Процессы и заработная плата

Ранее я предложил вам использовать систему оплаты труда, состоящую из четырех частей – постоянную, переменную, премию и бонус. А теперь я хочу показать кое-что интересное – почему эта конструкция особенно хорошо работает там, где компания управляется через процессы, а не через должностные шаманские танцы с бубном.

В процессной системе есть очень удобная вещь – результат работы существует отдельно от человека. Есть процесс, у него есть вход, выход, производительность, качество и цели. Поэтому деньги можно привязать не к впечатлению начальника, а к тому, что реально произошло.

Переменная часть здесь ложится почти идеально на валовый результат процесса. Сколько обработано заказов. Сколько произведено единиц. Сколько закрыто обращений. Сколько выполнено доставок. Сколько договоров прошло через процесс. Всё имеет свой тариф. Как говорили Стругацкие, вал по плану, план по валу!

Но не обязательно платить буквально «по штукам», но сама база понятна – есть объём результата, который можно посчитать. Если результат создаёт команда, считать можно процесс или участок, а не устраивать индивидуальные соревнования внутри конвейера. Причём считать лучше именно результат процесса, а не количество совершённых телодвижений. Потому что сто писем, двадцать совещаний и героические восемнадцать часов в офисе ещё не означают, что компания получила хоть что-нибудь полезное.

Дальше появляется премия. Она отвечает на другой вопрос – а результат был нормальным? Можно обработать тысячу заявок и половину вернуть на переделку. Можно выпустить рекордный объём продукции и потом долго сплрить с отделом рекламаций. Производительность без качества иногда всего лишь позволяет быстрее производить проблемы.

Поэтому премия привязывается к качественным показателям процесса – соответствию стандартам, уровню ошибок, возвратов, удовлетворённости клиента, соблюдению требуемых параметров результата, налоговых штрафов. То есть переменная часть говорит «сколько», премия – «насколько хорошо».

А бонус вообще живёт в другом пространстве – в пространстве долгосрочных целей. Не текущая выработка, не качество сегодняшней операции, а существенное изменение системы. Это уже не эксплуатация процесса – это его развитие или изменение.

В результате возникает очень чистая конструкция. Постоянная часть оплачивает наличие нужного ресурса. Переменная – валовый результат процесса. Премия – качество этого результата. Бонус – достижение целей по изменению бизнеса.

И тут обычно возникает возражение: «а у нас так не получится». У нас юрист сегодня делает одно, завтра другое. Экономист обслуживает пять руководителей. HR занимается всем понемногу. Как тут измерить результат?

Никак! Но проблема здесь не в системе оплаты труда. Проблема в том, что работа распределена плохо.

В классической функциональной системе сотрудник часто принадлежит функции, но не имеет закреплённого за собой результата процесса. Поэтому начинается персонализация управления – кто кому помог, кто сколько старался, кто «тащит», кто хорошо выглядит на совещании. Чем хуже определён результат, тем больше в оценке человека политики, субъективности и управленческого фольклора.

Процессная система производительнее не потому, что в ней нарисовано больше квадратиков и стрелочек. А потому, что она позволяет ответить на простой вопрос: какой результат должен произвести именно этот участок работы?

Когда ответ есть, система оплаты становится почти очевидной. А когда ответа нет, то никакие адские многоэтажные KPI-конструкции её не спасут. Они просто аккуратно измерят организационный бардак.

#менеджмент #управление #оплататруда #бизнеспроцессы