Читай Хачатурова

Сентябрь – не только для школьников. Надо ли продолжать учиться после 25 лет в HR?

Думаю, по моим последним постам заметно, что тема обучения и развития руководителей сейчас в фокусе моего внимания. Уверен, что сейчас важно инвестировать в развитие лидеров, как самим лидерам, так и компаниям!

А в 2025 г. я сам пошёл дополнительно учиться на курс «Директор по организационному развитию», так как уверен, что сейчас эта тема крайне актуальна и для HR, и для менеджеров

А ещё сентябрь – это месяц, в котором есть День Знаний, и уместно подумать, что нужно обновить в нашем интеллектуальном багаже, куда пойти поучиться

Поэтому я с большим интересом слежу за тем, как Ассоциация организационного развития запускает практические двухчасовые вебинары для руководителей и специалистов в сфере оргразвития, операционной эффективности и управления изменениями.

Уровень преподавателей – Высшей школы экономики, МГУ, РАНХиГС. Экспертиза у них на высоте: суммарно свыше 1000 реализованных проектов!

И что еще важно – это обучение напоминает конструктор: не надо покупать большой курс ради 2-3 актуальных тем – можно выбрать именно те вебинары, какие нужны здесь и сейчас.
По-моему, отличное решение 🤝

В общем, мне видится, что коллеги занимаются очень нужным проектом, верю, что это внесёт свой вклад в то самое развитие лидеров, о котором я сейчас пишу

И да, ехать никуда не надо, можно учиться где угодно – нужен только ноутбук и интернет! 😊

Что за зверь Манипулятивная неискренность – как портить жизнь с идеальной улыбкой
 
Сегодня продолжаем разбор радикальной прямоты Ким Скотт и заглядываем в самый токсичный и неприятный квадрант матрицы: Манипулятивная неискренность.
 
Когда я читал книгу Ким, этот квадрант понять мне было сложнее всего. Наверное, мне повезло, и до определённого возраста я не так часто встречался с таким типом руководителей😊
 
Что такое Манипулятивная неискренность?
Смотрим на рисунок
🚫 Заботы нет
🚫 Вызова, челленджа, требований – тоже нет
 
А что же тогда есть?
 
Чаще всего – либо личная выгода и корысть, либо желание «отстаньте от меня все». Тут если хвалят, то не искренне, и чаще всего, чтобы отвязаться или чтобы манипуляцией что-то получить. Если критикуют, то чтобы снять с себя ответственность перед кем-то вышестоящим или возвыситься за счёт критикуемого. А ещё тут немало лицемерия (в глаза скажут одно, а за спиной другое – исходя из того, как проще или выгоднее в моменте). А ещё здесь бывает желание всем угодить и понравиться
 
Ким Скотт приводит пример руководителя из Apple, который смягчал критику своей команды. И когда Стив Джобс спросил его, почему он был не до конца откровенен в обсуждении проблемы и что пошло не так, тот ответил, что из-за того, что он дорожит командой.
На что уже Джобс возразил:
– Нет, ты просто тщеславен, ты хочешь нравиться людям
 
Кто из руководителей чаще всего оказывается в этом квадранте?
 
Тут уже как правило нет начинающих руководителей. Здесь обитают:
📌 Прожжённые карьеристы-политиканы. Я с уважением отношусь к тем, кто осознанно и экологично занимается своей карьерой. И не отрицаю необходимость заниматься внутрикорпоративной политикой. Но здесь речь о том, когда карьерист личные цели ставит гораздо выше целей бизнеса, компании и коллег. И политика для него – средство достижения личной корысти. Для таких руководителей люди неважны, а отношения с ними – просто циничный инструмент влияния.
📌 Выгоревшие руководители, которые настолько устали от всего, что их жизненным девизом стало «что бы ни делать, лишь бы ничего не делать!». Поэтому проще неискренне похвалить или скинуть на кого-то ответственность, чем разбираться в проблеме.
📌 Слабые руководители, которые и конфликтов избегают, и сил в себе вдохновить команду на результат не чувствуют. Но при этом им хочется быть хорошими для всех. Поэтому они выбирают путь наименьшего сопротивления, идя не через трудный, но честный и открытый разговор, а через манипуляции и обман
 
Как это проявляется в словах руководителя?
*️⃣«Отличная идея, давай попробуем!» (А через 5 минут у вышестоящего руководителя: «Эта его идея, я сразу говорил, что это риск»).
 *️⃣«Давай обсудим на следующей неделе» (Реальность: «на следующей неделе» не наступит даже и через две недели, проблема не решится)
 *️⃣«Этот вопрос не ко мне, это к HR/к другому руководителю» (Реальность: я не хочу, чтобы меня беспокоили)
 *️⃣«Ты молодец, отлично поработал, предлагаю тебе взять себе в работу вот этот интересный и важный проект»!» (Реальность: я хочу переложить на тебя эту работу, но помогать никак не буду, и если что-то пойдёт не так, то виноватым окажешься ты»).
 
Очевидно, что из четырёх квадрантов Манипулятивная неискренность – самый «тухлый» вариант, как для достижения целей компании, так и для развития персонала. Ну и логично предположить, что по концепции Ким Скотт наиболее эффективный квадрант – это Радикальная откровенность.

А какой, на ваш взгляд, второй по результативности вариант из оставшихся двух? Пишите свои версии в комментах!

Вспоминаю свои собственные управленческие «косяки» 😊
 
Продолжим о концепции Радикальной прямоты. И сегодня хочу поговорить о квадранте, который в книге Ким Скотт называется «Разрушительное сочувствие» (в другом варианте – Разрушительная эмпатия»)

Она возникает тогда, когда руководитель излишне беспокоится о том, чтобы не демотивировать своих сотрудников, не причинить им страдания. Да, такие руководители тоже есть😊
 
Разрушительное сочувствие – это когда:
✅ Забота о сотруднике – есть
🚫 Высоких требований к нему – нет
 
Мы недавно обсуждали намного более решительных руководителей, кто может быть резким или даже агрессивным, и их немало среди собственников и топ-менеджеров.

Но есть и такие боссы, кому действительно сложно:
☑️ строго поговорить со своим сотрудником,
☑️ прямо сказать о том, что нужно улучшить
☑️ сказать что-то, что как считает руководитель, будет неприятно работнику

Скажу по своему опыту, что это одна из самых распространённых ловушек начинающих руководителей. Признаюсь, я сам не раз в ней оказывался! И мне понадобилось немало лет, чтобы из этой ловушки выйти, отсюда и заголовок сегодняшнего поста
 
Ким Скотт в своей книге приводит яркий пример разрушительной эмпатии из анекдота – когда необходимо купировать собаке хвост, но из-за того, что хозяину её жаль, он отрезает хвост по кусочкам. То есть стремясь избавить любимую собаку от боли, он на самом деле доставляет её больше страданий.
 
Кто из руководителей чаще всего попадет в эту ловушку?
📌 Начинающие руководители, которых никто не учил, как корректно говорить сотрудникам о недостатках, и в целом они пока ещё не уверены в себе
📌 Кто слишком ценит хорошие отношения, и настолько боится их разрушить, что между интересами дела и отношениями выбирает отношения в ущерб делу
📌 Исполнители, ставшие руководителями, которым сложно по отношению к бывшим коллегам перейти от приятельского стиля общения к требовательному
📌 Руководители в тех культурах и компаниях, где не конфликтовать считается чем-то очень хорошим, а прямоту путают с агрессией
 
 Как это проявляется в словах руководителя (узнаёте себя или коллег?)
*️⃣«В целом неплохая презентация! Ну, может, немного затянутая» (Реальность: презентация была плохая, не сфокусированная, было видно, что слушатели отвлекаются и не воспринимают материал)
*️⃣«Ты молодец, я вижу, как ты старался, но есть пара моментов...» (Дальше следует такая размытая, смягченная критика, что сотрудник уходит с мыслью: «Я вообще молодец»
*️⃣«Я очень тебя ценю, ты большой профессионал. Хотелось бы ещё, чтобы ты чуть больше уделял внимание общению с коллегами из других отделов» (Реальность: сотрудник регулярно игнорирует запросы смежников, что приводит к тому, что руководитель решает за него возникающие из-за этого конфликты)
*️⃣«В целом хороший отчёт, есть некоторые недочёты, давай я сам подправлю» (Спойлер: руководитель перешёл в разряд личного помощника собственного подчинённого)
 
 
В чём проблемы Разрушительной эмпатии?
🚫 Руководитель фактически не говорит сотруднику правду. Иногда это буквально искажает для сотрудника реальную картину мира и не даёт увидеть проблемы
🚫 Нет понимания проблемы – нет работы над ошибками и нет развития
🚫 У самого руководителя накапливается раздражение на сотрудника, ведь он намекает-намекает, а сотрудник всё никак не меняет ничего
 
И если говорить совсем уж на прямоту, то со стороны руководителя – это трусость, замаскированная под человечность. Уж простите меня за резкость, но вспоминая свои собственные косяки в этом направлении, я по-другому и не сформулирую.

А у вас в практике были такие боссы? Чем это заканчивалось для команды? Делитесь в комментариях👇

Где можно меня встретить? Правильно, на конференции по ИИ 😊
 
Я сейчас много пишу и думаю о важности развития руководителей!
И в моём перечне факторов, которые всегда должны иметь в виду лидеры для своего обучения – это:
☑️ следить за новшествами и трендами
☑️ осваивать ИИ-инструменты
 
Поэтому, конечно, я не могу пропустить 30 сентября конференцию «ИИ в HR 2026» в Москве и буду на ней!
 
В программе заявлены кейсы от Норникеля, МегаФона, OZON, Т-Банка, Почты России, EKONIKA, Яндекс, ГК ЛЕНТА, ГК Самолет, HOFF и других – будет интересно посмотреть на их внутреннюю кухню. Некоторых спикеров знаю лично, поэтому уверен, чтоб будет практично и полезно!

Обещают пять треков: от стратегии для HRD до ИИ-помощников в КЭДО, плюс мастер-классы, панельные дискуссии, работа в группах и выставка решений.

Обычно после таких мероприятий самое ценное происходит не на сцене, а за кофе или во время нетворкинга. Поэтому зову вас с собой. Если вы работаете с людьми, строите команды или внедряете технологии – давайте пересечемся там.

Если планируете идти – напишите мне в личку или в комментариях👇, скооперируемся.

Подробности можно посмотреть на сайте организаторов https://b-forums.ru/ai-hr

До встречи! 👋

Ответы на вопросы из комментариев, часть 2

Продолжу сегодня ответы на вопросы моей коллеги Оксаны
 
В прошлом посте мы рассмотрели тезисы, что босс, привыкший орать матом, действительно не проявляет заботу. А подчинённый, привыкший к таким руководителям, вероятно, уже выработал привычку бояться критики от босса, и не воспринимать её, как мотивацию к улучшению.

Означает ли это, что в наших российских реалиях концепция радикальной прямоты Ким Скотт не работает, как предположила Оксана?
 
Я всё же считаю, что описанные выше босс и привыкший к мату подчинённый – это крайности!

Давайте рассмотрим молодого недавно назначенного руководителя. Ещё не научившегося орать матом на подчинённых. И подчинённого, которому повезло работать с разными руководителями, которые умеют не только в Оскорбительную агрессивность.
Есть ли у них шанс выстроить отношения так, чтобы они попали в квадрант «Радикальная откровенность»?

Я считаю – да! Особенно если молодой руководитель будет регулярно просить критиковать его самого, не соглашаться с ним, давать ему обратную связь. И таким образом демонстрировать, что это нормально!

И мы переходим к вопросу, а возможно ли вообще сочетать критику и личную заботу? И снова обращаемся к комментариям  Оксаны:
 
«Иная норма вежливости. В русской деловой культуре прямой негатив без «ласковости» считывается как грубость. Даже если босс добавляет похвалу, сама форма подачи может казаться агрессивной, а не конструктивной»
 
Да, кому-то из подчинённых любая критика будет казаться агрессивной. В то же время я убеждён, что без ошибок не бывает развития, когда мы пробуем новое – мы неизбежно ошибаемся. И разбор наших ошибок часто даёт возможность расти! А как же разбирать ошибки, не называя вещи своими именами? Да, руководитель обязан объяснять сотруднику, что тот сделал не так, в чём была ошибка, и как нужно было поступить правильно. В конце концов, это одна из ключевых обязанностей босса – поощрять «правильное» поведение сотрудника и предотвращать «неправильное».

Более того, я уверен, что руководитель, который не объясняет своему сотруднику, что тот делает не так (по любым причинам, о которых мы поговорим, разбирая 3 и 4 квадранты – «Манипулятивная неискренность» и «Разрушительное сочувствие») – так вот, такой руководитель не только лишает сотрудника эффективного инструмента развития через анализ собственных ошибок, но и более того – не даёт тому увидеть картину целиком, можно сказать – искажает действительность, позволяет сотруднику продолжать не замечать иногда целое бревно в глазу!

Поэтому я считаю, что критиковать – нужно! Другой вопрос, в какой форме говорить об ошибках. И тут важнейшим фактором является вторая ось нашей матрицы: Личная забота! (Личный интерес). И сразу к ещё одному тезису из комментариев Оксаны:

«В модели Ким Скотт «личная заинтересованность» проявляется через готовность говорить жёстко ради роста сотрудника».

Тут, полагаю, я не успел донести идеи Ким.
 
В чём проявляется личная заинтересованность?

По-настоящему интересоваться человеком. Знать, о чём он волнуется, о поступлении дочери в ВУЗ или о том, что самой сотруднице предстоит развод с мужем. Помогать в сложных жизненных ситуациях. Регулярно спрашивать «Что тебе сейчас мешает в работе? Где я могу помочь?». Выделять время на регулярные 1:1, даже когда горят огни рябин дедлайнов. И да!! - честно и бережно говорить о проблемах, показывая веру в то, что человек может вырасти и справиться
 
Подведу итоги и выскажу своё мнение.

☑️ Применима ли концепция Радикальной прямоты к российским реалиям? Я уверен, что да!
☑️ Есть ли особенности, о которых писала Оксана? Да!
☑️ Хотим ли мы, чтобы в российском бизнесе всё так и оставалось? Чтобы в нас летали брошенные боссом предметы?

Такое поведение руководителей неудивительно. Их никто не учил, как нужно по-другому. Но это только подтверждает мои тезисы о необходимости обучения лидеров. Да, мы не сможем переделать «дядек из 90-х с отлетевшей кукухой»😁 Но мы точно можем влиять на новое и молодое поколение лидеров.

Поэтому я и пишу этот цикл заметок о развитии руководителей!
Stay tuned!

ДАЙДЖЕСТ ИНТЕРЕСНЫХ ПОСТОВ ЗА ЛЕТО

📎История про перфекционизм: как у нас «сломался» идеальный сотрудник ➡️ читать часть 1 и часть 2

📎О высококлассных, но токсичных сотрудниках ➡️ читать

📎Управленческий разбор финала ЧМ – неожиданные заметки о менеджменте на примере футбола ➡️ читать

📎О влиянии доверия на бизнес-метрики ➡️ читать часть 1 и часть 2

📎С юмором о цифровизации по-российски ➡️ читать

Приглашение к живой дискуссии! Ответы на вопросы из комментариев
 
Одно из самых больших удовольствий для автора экспертного канала – комментарии, вопросы от подписчиков и дискуссия с ними!
 
Поэтому я с радостью прерываю свой цикл заметок об обучении и развитии руководителей, чтобы ответить на вопросы моей коллеги Оксаны в комментариях к предыдущему посту. 
Полностью мнение Оксаны можно прочитать тут 
 
Если вкратце, Оксана спрашивает у меня, для чего натягивать сову на глобус, то бишь западную управленческую культуру на наш российский бизнес. И в частности, не применимой для нас Оксана считает концепцию радикальной прямоты Ким Скотт, о которой я писал в предыдущих заметках
 
Подчеркну, что я очень благодарен Оксане за эти вопросы и высказанное мнение! И я заранее хочу сказать, что я не считаю свою точку зрения единственно правильной, или поставить под сомнение компетентность или опыт Оксаны. Я выскажу свое личное мнение, и буду рад, если это станет поводом для интересной и уважительной дискуссии. К которой, кстати, приглашаю присоединиться!
 
Буду отвечать по пунктам😊
 
Первый тезис: разница в культуре коммуникаций. В российском бизнесе высокая дистанция власти. Поэтому, считает Оксана, прямая критика со стороны руководителя воспринимается не как забота из приведенного мной примера, а как унижение. И не вызывает у сотрудника мотивации к развитию.
 
Одновременно и согласен, и нет!
 
Да, в России дистанция власти выше, чем во многих других странах. Кстати, об этом же говорит и Александр Аузан, на которого я ссылался
 
Конечно, если привычная модель поведения руководителя – ругаться матом и разносить всех на совещаниях, то никакой заботой тут не пахнет. Отметим, кстати, что с точки зрения нашей концепции, такое поведение руководителя вполне в неё укладывается, но просто находится в квадранте «Оскорбительная агрессивность»
 
Есть ли шанс, что такой руководитель прочитает книгу Ким Скотт и по волшебству перейдёт к другой манере управления?
Ну….
 
И такой руководитель – да, наверняка сочтёт все эти идеи неприменимыми. Потому что он привык работать по-другому: методом кнута и пряника. И пряник должен быть достаточно твёрдым, чтобы им можно было стукнуть.
При этом у кнута есть свои недостатки!
 
И подчинённый, у которого были только такие начальники, впервые попав в команду к руководителю другого типа, исповедующему принципы радикальной прямоты, вероятно, по привычке испугается даже от доброжелательной критики.
 
Что же делать? Означает ли это, что концепция в целом неприменима?
 
Свой ответ дам в следующем посте, а сейчас был бы очень признателен вам за участие в этой дискуссии🙏

Высказывайтесь в комментариях, может быть, вы согласны с Оксаной?👇
Или были в вашей жизни руководители, которые критиковали вас с заботой, так, что вызывали у вас при этом мотивацию к развитию?👇

Всех причастных поздравляю с Днём знаний!

В честь этого праздника принял участие в небольшом проекте: HR-ы делились своими историями, как они (точнее, мы😊) пришли в профессию, и чему рекомендуем учиться сегодня

Моя история тоже есть на праздничном сайте

Читайте, там много живых историй, и немало знакомых мне коллег!

Угадаете, не заглядывая на сайт, чему я рекомендую учиться сейчас? 😊

В прошлом посте я обещал рассказать о Радикальной прямоте на примере с собакой! Обязательно расскажу, но сначала несколько слов, почему вообще я считаю важным руководителям знать о концепции Радикальной прямоты


По моим наблюдениям, одной из наиболее распространённых ошибок руководителей, а особенно начинающих, является неготовность прямым текстом сказать своему сотруднику о том, что сделано плохо
Я прекрасно знаю этот вид управленческих граблей, ибо не раз сам наступал на них! 🙈

И Ким Скотт начинает свою книгу описанием собственного кейса, в котором фигурировал добрый, весёлый и очень приятный коллега, который всем нравился, и который недавно пришёл в компанию с отличным резюме и прекрасными отзывами. Ким назвала его Бобом.

Но первый же документ, над которым он работал несколько недель, оказался просто отвратительным. Притом, передавая документ своему боссу, то есть Ким – Боб, очевидно, это понимал, что было видно по его мимике.

Но Ким не смогла прямо сказать Бобу, что отчёт никуда не годится. Почему?

🚫 Боб нравился Ким, и ей не хотелось на него давить, так как он сам, очевидно, чувствовал, что принёс некачественную работу, и был настолько встревожен, что она стала бояться, не заплачет ли он
🚫 Боб нравился и всем остальным, и Ким побоялась, что если он всё-таки заплачет, все решат, что она жестокая тварь
🚫 она посчитала, что внести правки будет быстрее, чем объяснять Бобу, что нужно переделать

Да, когда твои работники косячат, говорить им об этом бывает очень сложно! Мы не хотим задеть их чувства, или же хотим быть «хорошими» и так далее

В итоге Ким малодушно сказала Бобу, что он для начала потрудился неплохо, и она поможет ему закончить работу. Боб неуверенно улыбнулся, и ушёл.

Чем всё это кончилось?
Довольно стандартно:
✔️ Боб понимал, что приложил недостаточно усилий, но снисходительность руководителя сбила его с толку и дала возможность решить, что и дальше так будет
✔️ Ким продолжала повторять ту же ошибку ещё на протяжении довольно долгого времени
✔️ Это в свою очередь отразилось и на взаимоотношениях с другими членами команды, так как они видели, что Бобу почему-то сходит с рук низкое качество

В итоге Ким всё-таки собралась с духом, и через несколько месяцев озвучила Бобу решение об увольнении

И, конечно, после тяжёлого молчания, Боб задал естественный вопрос:
– Почему вы мне ничего не говорили раньше?
Занавес!

Как пишет Ким – это была низшая точка её карьеры!

Ну а теперь, наконец, о собачке! 😁

Ким рассказывает в книге, как она завела собаку, и поскольку очень любила её, то максимально её разбаловала.
И вот на прогуле собака тянет поводок и пытается вырваться на переходе, пока Ким с ней ждёт зелёного сигнала светофора. Ким пытается уговорить её сесть, но собака продолжает вырываться.

И тогда в дело вступает незнакомец, который стоял рядышком

Он сначала сказал:
– Я смотрю, вы очень любите свою собаку
Тем самым за секунду он дал понять, что ему не всё равно, и он не осуждает Ким.
(вспоминаем одну из осей нашей матрицы – Личный интерес, личная забота!)

Но дальше он продолжил максимально прямолинейно:
– Но она погибнет, если вы не научите её команде «сидеть»!

Затем он нагнулся к собаке, показал пальцем на тротуар, и громко и твёрдо приказал:
– Сидеть!
И собака уселась

Незнакомец улыбнулся, и сказал:
– Это не грубо! Это понятно!

Задумайтесь, какая чудесная фраза: «Это не грубо, это понятно!»
И переложите её на ситуацию с Бобом. Как она могла бы развиваться, если бы Ким не боялась быть грубой, а стремилась бы к максимальной ясности?

Скоро поговорим о матрице Радикальной прямоты уже на управленческих кейсах
И, конечно, разберём и другие ошибки, а не только опасения руководителей быть грубыми. Пройдём по всем квадрантам матрицы
Stay tuned!

Радикальная прямота - что это за зверь?

Ну что ж, после довольно долгой паузы 😊 давайте продолжим разговор о развитии руководителей

Мы раньше уже разобрали управленческую сетку Блейка – Моутон, поговорили (в двух частях: 1 и 2) о примерах разных типов поведения управленцев, в зависимости от того, насколько у руководителя выражены следующие факторы
☑️ нацеленность на результаты
☑️ нацеленность на отношения (или, другими словами, на людей)
 
А теперь давайте вернёмся к концепции «Радикальной прямоты» бывшего топ-менеджера Apple, Google и YouTube Ким Скотт, которую я тоже уже упоминал
 
У Ким речь тоже идёт о матрице из двух факторов:
 
☑️ жёсткие требования
☑️ личная заинтересованность (или личная забота)
 
Эту концепцию проще разбирать на конкретных примерах, что мы и сделаем!
 
Я помню, как я сам впервые прочитал про Радикальную прямоту, это была статья Ким Скотт в каком-то журнале. Статья довольно сильно зацепила меня. Если хотите, можете прочитать более полную версию.
Оригинал статьи на английском тут, а с переводом на русский можно ознакомиться здесь

А я перескажу по мере возможности коротко насколько мне вообще удастся это сделать, потому что краткость – не мой конёк😊
 
Ким рассказала, как она сама столкнулась с радикальной прямотой со стороны своего босса. Это было после её выступления с презентацией перед основателями Google. После презентации, которая прошла довольно успешно, Ким получила обратную связь от своего руководителя. Та начала с описания того, что было сделано хорошо, но Ким чувствовала, что предстоит какое-то «но». Так и произошло: после очень точных и конкретных комплиментов, руководитель сказала Ким: «Ты слишком часто говоришь «эээм». Ты знаешь об этом?».

Сначала Ким вообще не показалось, что это важно, и она дважды отмахнулась от проблемы, как не требующей внимания, хотя руководитель в том числе предлагала ей поработать с тренером по речи.

И тогда руководитель сказала:
– Когда ты так отмахиваешься рукой, у меня такое чувство, что ты игнорируешь мои слова. И я буду сейчас очень прямолинейной, чтобы то тебя достучаться. Ты одна из самых умных людей, что я знаю, но из-за этого «эм» ты звучишь глупо

И вот на это Ким обратила внимание!
 
Она описывает, как поняла, что руководитель действительно заботится о ней:
✅ её босс не позволила положительному результату помешать обсудить то, что нуждалось в доработке
✅ она не забыла похвалить Ким за то, что было сделано правильно, и сделала это искренне, а не манипулятивно, пытаясь «впихнуть» критику в наигранные положительные утверждения (по «методу бутерброда»)
✅ она была максимально прямолинейной, чтобы донести до своей подчинённой важность проблемы
✅ но при этом она была и достаточно тактичной, чтобы не перейти на личности, и не назвала её глупой, а сказала, что она «звучит глупо»
✅ а также предложила конкретную помощь в решении проблемы
 
В итоге Ким:
✅ осознала, что её «ээм» действительно является проблемой и вредит ей
✅ почувствовала себя не «идиотом с дефектом речи», а ценным членом команды, в которого готовы вложиться
✅ испытала желание решить эту проблему
✅ и в итоге согласилась поработать с тренером, что значительно улучшило её речь, а для топ-менеджера навык публичных выступлений – действительно важная компетенция
 
В книге описан ещё один яркий пример, который произвёл на меня не меньшее впечатление, когда автор столкнулась с бытовым проявлением радикальной прямоты. Это было не на работе, а с её любимой питомицей – собакой!

Хотите узнать, как это было? Знаю, все любят примеры с кошечками и с собачками!😁
Возвращайтесь завтра, расскажу!

«А вот не надо лежать в кресле на работе!»

Давайте в эту пятницу попробуем лёгкий наполовину развлекательный контент? 😊

Меня тут редакция одного журнала попросила о комментариях на тему того, что в организации рабочего места важнее и нужнее сотрудникам – что чаще просят: второй монитор, ноутбук помощнее, новое кресло, мебель из красного дерева или отдельный кабинет, чтобы не было шумно?

У меня в памяти почему-то больше всего запросов и историй, связанных с офисными креслами:
☑️ Кто-то не хотел сидеть на кресле ушедшей в декрет сотрудницы 😀 (вы же знаете поверье, чем это чревато?😀)
☑️ Кто-то просил разрешения привезти на работу своё любимое кресло
☑️ Под кем-то они ломались часто😀

А из разряда «и смех, и грех» вспомнил ситуацию, когда один из руководителей подразделений, по типажу типичный drama king, запросил более качественное и прочное офисное кресло. А в качестве обоснования заявки приложил драматическую историю о том, что кресло под ним сломалось, он упал, и падая, был на сантиметры от смерти, потому что его висок чудом разминулся с углом стола.

Заявку он прислал начальнику АХО, поставив в копию своего руководителя и работников HR.

На что суровый начальник АХО ответил (в общей переписке): «а потому что не надо лежать в кресле!»: и пояснил, что он заходил к ним в кабинет, и видел, что этот руководитель так откидывается назад в кресле, что фактически лежит, а не сидит. А офисное кресло – для сидения, а не лежания, и вообще, мол, в офисе сидеть и работать надо, а не лежать!

Что тут началось! Перепалка в переписке, гневные звонки в HR. В итоге пришлось двум руководителям департаментов вмешиваться, чтобы урегулировать конфликт😁

Поделитесь, пожалуйста, в комментариях, вашим опытом, с какими просьбами по организации рабочего места чаще всего обращаются сотрудники? И с какими самыми необычные запросами вы встречались, и как компания на них реагировала? Давайте поднимем друг другу настроение в пятницу, а заодно проведём небольшое полезное исследование на тему потребностей сотрудников👇👇

200+ контактов за 3 года. После 25 лет тишины.

Это не фантастика — это реальная история Александра Хачатурова, ex-HRD «Читай-город», который из убеждённого интроверта стал экспертом по нетворкингу.

На ДВИЖЕ 19 ноября он расскажет свою инструкцию — пошагово.

И это только одна история из программы.

Вот ещё несколько, от которых сложно оторваться:

➡️ Даниил Осипов — формат «Собери свою картину мира»: управляемая дискуссия, где участники перемещаются между столами, обсуждая неоднозначные вопросы обучения

➡️ Юлия Романова — «Как формировать деловые связи методом астронавтов (модель PCM)» — психолог с МВА и нейрокинезиолог

➡️ Сергей Замараев — мастер-класс «Создание курсов с ИИ» от CEO Courseditor

➡️ Владимир Казаков — 4-часовой практикум: уйдёте с собственным ИИ-агентом

4 зала. 4 параллельных трека. Один день, который перевернёт ваш подход к обучению.

Скидка 45% действует до 21 августа.

👉 https://dlmeeting.online

История из жизни

Пока никак не напишу следующий полезный пост из серии о развитии руководителей, поделюсь с вами личной историей.

Сейчас из каждого утюга везде говорят о важности нетворкинга и личного брэнда.

В моей жизни был длительный период, когда я вообще об этом не думал! Более 20 лет в одной компании с единственным выступлением на профильной конференции и минимумом знакомств и контактов с коллегами из других компаний🤷🏻‍♂️

Среди отягчающих обстоятельств – интровертность и даже застенчивость в анамнезе (в юности)

Три года назад, покинув компанию, в которой отработал четверть века, я осознал, что нетворкинг – реально важная штука, и не заниматься им – было большой ошибкой!

А дальше произошло кое-что любопытное!

Некоторое время назад мне позвонила коллега, и в частности сказала: «когда говорят о человеке с развитым нетворком, мне сразу приходишь в голову ты».

И с одной стороны, слышать это мне до сих пор удивительно. С другой стороны, уже понимаю и принимаю, что это действительно так!

Как за три года произошло это волшебное изменение?😊

Об этом и буду рассказывать 19 ноября на конференции DIGITAL LEARNING ДВИЖ «НезаменИИмые» 2026.

Подробности – в пересылаемом ниже посте⤵️

Цифровизация по-российски
Нестандартный инновационный метод!
 
Если вы решили, что сейчас будет очередная заметка о модных методах цифровизации, то вы ошибаетесь! Поэтому не перелистывайте пост, прочитайте! 😊
 

В выходные мы с семьей ездили на кладбище к папе, привести участок в порядок.
 
На въезде на кладбище шлагбаум, машины пропускают только с пенсионерами. У нас в машине пожилая мама, готовимся проехать, как обычно.
 
Но охранник у шлагбаума останавливает нас и неожиданно спрашивает:
– А вы цифровизацию проходили?
На наш вопрос: «А что это?», – отвечает:
– У нас сейчас процедура цифровизации. Вы владельцы участка? Подойдите вон туда, где открытая дверь, вас внесут в реестр!
 
Беру мамин паспорт, выхожу из машины, лихорадочно пытаюсь вспомнить, где у нас документы на участок и какой номер участка (наверняка ведь понадобится для внесения в реестр!)
Захожу в конторку. Говорю:
– Нам сказали на въезде, что надо пройти процедуру цифровизации.
Вежливый дяденька в форменной одежде – аккуратная белая рубашка, чёрные брюки – спрашивает:
– А вы за могилой регулярно ухаживаете?
– Да, – отвечаю, – минимум раз в год приезжаем.
– А какого года захоронение?
Тут я замялся, потому что дату смерти папы я помню, а вот год почему-то забыл.
– В каком-то из девяностых годов, но точно год не помню.
Сотрудник:
– Понимаете, среди захоронений из восьмидесятых и девяностых годов очень много заброшенных могил. Но если вы регулярно ухаживаете, значит у вас всё в порядке. 
Я говорю:
– Ну да! Мы точно ухаживаем!
– Тогда всё в порядке, – отвечает. – Если нужно какие-то работы выполнить – обращайтесь. – И дает мне визитку, на этом диалог заканчивается
 
Я в недоумении, держа в руках так и не пригодившийся мамин паспорт, выхожу из конторки.

Вот так мы прошли цифровизацию, совершенно инновационным способом: без фамилии, без номера участка и года похорон, без паспорта и других документов!
 
Какая управленческая мораль у этой жизненной истории?

Да, наверное, простая: не называйте ваши задачи и проекты звучными и хайповыми, но не отвечающие действительности словами, особенно, если в реальности вы преследуете другую цель. Будьте честны! И это повысит шансы, что ваши сотрудники не будут скептически ухмыляться за вашей спиной. И доверия вашим словам и инициативам будет больше!
 
У меня всё! 😊
 
А у вас было, когда в компании излишне помпезно называли какие-то проекты, и это вызывало у вас недоумение или усмешку? Делитесь в комментариях 👇

ДОВЕРИЕ В КОМАНДЕ
 
Уже много лет, когда я знакомлюсь с новым сотрудником в своей команде, я говорю примерно одно и то же: главное для меня во взаимоотношениях – честность и доверие. Мы все ошибаемся, и я точно могу работать с теми, кто допускает ошибки. Но мне сложно работать с теми, кому я не доверяю.
 
Доверие не только является «смазкой» в том, чтобы рабочие процессы шли с меньшим трением и сопротивлением. Оно лежит в основе любых отношений, если оно есть – на него можно опираться, с ним команда чувствует себя надёжнее и увереннее!
 
Чтобы разобраться, как доверие влияет на бизнес на разных уровнях, от личного контакта до корпоративной стратегии, мы с коллегами собрали подборку материалов:
  
☑️ Почему доверие - главный актив современной команды?

☑️ Почему стратегия не взлетает без доверия

☑️ Как доверие влияет на бизнес-метрики

☑️ Первый опыт сотрудника как фундамент доверия

☑️ Эмоциональный банковский счет

☑️ Встречи 1:1 в современном мире

☑️ Гайд по психологической безопасности в команде
 
Каждый пост – отдельный взгляд на доверие в бизнесе и практические инструменты, которые помогут сделать его рабочим активом, а не просто ценностью на бумаге. Читайте, сохраняйте, внедряйте!
И обязательно подписывайтесь на авторов понравившихся вам материалов! 🤗

БИЗНЕС НА РУЧНИКЕ: почему разговор о лидерстве стоит начать с лекций о культуре и экономике. И сколько мы теряем из-за проверки отчётов и долгих согласований?
 
А давайте попробуем не только о прагматичном, о стилях управления, порассуждать, но и о более философском!

Несколько лет назад я вёл проект по определению корпоративных ценностей в моей родной компании. Мы тогда сформулировали четыре ценности, но сегодня я хочу остановиться на одной.

Любопытный факт: мы осознали, что:
☑️ две ценности из четырёх у нас очевидно проявляются в поведении,
❓ ещё одна как будто бы реализована частично,
➖ а вот последняя – мало проявляется, но при этом является востребованной и ожидаемой, на неё есть большой запрос!

У нас была непростая дискуссия, можем ли мы опираться на такую ценность, которая пока не сформирована на уровне поведения? Решили, что если запрос есть – берём и пытаемся развивать!
 
Что за ценность была?  Доверие!
 
Вот о нём и хочу сегодня поговорить!
 
А если прокинуть мостик к теме развития руководителей, то скажу, что считаю важным для менеджмента изучать не только нужную для выполнения своих задач информацию. Полезно периодически расширять кругозор и интересоваться темами «на растяжку». Приведу собственный опыт в качестве примера
 
Для меня в своё время таким расширением горизонтов стала лекция «Культурные коды экономики» Александра Аузана, декана экономического факультета МГУ.
 
Если вы её не слушали, или не читали одноименную книгу, моя искренняя рекомендация! Лекцию очень просто найти по названию в известном видеохостинге. А послушать можно тут

Там много интересного, в частности, как на экономический рост влияют факторы, которые мы привыкли относить к культурным: религия, дистанция власти, коллективизм или индивидуализм, боязнь неопределённости. Впрочем, пытаться кратко рассказать – только портить. Поэтому, советую: найдите 2 часа времени и послушайте сами, будет интересно!
 
А я приведу только один тезис. По результатам исследования французских экономистов Янна Алгана и Пьера Каю, есть очевидная корреляция между положительным ответом на вопрос «Можно ли доверять большинству людей?» и валовым продуктом на душу населения.
И дальше любопытный факт. В Швеции на такой вопрос «да» отвечают 60% респондентов, в России – около 28%.
Так вот, если бы уровень взаимного доверия был бы в России такой же, как в Швеции, то ВВП на душу населения у нас был бы на 69% выше! Это колоссальные числа!
 
Как доверие влияет на экономику?
✅ уменьшение затрат на избыточные транзакции, связанные с юридическим контролем, охраной, долгим согласованием договоров
✅ ускорение сделок без бумажной волокиты,
✅ более смелые инвестиции
✅ бОльшая готовность пойти на предпринимательский риск.

В общем: доверие снижает «силу трения» между участниками экономических отношений.
 
Теперь перенесём этот фактор на корпоративную жизнь.
 
Доверие и недоверие влияют на многое, и можно сказать, что культура недоверия вводит дополнительные налоги и увеличивает издержки:
⛔️ растёт время согласования идей, так как сначала нужно всё проверить
⛔️ руководители тратят своё ценное время на перепроверку отчётов своих сотрудников
⛔️ растут затраты на штат сотрудников, которые контролируют, досматривают, охраняют, проверяют
⛔️ межфункциональные проекты реализовываются хуже: подразделения настороженно относятся друг к другу
⛔️ недоверие к руководству (если слова боссов расходятся с делом) порождает циркуляцию слухов и снижение мотивации и вовлечённости
⛔️ когда в команде царит страх совершить ошибку (низкое доверие), сотрудники реже предлагают инновации и нестандартные идеи
 
Приводя метафору, доверие является своеобразной «смазкой», которая ускоряет и упрощает многие процессы в компании, снижает издержки и уменьшает число избыточных транзакций.
И таким образом – влияет на такие ключевые бизнес-показатели, как Time-to-Market (время вывода продуктов на рынок), eNPS, вовлечённость, текучесть, ФОТ, доля издержек на функции контроля и другие
 
А теперь ложка дёгтя: одним из эмпирических законов – и Аузан в своей лекции об этом говорит – является невозможность быстрого изменения культуры. Да, она может меняться под воздействием правильно выстроенных институтов (правил). Но для этого требуется время, и немалое. Как мы знаем из Библии, Моисей водил свой народ по пустыне 40 лет не случайно…
 
И поэтому, завершу я этот пост открытым вопросом: как вы считаете, если экономической наукой доказано, что доверие приводит к росту прибыльности, но изменения требуют времени, готов ли наш менеджмент к внедрению таких изменений?

Делитесь мнением в комментариях! ⤵️⤵️

О стилях управления. Продолжение, часть 3
 
Краткое содержание предыдущих серий 😊
В первом посте мы обозначили, что эффективность управленца можно анализировать по матрице из двух факторов:
☑️ нацеленность на результаты
☑️ нацеленность на отношения, людей
 
А дальше рассмотрели  три из пяти основных стилей по управленческой решётке Блейка – Моутон.

Давайте взглянем на оставшиеся

«Компромисс» (5:5)

Руководитель воспринимает задачи нацеленности на результат и на людей, как противоположные и противоречащие друг другу, и стремится найти баланс. И решением в поиске этого баланса для такого менеджера является компромисс, что по факту приводит к стремлению пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого

Типичное поведение. В разговорах с руководством отстаивает своих сотрудников, перед подчинёнными отстаивает руководство. «Ни нашим, ни вашим», что называется. При поиске решений ориентируется на регламенты и принятые правила.
«Давайте будем действовать по процедуре».
«Предлагаю найти золотую середину, чтобы и волки сыты, и овцы целы».
При возникновении конфликта может пытаться решить его за счёт «разведения» конфликтующих: переместить в другой отдел, постараться в индивидуальных беседах успокоить. Или же уклоняться от активной жизненной позиции, чтобы не вступить к конфликт. Или же принять «половинчатое решение», которым будут наполовину недовольны обе стороны.

➕ Плюсы. Достигаются средние, нормальные результаты. Люди более или менее удовлетворены
➖ Минусы. Потенциал команды используется не полностью


«Командное руководство» (9:9)

Руководитель не видит противоречия между интересами дела, нацеленностью на результат – и интересами людей.
Типичное поведение. Считает, что людей мотивируют интересные задачи. Даёт возможность сотрудникам проявлять инициативу, автономность.
 «Задача такая-то, ты можешь самостоятельно выбрать, как её решить. Если будет нужна моя поддержка, скажи».
Умеет выстраивать глубокие и качественные отношения со своими сотрудниками, но при этом является требовательным руководителем. Принимает от руководства и далее защищает перед командой амбициозные цели. Но не ставит их директивно, а вовлекает свою команду в поиск и принятие решений, не считая своё мнение единственно правильным, тем самым приобщая людей к целям организации. Не боится конфликтов, напротив, призывает обсуждать противоречия и проблемы и конструктивное разрешать их. Инициативен, отстаивает своё мнение. При ошибках вместо поиска виноватых проводит обсуждение, чтобы понять, где был сбой процесса, и как этого избежать в дальнейшем.
«Да, мы ошиблись, давайте разберём, какой урок мы можем извлечь»

➕ Плюсы. Сочетание высокой производительности и высокой лояльности и вовлечённости сотрудников, низкая текучесть, сотрудники в такой команде растут и развиваются.
➖ Минусы. Самый энергозатратный стиль руководства для самого менеджера. Также такой способ управления подходит не для любых ситуаций и не для любых коллективов. Например, в кризисной ситуации более эффективным будет авторитарный стиль

А какие руководители были в вашей жизни? Какие у них были привычки, узнали кого-то из них в описании? И поделитесь, пожалуйста, в комментариях, ⤵️ как вы считаете, может ли руководитель эволюционировать и менять свой управленческий стиль, были ли у вас такие примеры?

HR-метрики: большая подборка от 8 профильных каналов

«Нельзя управлять тем, что вы не измеряете!»
Это одна из наиболее классических и известных управленческих максим.

Измерить в HR абсолютно всё невозможно. Но можно измерить самое важное, если опираться на проверенную методологию.
Восемь экспертных каналов, и ваш автор в том числе, объединили усилия, чтобы собрать для вас подборку материалов про метрики:

📌 Фундамент: Список ключевых HR-метрик – база, с которой стоит начинать построение системы аналитики.
📌 HR-бренд: Метрики для оценки эффективности привлечения, удержания и вовлечения персонала.
📌 Рекрутмент и ИИ: Эффективность использования ИИ в массовом подборе. Важный инсайт: всё громче становятся разговоры о том, что ИИ может не только снижать, но и повышать стоимость процесса.
📌 L&D: Неочевидные метрики в обучении – выходим за рамки банального подсчета «академических часов» и смотрим на реальное влияние на бизнес.
📌 Компенсации: Модель мотивации для HR – не абстрактная теория, а конкретный гайд: как построить прозрачную и справедливую систему оплаты труда рекрутера или HR-менеджера.
📌 Качество управления: Как измерить качество управления в своей компании. Авторы предлагают связку инструментов для оценки общего профиля практик и точечной проверки слабых мест.
📌 HR как бизнес-партнер: Метрики для защиты проекта перед бизнесом – учимся говорить с заказчиками на языке измеримых результатов.
📌 Внутренний клиент: Оценка удовлетворенности внутреннего клиента – потому что сотрудники – это тоже клиенты, и их опыт (EX) напрямую коррелирует с бизнес-показателями.

💡 Хотите больше структурированной аналитики, разборов HR-технологий и прикладных метрик?
Подписывайтесь на авторов подборки!

👍 – лайк
❤️ – подписка
🦄 – лайк и подписка

О стилях управления. Продолжение
 
В прошлом посте мы начали разговор о разных стилях управления и что их можно анализировать в матрице из двух факторов (нацеленность на отношения и нацеленность на результат) – согласно сетке Блейка – Моутон
 
Давайте коротко разберём каждый из стилей. Основных выделяют пять.
 
Курсивом в описаниях выделены типичные речевые паттерны, классические фразы, по которым можно опознать такого руководителя
 
«Бедственное управление» (1:1)

Руководитель не испытывает интереса ни к задачам, ни к людям.

Типичное поведение: руководитель пересылает полученную «сверху» задачу команде методом Ctrl+C / Ctrl+V. Затем так же пересылает «наверх» отчёт о выполнении. Главная задача такого руководителя – «не высовываться», и чтобы его оставили в покое. Для этого стремится ни во что не вмешиваться и ни с кем не конфликтовать, никого не критикует и не сообщает о недостатках. Прячется за регламентами, может имитировать бурную деятельность, но на самом деле стремится устраниться от решения сложных задач.
– Напишите мне заявку по форме.
При возникновении проблем или конфликтов даёт понять, что взял вопрос на заметку и будет искать решение, а дальше старается спустить вопрос на тормозах или просто ждать, пока «само рассосётся»

➕ Плюсы.  🤷🏻‍♂️🤷🏻‍♂️
➖ Минусы. Полагаю, описывать нет нужды 😊 

«Дом отдыха» (1:9)

Руководитель тщательно заботится о людях и атмосфере в коллективе, старается создать все условия для роста удовлетворённости сотрудников.

Типичное поведение. Опасается демотивировать работников, из-за этого может не давать отрицательных оценок работы и развивающей обратной связи даже тогда, когда это нужно делать. Стремится быть приятным в глазах собственных сотрудников. При возникновении конфликтов старается сгладить их, может уступить. При получении сложных задач «сверху» рассуждает не «как сделать», а «почему это сложно сделать», пытается согласовать срок выполнения побольше и показатели поменьше, чтобы команде было легче. Любит хвалить сотрудников и не любит критиковать.
– Ну как я ей скажу, что её отчет никуда не годится? У неё же день рождения сегодня!

➕ Плюсы. Сотрудники лояльны (при этом напоминаю, что лояльность – совсем не то же, что вовлечённость!)
➖ Минусы. Очевидно, страдают дисциплина и результат, срываются сроки, сотрудники расслабляются и работают не в полную силу. Наиболее амбициозные и деятельные сотрудники чувствуют, что недостаточно растут, и могут покидать такой коллектив.
 
«Власть, авторитарное управление» (9:1)

Руководитель сфокусирован исключительно на производстве, на результате

Типичное поведение. Менеджер принимает решения сам, не любит возражений. Прямолинеен. Может требовать регулярного героизма, игнорируя усталость.
– Если тебя не устраивают мои требования, то на твоё место очередь из желающих!
При разрешении конфликтов безапелляционно сообщает работникам, как им нужно себя вести. Использует угрозы и наказания. Считает главным мотиватором (а иногда и единственным) – денежное вознаграждение.

➕ Плюсы. Руководитель нацелен на результат и обеспечивает его (как минимум, в краткосрочной перспективе). Может быть организован, ответственен и трудолюбив. Его часто ценит вышестоящее руководство: он даёт результат. Такой стиль менеджмента эффективен в кризисных ситуациях.
➖ Минусы. Риски высокой текучести и снижения производительности в отдалённой перспективе. Сотрудники часто трудятся только под неусыпным контролем руководителя, а собственную инициативность утрачивают. «Кот из дома – мыши в пляс» –  это про такой формат управления.

Два оставшихся стиля разберём в следующем посте! Stay tuned!


Узнали кого-то из своих руководителей? А может быть, себя? 😜
Делитесь в комментариях! ⤵️⤵️