Екатерина Юрченко | Секреты бизнеса

13 апреля — День ОЦО🎉

Пару лет назад мы придумали себе сами этот праздник. Ну а что, у всех есть профессиональные даты, а мы всегда присоединялись к ним)) Но на самом деле ОЦО — это отдельная профессия, которой до сих пор не учат в ВУЗах. И так получилось, что почти весь свой карьерный путь, почти уже 25 лет, я провела в тесной связи с ОЦО. Так что, могу считать себя профессионалом))

Для меня ОЦО — это люди совершенно особого типа мышления, которые одновременно могут внедрить систему, построить здание и собрать команду с нуля.

Они умеют видеть за хаосом — систему, за ручной работой — потенциал для изменений, а за постоянным потоком задач — логику, приоритеты и точки, где бизнес теряет время, деньги и силы.

Я могу точно сказать, что мы не просто «обслуживаем бизнес», а собираем из разрозненных действий работающий механизм. Что и помогает, собственно, расти и масштабироваться!

Когда ОЦО работает хорошо, со стороны кажется, что так и должно быть. Хотя за этим «само работает» почти всегда стоят компетенции профессионалов, выдержка, системность и огромное количество решений, которые они приняли вовремя!

Поэтому сегодня хочу пожелать всем, кто работает в этой сфере, не только выполнения SLA, KPI и успешных проектов.

Желаю большего: чтобы ваш труд был видим и оценён достойно. Чтобы у вас были ресурсы не только поддерживать, но и менять. Чтобы в вашей роли было больше влияния. И чтобы рядом были команды и руководители, которые понимают ценность порядка, а не вспоминают о нём только в момент очередного аврала.

С Днем #ОЦО , дорогие коллеги!🎉🥳

По данным исследования McKinsey — около 88% компаний уже экспериментируют с AI, но при этом более 80% не видят заметного влияния на финансовый результат.

На первый взгляд это выглядит странно. Если технология такая мощная, почему эффект пока почти не заметен?

Моё мнение на счёт этой ситуации такое⤵️

Очень часто компании начинают внедрять ИИ, не понимая конкретный бизнес-эффект. Вокруг технологии возник сильный хайп, поэтому многие пытаются внедрить себе:
— запускают пилоты,
— тестируют инструменты,
— покупают современные решения.

Но при этом не делают базовую управленческую работу — предварительную оценку эффекта.

Любая технология должна отвечать на простой вопрос: что именно она улучшит?
Снизит стоимость процесса?
Ускорит операцию?
Повысит качество решения?
Сократит ручной труд?

Если ответа на этот вопрос нет, то это выглядит как «внедрить ИИ ради ИИ». А это уже не трансформация бизнес-процессов, а если говорить простым языком — дорогой эксперимент.

Поэтому проблема чаще всего не в самой технологии. Проблема в том, что компании начинают внедрение с инструмента, а не с задачи.

Мне интересно: есть в вашей компании уже реальный эффект от использования ИИ?
#ии #тренды_2026 #идеи

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn📱

Лучшие телеграм-каналы по HR, L&D и T&D

Представляем вам расширенный список каналов, которые помогут углубить ваши знания в области HR, обучения и развития🎯

Для кого это будет полезно:

• HR-менеджеры
• Рекрутеры
• Лидеры команд
• Предприниматели
• Специалисты по обучению и развитию (L&D)
• Тренеры и фасилитаторы (T&D)

Что вас ожидает:

• Каналы от профессионалов в области HR, L&D и T&D
• Тематики: подбор кадров, развитие сотрудников, корпоративная культура, обучение и развитие персонала
• Практические кейсы, стратегии обучения и ценные инсайты

Сохраните этот список и оставайтесь в курсе актуальных трендов в HR, обучении и развитии! 📚

https://t.me/addlist/7BGYUAhp_cExOWZi

Когда KPI не работают на результат компании?
#эффективность

Недавно прочитала статью о том, что в РЖД решили пересмотреть систему KPI для топ-менеджмента. Причина такая: показатели разных подразделений между собой плохо согласованы, и из-за этого становится сложно оценить эффективность компании в целом.

❗️На самом деле это типичная управленческая ошибка.

Подразделения формируют показатели, исходя из своих задач и процессов, и в итоге каждый работает на выполнение своих метрик, а не на достижение общей цели компании.

Но объективно KPI не должны возникать сами по себе.

Ключевые показатели эффективности — это не самостоятельная система. Они должны вытекать из стратегических целей компании.

Сначала формулируется цель бизнеса.
Затем эта цель каскадируется вниз — на функции, подразделения и команды.
И только после этого формируются KPI, которые помогают эту цель достигать.

Показатели могут быть разными у разных подразделений. И это нормально. Главное, чтобы они дополняли друг друга и работали на общий результат.

Когда же система строится наоборот — снизу вверх⤴️, когда подразделения сами устанавливают себе KPI, тогда и возникает дисбаланс. Каждый выполняет свой показатель, но общая эффективность компании при этом не растёт.

И в таком случае KPI превращаются в формальность, а не в инструмент для достижения общей цели компании. Поэтому зачастую не в самих показателях, а в том, как они связаны с целями бизнеса.

Предлагаю вместе поразмышлять: что ещё нужно сделать в РЖД, чтобы повысить эффективность? Ваши предложения?⤵️

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

ТОП-3 показателей для оценки эффективности бэк-офисного функционала

Многие компании, которые только задумываются о создании ОЦО либо централизации поддерживающего функционала, хотят оценить, насколько на сегодняшний день их бэк-офис эффективен. Все ищут один простой показатель, который поможет быстро ответить на вопрос: все ли у нас хорошо или все-таки нужно что-то менять? Екатерина Юрченко, основатель консалтинговой компании ДЭКАРТ и ведущий эксперт по повышению операционной эффективности функций бэк-офиса, делится своим опытом проведения подобной экспресс-оценки.

Чтобы понять, насколько эффективно выполняются бэк-офисные функции в любом бизнесе, – а именно эти вопросы задают, как правило, финансовые, генеральные директора и собственники бизнесов (в том числе планирующие создание ОЦО), для начала я рекомендую проанализировать три показателя:

🔸коэффициент численности бэк-офиса к общей численности группы компаний;
🔸коэффициент расходов на содержание бэк-офиса к выручке или расходам группы компаний;
🔸коэффициент ФОТ бэк-офиса к общему ФОТ группы компаний.

Эти 3 показателя просто считаются и легко отследить их динамику, а самое главное – они понятны для топ-менеджмента.

Подробнее читайте на сайте Клуба ОЦО

#статьи

Задаваясь, казалось бы, простым вопросом — как оценить эффективность бэк-офиса, важно честно признать одну вещь: универсального ответа не существует.

Нет такой формулы из серии «возьмите 3 показателя, сравните и станет понятно, эффективно у вас или нет». Потому что бэк-офис — это не одна функция, а целая система со своей логикой, структурой, процессами и задачами.

С одной стороны, руководителям хочется простых ориентиров — понятных цифр, на которые можно опереться и увидеть картину целиком.
С другой — любая попытка упростить эту оценку приводит к искажению той самой картины.

В интервью для Клуба ОЦО я как раз разбираю этот вопрос с разных сторон:

➡️ с чего стоит начинать оценку,
➡️ какие 3 показателя действительно имеют смысл смотреть в первую очередь,
➡️ и почему даже они не дают полного ответа, если не углубляться в контекст.

Например, один из ключевых выводов — базовые коэффициенты (численность, затраты, ФОТ) действительно дают ориентир, но без понимания структуры функций и отраслевой специфики легко сделать неправильные выводы.

Поэтому, если вы сейчас задумываетесь — «у нас нормально или уже пора что-то менять?», то рекомендую прочитать интервью полностью.

Ссылку оставляю здесь:
https://sscclub.ru/article/top-3-pokazatelej-dlja-ocenki-jeffektivnosti-bjek-ofisnogo-funkcionala/

А в комментариях мы можем с вами обсудить, какие показатели вы используете у себя и насколько они реально отражают картину?

И еще, давайте посмотрим на ситуацию через призму практики:

Если компания большая и сотрудники находятся в разных городах или даже странах, поговорить с каждым лично невозможно.
Такой аргумент я услышала, когда обсуждала вопрос оптимизации в крупной компании.

На первый взгляд звучит логично. Но если посмотреть на ситуацию через призму лидерства и эмоционального интеллекта, картина становится немного другой.

Руководитель с низким уровнем EQ чаще всего вообще не считает нужным объяснять происходящее. Информацию о сокращениях передают через HR или через формальные уведомления. Люди узнают о решении постфактум, без возможности задать вопросы.

Следующий уровень EQ — публичные заявления. Руководитель пишет пост, записывает видео или делает общее сообщение для всей компании. Потому что ему важно положительное отношение к себе и к своему положению. Формально коммуникация состоялась, но она всё равно остаётся безличной.

Но есть и другой подход.

Даже если компания распределена по разным регионам и часовым поясам, всегда существует управленческая структура: руководители направлений, руководители команд, тимлиды. Именно через них и должна проходить человеческая коммуникация.

Сотрудникам важно понимать, что происходит и что будет дальше: с бонусами, страховками, рабочими визами, компенсациями и т.д. Когда человек может задать вопрос и получить ответ, ситуация не становится менее сложной, но она обретает ясность.

На мой взгляд, ответственность руководителя как раз и заключается в том, чтобы не прятаться за процедурами и регламентами, когда наступают трудные времена. Большую зарплату им платят не за периоды роста, а за способность принимать тяжёлые решения и брать на себя ответственность за людей.

Мне близка одна метафора: руководитель — как капитан корабля. И он должен покидать корабль последним: объяснить команде, что происходит, ответить на вопросы и пройти этот непростой этап вместе с людьми.

Потому что за каждым решением о сокращении стоят конкретные человеческие судьбы. И, на мой взгляд, именно в такие моменты и проявляется настоящая зрелость лидера. Согласны?
#оптимизация #на_подумать #размышления

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Понятие экспертизы в ОЦО эволюционирует, как и мы с вами.

Примерно после 2015 года* начался следующий этап развития: компании стали смотреть на сервисную модель гораздо шире. Пришло понимание, что экспертиза это не только бухгалтерская отчетность.

Если посмотреть на процессы компании сверху, то можно построить цепочку сложных функций: единые корпоративные методологические принципы ➡️ планирование и прогнозирование ➡️ исполнение и сбор факта в требуемой аналитике ➡️ различные управленческие и регуляторные отчеты.

И примерно с 2015 года в ОЦО постепенно начали передаваться функции планирования и прогнозирования, стали выстраиваться фабрики отчетности, начала расширяться методологическая функция. Так стали появляться центры экспертизы.

Сегодня современный ОЦО это уже не просто место обработки операций, а большие подразделения, где концентрируется профессиональная компетенция.

Изменилось и название — за рубежом ОЦО это уже не Shared Service Center, а GBS — Global Business Services (глобальный бизнес-сервис). Это новая модель, нацеленная на выстраивание сквозной модели управления процессами, уходя от разрозненных функций. И, конечно, в GBS роль центров экспертизы становится лидирующей.
Возвращаясь к тому, о чём писала выше* — помним, что подходы к управлению функциями должны быть разными.

Транзакционный центр — это про эффективность процессов.
Центр экспертизы — это про качество решений.

И я всегда рекомендую в разных подразделениях обосабливать эти функции. И это две разные управленческие философии.
#ОЦО #из_опыта #бухгалтерам #польза_для_вас

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Транзакционные и экспертные функции — это как север и юг. Поясняю⤵️

Надо запомнить и навсегда уяснить одну вещь, что экспертными и транзакционными функциями нельзя управлять одинаково. Это две совершенно разные системы.

У них разные:
— цели,
— способы управления,
— подходы к нормированию,
— требования к персоналу,
— модели развития сотрудников.

В транзакционных функциях ключевая задача — скорость и эффективность.
Процесс должен выполняться быстро, недорого, качественно и в срок. Поэтому такие процессы максимально стандартизируют, автоматизируют и убирают из них ручной труд. Идеально, когда система работает независимо от конкретного человека.

С экспертными функциями всё наоборот.
Здесь главная ценность — знание и способность принимать решения.
Поэтому фокус совсем другой:
— правильно подобрать команду,
— развивать экспертизу,
— наращивать компетенции.

Да, экспертную рутину тоже можно автоматизировать. Но ключевая цель не в том, чтобы сделать быстрее и дешевле. А в том, чтобы найти правильное решение для компании.
#ОЦО #из_опыта #бухгалтерам #польза_для_вас

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Хочу прояснить свою позицию по поводу человеческого общения (кстати, я адепт онлайн работы!)

Я стараюсь жить по принципу:

Поступай с людьми так, как хотел бы, чтобы поступили с тобой.

Моя работа напрямую связана с операционной эффективностью. А это почти всегда означает оптимизацию процессов. Иногда — и оптимизацию численности команд.

Честно скажу: это одна из самых сложных частей управленческой работы.

Перед тем как принимать такие решения, я всегда задавала себе вопрос: а можно ли оптимизировать что-то ещё, чтобы сохранить людей?
Иногда — можно. А иногда — нет.

За свою карьеру мне приходилось сокращать большие команды в разных городах. И я видела, как люди проживают такие решения. В этот момент им важно живое человеческое общение, а не письмо с инструкцией на почту.

К сожалению, сегодня бизнес всё чаще пытается оптимизировать даже это. Но есть вещи, которые не нужно превращать в формальную процедуру.

При приёме на работу, компания обещает сотрудникам развитие, стабильность, возможности, убеждает их присоединиться к команде и вкладывать свои силы в компанию. А когда настаёт момент расставания почему-то всё ломается и включаются формальные процедуры. Почему руководитель не берёт на себя ответственность до конца жизненного цикла сотрудника в компании? Даже на личном опыте могу сказать, что очень часто руководство не хочет заниматься увольнением даже ТОПов и перекладывает эту ответственность на кадры…

Кстати, в исследовании McKinsey о состоянии современных организаций есть важная мысль: устойчивость компаний сегодня всё больше зависит не только от технологий, но и от качества лидерства. А значит — от зрелости людей, которые принимают решения.

На мой взгляд, нам всем очень нужно развивать не харды, а такой навык как эмоциональный интеллект. Руководители, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта, способны оставаться людьми по отношению к другим, даже в непростых ситуациях.
#оптимизация #на_подумать #размышления

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Еще в догонку…

Друзья, ввиду ограничений ТГ, вижу снижение просмотров и реакций, вы меня читаете?

Дайте знать плиз, если то, о чем я пишу, для вас актуально ♥️

Субботнее….

Хочу поделиться с вами одним наблюдением под субботний кофе)

На проектах создания ОЦО клиенты часто просят меня помочь сформировать команду. Это не мой бизнес, но я никогда не отказываюсь и рада помочь.
Сейчас я собираю команду под 2 ОЦО и столкнулась с тем, что кандидаты не просто искажают информацию в резюме, а нагло врут. Причем речь идет про ключевую позицию руководителя ОЦО.

В связи с этим меня не отпускают 3 вопроса:

Как эти кандидаты не стесняются / не боятся так нагло врать?
Ведь наш профессиональный мир очень узок и мы практически все друг с другом знакомы. Не составляет никакого труда навести справки и проверить информацию.

Я не понимаю как эти кандидаты собираются работать, если их возьмут на позицию, которую они не потянут в виду отсутствия требуемого опыта? Откуда такое бесстрашие? Создание ОЦО - это не про теплое местечко, где можно отсидеться. Тут надо будет вкалывать, если хочешь достичь результата.

Третий вопрос к кадрам - как можно подбирать и показывать ТОП менеджерам кандидатов, не проверив их опыт и не запросив отзывы?
Это последствия оптимизации или всем стало все равно? Откуда такое равнодушие?

Второй день думаю об этой ситуации. Кейс не единичный…. Это похоже на систему. Сталкивались?

Как вы понимаете, меня в этой истории цепляет не сам факт сокращений. В бизнесе иногда приходится принимать непростые кадровые решения — это часть ответственности руководителей.

Но почему же всё чаще такие решения доносятся до людей через письма, сообщения или публичные посты???

Почему руководители сообщают людям о серьёзных изменениях в их жизни, не разговаривая с ними напрямую?

Именно в этом я вижу очень тревожную тенденцию:

Мы постепенно привыкаем прятаться за экранами в сложных ситуациях, когда по-хорошему нужно было именно сказать (произнести голосом и человеческими словами) то, что будет происходить с сотрудником.

Для меня в таких ситуациях сразу становятся очевидны страх или ещё хуже безразличие руководителя. Хотя это моё личное мнение. Одна моя хорошая знакомая, с которой я обсуждала эту тему, не отреагировала так остро на факт поста в соцсетях. Она наоборот оценила, что есть хотя бы такая коммуникация. То есть получается, что пост в соцсетях о массовом увольнении, приравнивается к уведомлению и становится нормой коммуникации??

Очень хочу услышать ваше мнение: нормально ли увольнять людей через сообщения и публичные посты?

Как оптимизация коммуникаций может убить наш эмоциональный интеллект?

Сразу скажу, тема резонансная (по крайне мере для меня). Когда я начала про нее думать — поднялось куча эмоций с конкретными примерами…. Тем интереснее обсудить её с вами ✍🏻

Замечали, как изменилась наша повседневная коммуникация? Перед тем как позвонить человеку, мы сначала пишем: «Можно набрать?» или «Ты занят?». Получается, обычный телефонный разговор превращается в событие, к которому нужно заранее подготовиться.

Инструменты цифровой коммуникации действительно упростили жизнь и сделали работу быстрее. Мы согласовываем документы в программах, обсуждаем задачи в чатах, записываем голосовые сообщения вместо длинных разговоров. Но у этой эффективности есть и обратная сторона.

Чем больше коммуникация уходит в электронный формат, тем реже люди готовы говорить друг с другом напрямую. Особенно когда речь идёт о серьёзных темах. Мы как-будто начинаем прятаться от сложных разговоров за сообщениями и войсами.

Недавно я прочитала новость про компанию Atlassian. Руководитель сообщил в блоге, что в рамках оптимизации ресурсов часть сотрудников в ближайшее время получит письма «счастья» о сокращении. Это, кстати, не единственный пример. Не так давно в ряде крупных компаний прошла целая волна сокращений. И понятно что такие ситуации дальше будут только усиливаться.

Как думаете, что меня зацепило в этом событии?
#оптимизация #на_подумать #размышления

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

А когда в России появились экспертные сервисы в ОЦО? И очень хотелось бы свежий взгляд на экспертов в модели ОЦО: как ими управлять, что есть для них эффективность?

Очень хороший вопрос, но боюсь, что одним постом не получится раскрыть весь смысл😅

Давайте будем отталкиваться от вопроса:
Что именно считать экспертизой?

До 2010-х годов под «экспертизой» в большинстве компаний понимали очень конкретную вещь — бухгалтерскую и налоговую отчетность. Хотя на самом деле многие компании до сих пор так думают))

Логика простая:
➡️ Есть транзакционные операции — обработка первичных документов, отражение операций в учете, операционная работа.
➡️ А есть экспертные функции — формирование отчетности, сложные вопросы учета, налоговая методология.

И эти функции часто разделяли. В ОЦО передавали транзакционный учет, а экспертизу иногда оставляли на местах. У многих компаний до сих пор есть именно такое разделение - главный бухгалтер с отделом отчетности сохранен за пределами ОЦО.

На рубеже 2009–2010 годов начинает формироваться само понятие транзакционного центра.

Например, при запуске транзакционного центра в ТНК-BP, который открывали в в 2011 году в Саратове, мы так и сделали. Все транзакционные операции собрали в одном месте, а отчетность оставили на уровне филиалов.

Мы осознавали тогда, что транзакционный центр — это не конечная модель, а только первый этап развития. В дальнейшем мы планировали присоединение и экспертных функций.

И дальше всё действительно начало меняться. Но об этом я расскажу в следующем посте😊
#ОЦО #из_опыта #бухгалтерам #польза_для_вас

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Откуда вообще возник вопрос про task mining?

На одном из проектов #дэкарт заказчик не захотел заниматься анкетированием сотрудников и собирать трудозатраты вручную. Попросил нас установить программу и проанализировать загрузку через систему.

Очечидно, что анкетирование — это старый метод. Сотрудники сами указывают, сколько времени тратят на разные задачи. Часто начинают именно с него, но точность получается относительная.

Сегодня появились более современные инструменты — task mining, который фиксирует активность пользователя за компьютером: в каких системах он работает, какие действия выполняет, сколько времени занимает каждая операция и т.д.

Мы тоже используем этот инструмент на проектах. Но дальше заказчик говорит:

А давайте ещё сделаем полный хронометраж.

И вот здесь может показаться, что это дублирование работы. Но на самом деле можно провести частичный хронометраж. Task mining фиксирует только работу за компьютером. Всё, что происходит вне системы для него — слепая зона.

А в бухгалтерии и бэк-офисе такого времени может быть довольно много: обсуждения, согласования, поиск документов, коммуникации с бизнесом.

И вот здесь выборочный хронометраж может дать очень интересные инсайты. Если сделать «фотографию рабочего дня» сотрудника за несколько дней, часто выясняется, что существует большое количество несистемных задач, которые раньше никто даже не учитывал.

Поэтому мой вывод такой:
Полный хронометраж при наличии task mining не нужен. А вот точечный, выборочный может быть очень полезен, особенно когда непонятно, на что уходит время.
Иногда именно там и скрывается самый большой потенциал для оптимизации.

А теперь возвращаюсь к вопросу в начале поста. Какой вариант вы выбрали и почему?
#кейс_дэкарт

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱

Нужно ли делать хронометраж работы сотрудников, если уже установлен task mining?🤔

Задала себе на днях этот вопрос в рамках одного проекта. И поняла, что из него получается интересная тема для обсуждения.
Интересно ваше мнение.

Всю статистику сегодня можно собрать достаточно быстро. А с таким помощником, как ИИ — тем более😁 Но рейтинг городов — это всего лишь инструмент.

А дальше встаёт другой вопрос: что делать с критериями, которые невозможно оцифровать?

Недавно мы в #дэкарт решали такой кейс на практике. Я поехала в командировку вместе с заказчиком проекта. Задача была с одной стороны аналитическая, а с другой — довольно интересная и творческая: посетить два города и понять, какой из них действительно подходит для открытия ОЦО.

К этому моменту мы уже собрали на бумаге всю «математику»: статистику по безработице, ситуацию по рынку труда, уровень зарплат, инфраструктуру. Но цифры — это только половина картины. Атмосферу города невозможно почувствовать через таблицу в Excel. Её можно понять только на месте💯.

Поэтому мы на месте общались с людьми и делали выводы. Спрашивали, нравится ли им там жить, планируют ли они оставаться, где хотят работать, где собираются учиться их дети, что они считают сильной стороной города, а что проблемой.

Мы прошли ногами по офисам. Смотрели, где находятся здания, какая вокруг среда, насколько удобно туда добираться, есть ли рядом инфраструктура.

Потому что создание ОЦО — это новые рабочие места, новая точка притяжения для людей. И важно понять одну простую вещь: захотят ли люди туда идти работать. Это уже вопрос не только аналитики, но и энергетики места.

Окончательное решение принимается не только на основе модели. Включается эмоциональный интеллект, управленческий опыт и .... интуиция☝️.

Потому что любой проект — это творчество. Невозможно каждый раз действовать строго по алгоритму и получать разный результат. Формула, методология, данные — это база. А дальше начинается сложная комбинаторика: хард-навыков, опыта, наблюдений и человеческого «нюха».

Изначально в ДЭКАРТ мы тоже двигались по определённым алгоритмам. Сейчас же всё больше выходим за рамки правил. Потому что нестандартные решения почти всегда находятся на стыке аналитики и живого опыта.
#кейс_дэкарт

Мои каналы есть также:
— в MAX 📲
— в LinkedIn 📱