появляется и второй объект – совокупность юнитов. Теперь нужно решить, где открывать следующие точки, какие форматы использовать, какие товары и технологии стандартизировать, что закупать централизованно, как распределять деньги, как сравнивать результативность точек, как переносить удачные решения, что делать с неудачными юнитами, и зачем вообще компании понадобился четвертый магазин, если управление тремя уже требует поддержки психотерапевта.
 
И вот здесь совершается первая архитектурная ошибка. Владелец продолжает считать, что у него просто стало больше одного и того же бизнеса. Был один магазин, а стало пять. Значит, надо взять процессы одного магазина, умножить их на пять и сверху добавить немного контроля.
 
Не работает! Потому что управление магазином и управление сетью магазинов – это не просто разные масштабы одной деятельности. Это разные виды деятельности.
У них разные объекты управления, разные поставщики информации и ресурсов, разные потребители результата, разные решения, разные горизонты и, наконец, разные процессы.
 
У магазина потребитель – покупатель. Магазин получает товар от поставщиков и превращает его в продажи. Корпоративная надстройка получает капитал, управленческие решения, компетенции, стандарты и рыночные возможности, и превращает их в работающие бизнесы. А кто есть потенциальный покупатель работающих процессов? Правильно, другой бизнес! На деловом языке это называется «стратегический инвестор».
 
В частности, именно поэтому, например, для моделирования холдинга нужны две модели процессов. Первая – модель отдельного бизнес-юнита. Она отвечает на вопрос: как работает конкретный магазин, завод, пекарня, сервисная компания?  Вторая – модель системы верхнего уровня. Она отвечает на другой вопрос: как создаются, организуются, обеспечиваются, координируются, развиваются и при необходимости продаются или закрываются сами бизнес-юниты?
 
Попытка впихнуть всё это в одну процессную модель быстро рождает кашу. Закупки магазина смешиваются с закупками для всей сети. Финансирование деятельности юнита – с распределением капитала между ними. Управление сотрудниками – с назначением руководителей бизнесов. А стратегический контроль зачем-то оказывается рядом с выкладкой товара.
 
Формально всё это процессы одной группы компаний. Но предмет у них разный. У вас уже два уровня бизнес-системы.
 
Мы посвятим некоторое время тому, что разберём, как управлять вложенными структурами и как правильно строить холдинги. Даже если корпоративный центр пока умещается в одном собственнике, одном бухгалтере и семейном чате.

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура