С чего начинается управление рисками
 
Управление рисками в компании начинается не с реестра рисков. И даже не с красивой матрицы 5×5, где зелененькое, желтенькое и красненькое. Матрица – это уже живопись. Иногда полезная, иногда декоративная. Но всё-таки живопись.
 
Управление рисками начинается с более неприятной вещи. С позиции компании по отношению к риску. То есть с ответа на простой вопрос: сколько боли компания готова терпеть ради результата? Без этого всё остальное превращается в корпоративный театр. Если компания заранее не решила, какие риски для неё допустимы, какие требуют отдельного решения, а какие запрещены, то никакого управления рисками нет. Есть обсуждение неприятностей после их наступления.
 
Риск-политика – это не толстый документ на 80 страниц. В нормальном виде это управленческое соглашение: какие риски мы принимаем, какие ограничиваем, какие страхуем, какие передаем, а какие не берем вообще, даже если очень хочется заработать.
 
И здесь полезно начать с грубой, но понятной шкалы.
 
Первая зона – безрисковая или почти безрисковая. Это ситуации, где возможный ущерб во много раз меньше EBITDA компании. Ошибка неприятна, но не меняет финансовую картину. Ну потеряли немного денег, времени, материалов, маржи. Обидно, но не смертельно.
Такие риски не надо тащить на совет директоров. Иначе компания умрет не от риска, а от согласований.
 
Вторая зона – допустимый риск. Ущерб сопоставим с частью EBITDA или может быть покрыт текущей прибылью. Это уже больно, но компания остается в нормальном рабочем состоянии. Такие риски можно принимать на уровне уполномоченного менеджмента, если понятны последствия и есть план действий.
Это нормальная цена бизнеса. Кто вообще не рискует, тот обычно не управляет, а охраняет кладбище возможностей.
 
Третья зона – критический риск. Здесь возможный ущерб уже превышает EBITDA, но еще не уничтожает компанию. Например, он может съесть годовую прибыль, сорвать крупный контракт, повредить денежный поток, ударить по выручке, но не разрушить капитал.
Такие решения не должны приниматься «по ходу дела». Здесь уже нужен верхний уровень управления. Потому что ошибка в этой зоне может не убить компанию, но способна серьезно изменить её траекторию.
 
Четвертая зона – катастрофический риск. Это риск, который угрожает капиталу, чистым активам, платежеспособности, ключевым обязательствам, лицензии, доступу к рынку или управляемости бизнеса. Здесь уже вопрос не в том, потеряем ли мы деньги. Вопрос в том, останемся ли мы после этого той же компанией.
Катастрофические риски нельзя принимать привычкой, интуицией или фразой «ну давайте попробуем». Их можно принимать только сознательно, на уровне собственников или высшего органа управления, и только если есть ясное понимание: зачем мы вообще лезем в эту мясорубку.
 
Пятая зона – экзистенциальный риск. Это возможный ущерб превышает собственный капитал, уничтожает бизнес-модель или лишает компанию права существовать в прежнем виде.
 
Это уже не риск в обычном смысле. Это ставка на выживание. Иногда такие ставки бывают оправданы. Например, если альтернатива – медленная смерть. Но тогда не надо называть это «проектом развития». Называйте честно: мы ставим компанию ва-банк на стол и надеемся, что карта ляжет.
 
Начните с главного – с финансовых границ, зон ущерба, с полномочий, с правил эскалации, с запретных решений, с отношения к риску по ключевым направлениям. Определите стратегию – какие риски мы принимаем на себя, какие перестраховываем, какие резервы создаем.
 
И сразу станет легче жить. Не потому, что риски исчезнут. А потому что компания перестанет каждый раз заново устраивать философский кружок имени «а давайте подумаем, страшно нам или не очень».
 
Вот зачем нужна риск-политика.
Сначала позиция.
Потом таблица.
Не наоборот.

Хорошего вам настроения!
 
#менеджмент #рискменеджмент #принятиершений