Продолжу сегодня ответы на вопросы моей коллеги Оксаны
В прошлом посте мы рассмотрели тезисы, что босс, привыкший орать матом, действительно не проявляет заботу. А подчинённый, привыкший к таким руководителям, вероятно, уже выработал привычку бояться критики от босса, и не воспринимать её, как мотивацию к улучшению.
Означает ли это, что в наших российских реалиях концепция радикальной прямоты Ким Скотт не работает, как предположила Оксана?
Я всё же считаю, что описанные выше босс и привыкший к мату подчинённый – это крайности!
Давайте рассмотрим молодого недавно назначенного руководителя. Ещё не научившегося орать матом на подчинённых. И подчинённого, которому повезло работать с разными руководителями, которые умеют не только в Оскорбительную агрессивность.
Есть ли у них шанс выстроить отношения так, чтобы они попали в квадрант «Радикальная откровенность»?
Я считаю – да! Особенно если молодой руководитель будет регулярно просить критиковать его самого, не соглашаться с ним, давать ему обратную связь. И таким образом демонстрировать, что это нормально!
И мы переходим к вопросу, а возможно ли вообще сочетать критику и личную заботу? И снова обращаемся к комментариям Оксаны:
«Иная норма вежливости. В русской деловой культуре прямой негатив без «ласковости» считывается как грубость. Даже если босс добавляет похвалу, сама форма подачи может казаться агрессивной, а не конструктивной»
Да, кому-то из подчинённых любая критика будет казаться агрессивной. В то же время я убеждён, что без ошибок не бывает развития, когда мы пробуем новое – мы неизбежно ошибаемся. И разбор наших ошибок часто даёт возможность расти! А как же разбирать ошибки, не называя вещи своими именами? Да, руководитель обязан объяснять сотруднику, что тот сделал не так, в чём была ошибка, и как нужно было поступить правильно. В конце концов, это одна из ключевых обязанностей босса – поощрять «правильное» поведение сотрудника и предотвращать «неправильное».
Более того, я уверен, что руководитель, который не объясняет своему сотруднику, что тот делает не так (по любым причинам, о которых мы поговорим, разбирая 3 и 4 квадранты – «Манипулятивная неискренность» и «Разрушительное сочувствие») – так вот, такой руководитель не только лишает сотрудника эффективного инструмента развития через анализ собственных ошибок, но и более того – не даёт тому увидеть картину целиком, можно сказать – искажает действительность, позволяет сотруднику продолжать не замечать иногда целое бревно в глазу!
Поэтому я считаю, что критиковать – нужно! Другой вопрос, в какой форме говорить об ошибках. И тут важнейшим фактором является вторая ось нашей матрицы: Личная забота! (Личный интерес). И сразу к ещё одному тезису из комментариев Оксаны:
«В модели Ким Скотт «личная заинтересованность» проявляется через готовность говорить жёстко ради роста сотрудника».
Тут, полагаю, я не успел донести идеи Ким.
В чём проявляется личная заинтересованность?
По-настоящему интересоваться человеком. Знать, о чём он волнуется, о поступлении дочери в ВУЗ или о том, что самой сотруднице предстоит развод с мужем. Помогать в сложных жизненных ситуациях. Регулярно спрашивать «Что тебе сейчас мешает в работе? Где я могу помочь?». Выделять время на регулярные 1:1, даже когда горят огни
Подведу итоги и выскажу своё мнение.
☑️ Применима ли концепция Радикальной прямоты к российским реалиям? Я уверен, что да!
☑️ Есть ли особенности, о которых писала Оксана? Да!
☑️ Хотим ли мы, чтобы в российском бизнесе всё так и оставалось? Чтобы в нас летали брошенные боссом предметы?
Такое поведение руководителей неудивительно. Их никто не учил, как нужно по-другому. Но это только подтверждает мои тезисы о необходимости обучения лидеров. Да, мы не сможем переделать «дядек из 90-х с отлетевшей кукухой»😁 Но мы точно можем влиять на новое и молодое поколение лидеров.
Поэтому я и пишу этот цикл заметок о развитии руководителей!
Stay tuned!