В предыдущем посте мы разобрали дивизиональную модель. Но есть другой путь – централизовать не функцию, а целый бизнес-процесс.
Разница принципиальная – это уже не про корпоративный сервис, – это изменение корпоративной архитектуры. Мы забираем у юнитов часть цепочки создания ценности и строим единую цепочку для всей группы.
Можно собрать закупщиков всех предприятий в одном департаменте. Это централизация функции. А можно выстроить единый процесс снабжения группы: от консолидации потребности и выбора поставщиков до закупки, логистики и обеспечения юнитов ресурсами. В первом случае корпоративный центр
Исчезает дублирование. Вместе с ним исчезает главный вопрос дивизиональной модели – кто всё-таки принимает решение, и кто отвечает, если оно оказалось плохим? Если процесс централизован целиком, ответ понятен. Корпоративный центр отвечает за снабжение. Юнит – за корректность потребности и использование полученных ресурсов.
То же самое можно сделать в продажах. Не объединить продавцов под руководством корпоративного коммерческого директора, оставив коммерческие службы на заводах, а создать торговый дом. Заводы производят, торговый дом продает. Границы и ответственность четко обозначены и ясны.
Такая конструкция может дать не только специализацию и экономию масштаба. Она способна защищать бизнес. Например, торговый дом отделяет производственные активы от части коммерческих рисков. А централизованное снабжение не только снижает закупочную цену, но и не дает отдельному юниту слишком уютно срастись с «любимым» поставщиком. Централизованное финансирование позволяет группе привлекать капитал на лучших условиях и распределять его между бизнесами. Подробнее смотрите в «Инжиниринге корпорации». Там много полезного на эту тему.
Потенциальный выигрыш велик. Но и цена ошибки тоже. Торговый дом не продал – склады всех заводов заполняются одновременно. Центральное снабжение ошиблось – одновременно стоят все предприятия. Корпоративное казначейство не рассчитало ликвидность – платежный календарь превращается в групповую форму экстремального спорта. Поэтому процессы нельзя централизовать по принципу, «а давайте заберём это наверх, там люди умнее.» Нужна архитектурная модель.
Чтобы перенести процесс с уровня юнитов на уровень группы, необходимо видеть его границы, входы, результаты, ресурсы, связи и ответственность. Причем модели процессов центра и юнитов должны иметь сопоставимую структуру. И вот здесь традиционные «портянки» процессов перестают работать.
Когда процесс описан длинным перечнем из сотен действий, невозможно корректно понять, какой законченный блок можно вынуть из юнита и перенести наверх. Вырезание обычно проходит вместе с кусками соседних процессов, полномочий и здравого смысла.
Нужна корректная и сопоставимая декомпозиция. Процесс должен быть разложен на законченные модули, связанные с конкретными бизнес-объектами и их жизненными циклами. Здесь как раз полезен объектно-ориентированный подход. Мы смотрим не на то, какие подразделения существуют сегодня, а на объекты управления: поставщика, поставку, клиента, товар, капитал. И определяем, какие действия с этими объектами должны выполняться на уровне юнита, а какие – на уровне группы.
Тогда централизация перестает быть перемещением людей между клеточками организационной схемы. Она становится осознанной перекройкой бизнес-архитектурой. И главный критерий здесь очень простой: централизованный процесс должен давать группе результат, который автономные юниты либо не способны получить, либо получают существенно дороже.
В противном случае не надо ничего централизовывать. Пусть лучше каждый юнит совершает свои небольшие ошибки самостоятельно, чем корпоративный центр начнет производить одну большую и сразу на всех.
(продолжение следует)
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация