Что именно централизуем

В прошлом посте мы выяснили, что холдинг начинается не с башни из стекла, а со второго ларька. Как только появляется второй бизнес-юнит, система становится вложенной. Возникает управление отдельным юнитом и управление совокупностью юнитов.
 
А следом появляется соблазн что-нибудь централизовать. Соблазн совершенно естественный. Зачем каждой пекарне свой бухгалтер? Почему каждый магазин сам договаривается с поставщиками? Зачем три директора по персоналу? Почему у каждого завода отдельный банк, отдельные кредиты и свое понимание слова «ликвидность»?
 
Решение? Давайте сделаем единый центр! И после этой фразы обычно начинается либо построение холдинга, либо строительство дорогого административного мавзолея. Всё зависит от того, поняли ли мы, что именно собираемся централизовать.
 
Вариантов здесь несколько. И далее мы их бегло рассмотрим.

Первый вариант – централизовать функцию.
Например, собрать бухгалтеров всех юнитов в одном месте. Или IT-поддержку. Расчет заработной платы. Подбор персонала. Юридическое сопровождение. Обслуживание оборудования. Так возникает корпоративный сервис – внутренний поставщик услуг для всех бизнес-юнитов.
 
Это вполне нормальная конструкция. Юниту не нужен собственный большой бухгалтерский отдел. Ему нужен результат – корректный учет, отчетность, расчет налогов и отсутствие внезапного визита людей с гербом на удостоверении. Корпоративный сервис может делать это дешевле и качественнее за счет масштаба, специализации и единых технологий. Но только при одном условии – он действительно является сервисом.
 
У него должен быть понятный продукт, понятный внутренний потребитель, понятная стоимость услуги, приемлемые, без скидки на «ну это же свои» требования к срокам и качеству, ответственность за результат. Иначе получается не сервис, а централизованное неудобство.
Раньше директор юнита мог зайти к своему бухгалтеру и решить вопрос. Теперь он пишет заявку в корпоративный центр, получает номер обращения и через три дня узнает, что запрос передан ответственному специалисту. Зато экономия налицо. Особенно на бумаге.
 
Но обратите внимание, корпоративный сервис – это еще не про управление юнитами. Это про сокращение издержек юнитов. Да, здесь есть унификация, здесь есть стандартизация или, например, единство методологии.
Но здесь нет главных и подчиненных. Единственная рабочая схема – «заказчик-подрядчик», в которой у бизнес-юнита есть право возразить, есть право быть недовольным, а главное – есть возможность что-то изменить в свою пользу. Конечно, обоснованно. Конечно, «на цифрах».
 
Если таких прав и возможностей нет, то поздравляю, в погоне за сокращением издержек вы создали внутреннего монополиста. А следом за монополией всегда идет рост затрат, снижение скорости потока и в конечном счете – снижение управляемости. Причем управляемости всей системы. И оно легко измеряется деньгами. И не малыми.

Для владельца здесь главное другое. Нужно время от времени задавать себе один вопрос: если созданный вами корпоративный сервис так хорош, то почему он не оказывает услуги другим? И если он вам дорого обходится, если ему не хватает производительности или компетенций, то не стоит ли покупать эту услугу на стороне?

Вообще, мой личный совет: дамоклов меч сокращения корпоративного сервиса должен всегда висеть над головой его руководителя. Чтобы не расслаблялись. Ведь так удобно быть «своим» – вам простят и плохую работу, и высокую стоимость, и задранный нос, и растопыренные пальцы.
А в малом или среднем бизнесе создавать корпоративный сервис – вообще не лучшая идея. Используйте рынок! Сразу! Не закладывая в архитектуру повод для будущей реорганизации.
 
(продолжение следует)

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация