Юрий Сафронов | Стратегия

В контексте проходящих в разных странах выборов, партий и того, что или кого можно выбрать вспоминается эпизод из великолепного фильма «Работа без авторства».
 
Хороший недели и сделать свой личный выбор!

БУДУЩЕЕ ЗДЕСЬ
Новые модели управления, технологии и образование
 
Приятное послевкусие встреч и смыслов после дня рождения МШУ СКОЛКОВО. Уже 20 лет! Невероятно.
 
Некоторые идеи, которые откликнулись в ходе выступлений:
· Какие должны быть организационные структуры, чтобы компания могла вести сразу три направления: run, change, disrupt?
· Переосмысление run и change должно происходить через disrupt.
· Настоящий лидер добивается успеха без оправданий.
· Академические исследования не практичны, а практические исследования не академичны.
· Лидер и управленческая команда должны постоянно наращивать когнитивную сложность как ответ на усложнение мира (о том, что главный метатренд – «ускорение усложнения» говорю и пишу больше 5 лет, поищите поиском в моём тг-канале).
· Нужно быть спокойным к тому, что окончательного решения не существует, не пасуйте перед сложностью.
· Руководитель должен быть последовательно непоследовательным.
· Хороший лидер ищет парадоксы (примеры ИКЕА, Тинкофф банк). Многие парадоксы вас догонят, только нужно их улавливать и использовать для принятия решений.
· Классификация ситуации на проблему, дилемму и парадокс позволяет осознанно работать с ситуацией, быстрее вовлекать команду и принимать ключевые решения. Изменения происходят быстрее там, где большая часть команды понимают контекст.
· Фернан Бродель и три временных уровня (события-молнии, жизнь человека, конъюнктура) позволяют понять, что определено, а что нет, с чем можно и нужно работать, а что нужно принять как часть контекста.
· Мы различаем только то, для чего у нас есть ментальная ловушка. Нужно обсуждать альтернативные варианты будущего, чтобы иметь эти ловушки.
· Все бизнес-модели за следующие 20 лет будут перепридуманы, либо ты сам это сделаешь, либо за тебя сделают и к тебе придут.
· Слабый сигнал — это когда кто-то ведет себя странно, происходит девиация, поступают странные запросы. Основной вопрос - насколько сигнал значимый, чтобы понять, что мы выигрываем от его использования и нужно вкладываться? 
· Сложно не отследить слабый сигнал, а изменить под него инфраструктуру бизнеса.
· Главный элемент обучение — это обратная связь. Мы живём в эпоху мгновенной обратной связи.
· Будущие многовариантно, сбывается то, во что ты веришь.
  
YuriSafronov.com
Создание систем стратегического развития бизнеса

BIE И METIS ОРГАНИЗАЦИИ
Сила и хитрость как интегративная стратегия
 
Греческие понятия mētis и biē описывают два разных способа мышления и действования в ситуации противодействия.
 
Biē — физическая сила, мощь, прямое действие, способность навязать свою волю.
Логика: цель → концентрация ресурсов → прямое действие → результат
Классический образ biē — Ахилл: сила, мужество, прямое столкновение.
 
В бизнесе это та же логика: больше инвестировать, снизить цены, купить конкурента, построить мощную дистрибуцию, сконцентрировать ресурсы и быстрее реализовать задуманное.
 
Mētis - это особый тип практического стратегического интеллекта: умение ориентироваться в сложной, изменчивой и неопределённой ситуации, замечать возможности, понимать намерения других, использовать непрямые ходы и находить решение, когда прямой силы недостаточно.
Логика: ситуация → понимание контекста → использование возможностей → неожиданный ход → результат.
Классический образ mētis — Одиссей.

Не самый сильный побеждает сильнейшего за счёт силы, а тот, кто иначе понимает ситуацию и поэтому иначе действует. Троянский конь — наиболее известная метафора такого подхода: не штурмовать стену, а изменить саму конфигурацию ситуации.
 
Но это не означает, что Metis лучше Bie. Стратегия как раз состоит в способности понять, когда использовать силу, а когда — хитроумие.
 
Организации нужны обе способности:
Bie — способность организации реализовать выбранную стратегию.
Metis — способность организации найти и изменить стратегию в меняющейся реальности.
 
Чем сложнее и менее предсказуема среда, тем опаснее полагаться только на Bie. Можно обладать огромными ресурсами и чрезвычайно эффективно двигаться в направлении, которое уже потеряло смысл.

Но и Metis без Bie недостаточно. Можно видеть изменения, находить возможности и создавать прекрасные стратегические ходы — и не иметь организационной силы для их реализации.

Поэтому я бы говорил об интегративной стратегии — соединении двух фундаментальных способностей организации:
METIS — увидеть, понять, найти новый ход.
BIE — сконцентрировать силы, реализовать, получить результат.

Сильная организация должна обладать и Metis, и Bie: достаточным интеллектом, чтобы вовремя изменить направление, и достаточной силой, чтобы выбранное направление воплотить.
 
YuriSafronov.com
Создание систем стратегического развития бизнеса

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ
Инструмент изменения мышления субъекта стратегического управления
 
Большое количество мероприятий называют стратегическими сессиями. И на многих из них действительно вырабатывают и принимают значимые для развития бизнеса решения. Но во многих случаях дальше либо ничего, либо мало чего происходит. Основными причинами называют отсутствие системы реализации развития, операционка, которая поглощает всю физическую и психическую энергию, сознательные и бессознательные сопротивления людей.
 
Я смотрю на стратегическую сессию немного с другой стороны, как на инструмент работы с коллективным мышлением управленческой команды.
 
Качество стратегии определяется не качеством решения или документа, а качеством мышления людей, которые будут её реализовывать. Тогда стратегическая сессия перестаёт быть мероприятием по разработке стратегии. Она становится механизмом изменения субъекта стратегического управления.
 
Результат стратегической сессии — не набор решений или документ, а изменение качества коллективного мышления, командная ментальная сдвижка из-за которых эти решения уже невозможно не сделать.
 
Тогда основной вопрос на сессию будет:
Какие изменения в мышлении управленческой команды должны произойти, чтобы желаемое будущее компании стало возможным?
 
Обращайтесь, если хотите заказать стратегическую сессию или записаться на бесплатную консультацию: написать, позвонить по номеру +79152910005
 
YuriSafronov.com
Воплощение стратегических сдвижек

КАК РАБОТАТЬ С БУДУЩИМ
Теория, исследования, практика
 
В продолжении темы стратегического мышления СберУниверситет выпустил экспертный обзор подходов и инструментов работы с будущим.
 
«Форсайт предлагает комплексный подход, предполагающий не только экспертные оценки и анализ данных, но и формирование программы действий. Научная фантастика выступает в роли лаборатории, где можно безопасно проигрывать сценарии. А китайский опыт показывает, что такое долгосрочное планирование, основанное на институциональной дисциплине, а не на пророческих способностях руководителей.

За всеми подходами стоит общее понимание: работа с будущим не должна быть эпизодическим мероприятием. Это регулярный элемент управления, требующий методологии, системы и готовности пересматривать решения.»
 
YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
 
В прошлый четверг выступил на ПиР с темой «Стратегическое мышление – искусство конструировать из будущего».
 
Опираясь на модели Джин Линдтки и Геннадия Николаевича Константинова, идеи Генри Минцберга, Андрея Волкова, Андрея Безрукова, Андрея Курпатова, Александра Георгиевича Асмолова сформировал две модели:
1. Модель места стратегического мышления
2. Модель стратегического мышления
 
Стратегическое мышление начинается там, где нужно создать что-то новое, там, где нужно именно мышление, а не думание. Стратег работает в очень сложной и подвижной среде, ключевыми его продуктами является онтология системы, желаемое состояние системы в будущем и стратегия перехода к нему формирующая поток стратегических решений.
 
Стратег должен осознавать три режима работы, три режима ментальной деятельности:
1. Работа с настоящим
2. Работа со случайным
3. Работа с будущим
 
1. Работа с настоящим
Активно, широко и системно видеть. Диагностировать ситуацию, находить взаимосвязи, видеть ключевое.
Осмысливать, Рефлексировать, Понимать суть и смысл. Формировать понимание причин, смыслов и ключевых противоречий.
Выбирать и Отказываться. Определять приоритеты, фокусироваться и делать стратегические ставки.
 
2. Работа со случайным
Накапливать избыточность и использовать разнообразие. Создавать варианты, компетенции, связи, ресурсы, экспериментировать.
Принимать и взаимодействовать с неопределённостью. Принимать решения без полной информации, допускать и реагировать на непредвиденные события, управлять рисками.
Использовать возникающие возможности. Быстро замечать и превращать изменения в новые ходы.
 
3. Работа с будущим
Мыслить несколькими горизонтами. Одновременно управлять текущим бизнесом и видеть его развития на различных горизонтах.
Замышлять и Конструировать варианты будущего. Создавать новые направления, бизнес-модели и конфигурации отношений компании.
Вырабатывать и проверять гипотезы. Экспериментировать, получать обратную связь и корректировать замысел.
 
Также был сделан анонс Календаря стратегического развития бизнеса. Об этом напишу отдельно.
 
Презентация доступна по ссылке.
 
YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

ИСКУССТВО БЫТЬ ЧЕЛОВЕКОМ

Вчера был на встрече Фронтира «Искусство быть человеком» с Александром Асмоловым.
Слушал и наслаждался глубиной мысли и широтой души человека.

Некоторые заметки со встречи:
• Каждый из нас – незавершённый проект
• Нашей жизнью движет неполноценность. Если вы встретите человека с комплексом полноценности – это ужасно.
• Самое страшное быть не интересным самому себе
• Жизнь движется избыточностью
• Не только выбор делает человека, но и человека делает выбор
• Мы переименовали Департамент HR в Департамент развития потенциала человека
• Пирамида Маслоу сводится к тому, что если человек имел хороший секс и бутерброд, то он будет заниматься творчеством, но это так не работает
• Жизнь – это поток влюбленности. Если вы влюбляетесь, вы живёте. Если я влюбляюсь, значит я вдохновляюсь.
• Если вам хреново, подумайте о тех, кому ещё хреновее и у вас все получится
• Помните, вокруг есть люди, которые без вас не могут
• Не говорите, что человек должен быть таким-то, а создайте мир, в котором, человек будет таким.
• Двигайтесь от воздействия к содействию

YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

XV ФЕСТИВАЛЬ ПИР - ПРАКТИКИ РАЗВИТИЯ
10-13 сентября, 2026 Holiday Inn Сокольники  
 
Я буду выступать 10.09.26 в 17:00 с темой "Стратегическое мышление – искусство конструировать из будущего".
 
Ниже подробное описание мероприятия:

ПиР-2026 - ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием.

В этом году мы проводим ПиР уже в 15-й раз.
Тема - «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив».

ПиР - это пространство, где встречаются практики и обсуждают не только «что делать», но и на что сегодня вообще имеет смысл опираться.

В фокусе этого года:

- как действовать в эпоху радикальной неопределённости
- какие инициативы по развитию действительно дают результат
- как строить бизнес и работу с людьми как искусство

Каждый год на ПиР приезжает более 1500 участников. Программа формируется из их опыта, запросов и живых разговоров.

В этом году 400+ выступлений и мастер-классов, 15 параллельных секций.

Среди спикеров ПиРа-2026:

Станислав Косач - руководитель отдела управления талантами, обучения и адаптации, Яндекс B2B Tech
Ольга Люлюшина - исполнительный директор, лидер по культуре ИТ B2C, Сбер
Александр Кудрявцев - руководитель корпоративного университета, РСХБ
Анна Викентьева - директор центра развития лидерства, Билайн Университет (ПАО «Вымпелком»)
Татьяна Тиунова - директор по людям, Бургер Кинг Россия
Ася Маркевич - HRD, ГК Далее
Алёна Старовойт - HRD, Robusta
Мария Овчинникова - руководитель службы психологов, ПАО «Россети Урал»
Анастасия Сорокина - начальник Центра развития стратегического резерва, КУ РЖД
и другие практики из крупных компаний и развивающихся бизнесов

Также в программе - выступления признанных экспертов и звёзд тренерского сообщества:
Татьяна Мужицкая, Никита Непряхин, Аркадий Цукер, Филипп Гузенюк и другие

Программа ПиРа выстроена по дням:

1 день - Замысел и визионерство. Как компании находят новые направления и работают с неопределённостью.

2 день - Люди и команды. Как собираются команды под задачи изменений и какие практики лидерства работают.

3 день – Мастерство. Как идеи доводятся до устойчивого результата.

4 день – Будущее. Технологии, ИИ и новые модели развития.

Помимо основной программы на ПиРе всегда есть пространство для работы и общения:
- тьюторское сопровождение
- коуч-сессии и консультации
- разборы кейсов
- неформальные встречи и вечерние события

Что даёт участие в ПиРе:
- возможность проработать конкретную задачу вместе с тьютором
- обсудить свой кейс с экспертами
- собрать командный опыт (лучший эффект даёт участие командой)
- увидеть новые подходы и практики
- поделиться собственным опытом

Для HR-команд и корпоративных университетов предусмотрены специальные условия участия.

Регистрация и программа:
https://moscow.festpir.ru/?utm_source=mark

РОСТ – ЭТО БЕГСТВО ОТ СЛОЖНОСТИ
Движение к сложности, разнообразию и изменениям
 
Посмотрел интервью Александра Асмолова Екатерине Лапшиной на тему «Что спасёт человека в эпоху искусственного интеллекта?»
 
Как всегда, радость и восторг от важности, плотности и глубины того, о чём говорит Александр Григорьевич.
 
Идей в интервью много, здесь оставлю цитату на одну из моих любимых тем:
 
💭 Мы стали заложниками роста и потеряли развитие. Развитие — это всегда сад расходящихся тропок, а не количественное накопление.
…
Эрих Янч, один из лидеров Римского клуба, говорил: мир – это движение к сложности, мир – это движение к разнообразию, мир – это работа с изменениями.
Главное не бегство от свободы. Рост – это бегство от сложности.
 
Дополнительно по теме:
🔵Рост и развития
🔵Связь роста и развития
🔵Зрелость управляет сложностью
🔵Развивает вы или вас?
🔵Две системы управления организацией
🔵Пути взаимодействия с организационной сложностью

YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

ТЕХНОЛОГИЯ «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ВЗГЛЯД»
Принятия решения из логики и в интересах организации
 
Для того, чтобы повысить свою зрелость как руководителя и принимать решения из логики организации (см. предыдущий пост), необходимо:
 
Шаг 1. ОСТАНОВИТЕСЬ
Осознать, зафиксировать и остановить автоматический ответ, который предложил мозг. Не отвергайте его, но и не принимайте сразу.
 
Шаг 2. СМЕНИТЕ ПОЗИЦИЮ
Мысленно перестаньте быть руководителем. Попробуйте стать самой организацией и задайте себе вопрос:
Какое решение сделает компанию (меня) сильнее?
Прямо прочувствуйте, вживитесь, станьте частью организации и задайте этот вопрос. Именно смена позиции является главным шагом всей технологии.
 
Шаг 3. ПРОВЕРЬТЕ ЦЕННОСТЬ
Спросите себя: Это решение создаёт системную ценность для компании сегодня и в будущем?
Если ответ неочевиден — продолжайте искать.
 
Шаг 4. ПРОВЕРЬТЕ РЕШЕНИЕ ЧЕРЕЗ ДРУГИХ
Обсудите решение минимум с двумя людьми, которые способны критиковать вашу позицию. Спросите их: Это решение выгодно для меня или для компании?
Не просите подтвердить вашу точку зрения. Попросите найти её слабые места.
 
Шаг 5. ПРИМИТЕ РЕШЕНИЕ
Только после этого принимайте окончательное решение.

YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

ОТ ЛОГИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ К ЛОГИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Переход от думания руководителя к мышлению организации

Большинство ошибок руководители совершают не потому, что принимают плохие решения. Наоборот. Они принимают решения, которые кажутся им совершенно правильными.

Почему?

Потому что мозг устроен так, чтобы экономить энергию. Он мгновенно предлагает решение, которое уже когда-то приносило положительный результат. Именно так работает Система 1 (автоматическая, эмоциональная, не требует усилий) описанная Даниэлем Канеманом. Это наш естественный эволюционный механизм. Именно это соответствует уровню Думание в Пирамиде интеллектуального развития.

Стратегическое управление начинается не с ответа, который автоматически предлагает мозг руководителя, а из рамки организации:

«Как должна быть организована деятельность, чтобы создавать максимальную ценность для компании?»

Это уже не вопрос менеджера, а вопрос, мыслящего развитием организации. Уровень Мышление в Пирамиде интеллектуального развития.
 
Если решение удобно руководителю и одновременно уменьшает ценность для компании, возникает другой важный вопрос:

Кому на самом деле служит это решение?
 
Проблема в том, что самостоятельно ответить на него почти невозможно. Человек всегда способен объяснить своё решение. Наш мозг мастерски находит аргументы в пользу уже принятого выбора.

Именно поэтому организациям так важны обсуждение, разные точки зрения и коллегиальная проверка решений. Они помогают выйти за пределы собственной логики и посмотреть на ситуацию глазами компании.

Иногда руководитель всё равно выбирает удобное для себя решение. В моменте оно действительно может сэкономить силы, время или избавить от сложного разговора. Но именно из сотен таких «небольших» решений постепенно складывается организация, которая начинает обслуживать интересы руководителя вместо того, чтобы создавать ценность для клиентов, основателя и бизнеса.

Зрелость руководителя определяется способностью принимать решения из логики организации, а не из собственной логики.
 
YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

💭 Важно коммуникативно критически вместе создавать себе будущее

Андрей Волков

МАТРИЦА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕТАСПОСОБНОСТЕЙ
Как планировать и оценивать метаспособности
 
Любая организация должна одновременно обладать двумя фундаментальными метаспособностями:
🔵Способностью эффективно функционировать
🔵Способностью эффективно развиваться
 
Создал Матрицу организационных метаспособностей, которую на практике можно использовать как минимум двумя способами:
 
1️⃣ Как инструмент планирования изменений
Руководитель последовательно отвечает на четыре вопроса:
🔵Что необходимо начать делать в системе функционирования?
🔵Что необходимо перестать делать в системе функционирования?
🔵Что необходимо начать делать в системе развития?
🔵Что необходимо перестать делать в системе развития?
Так формируется целостный план изменений, который одновременно повышает эффективность текущей деятельности и развивает способность организации создавать своё будущее.
 
2️⃣ Как инструмент диагностики организации
Заполненная матрица позволяет быстро увидеть дисбаланс.
Если большинство решений сосредоточено только в системе функционирования — компания становится эффективнее, но постепенно теряет способность к развитию.
Если всё внимание направлено только на развитие — появляется множество инициатив, но снижается качество исполнения текущей деятельности.

Зрелая организация постоянно развивает обе метаспособности одновременно.
 
YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

Channel name was changed to «Юрий Сафронов | Стратегия»

СТРАТЕГИЯ ЧИСТОГО ЛИСТА
Различные подходы к росту организации
 
В книге Стратегия чистого листа Марк Розин предлагает два подхода к жизни и управлению компанией:

1. Стратегическая парадигма – чтобы достичь успеха, нужно продумать стратегию и сфокусироваться на ней.
 
2. Оппортунистическая парадигма – чтобы достичь успеха, нужно гибко реагировать на открывающиеся возможности.
 
Используемая парадигма в первую очередь зависит от склонности основателя и первого лица организации. Но также на выбираемый подход влияет вид деятельности. Бизнесы, требующие долгосрочный цикл инвестирования (десятки лет) будут более успешны при стратегическом подходе. При этом по мнению Марка нет взаимосвязи между используемой парадигмы и стадией развития организации.
 
Но всё это разные подходы к основе современного западного бизнеса – стремлению компании к росту.
 
Стратегическая парадигма реализует рост через разработку и реализацию стратегии: достижение стратегических целей, инвестиционные проекты, поглощения компаний, выход на IPO, публичные амбициозные цели.
 
Оппортунистическая парадигма также стремится к росту, но через использование имеющихся возможностей, приходящих с любой стороны: удешевить, пролоббировать, переманить, взять дешёвый кредит, подсмотреть технологию, др.
 
Если вернуться к идеи моего предыдущего поста и необходимости в компании системы развития (качественных улучшений), помимо системы роста (количественного роста), то возникает вопрос:

Как различается система развития организации (система 2) в стратегической и в оппортунистической компаниях?
 
YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

ДВЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Рост требует второй системы управления

Большинство руководителей сосредоточены на управлении операционной системой компании. Она обеспечивает выполнение заказов, продажи, производство, сервис, финансы. Именно она создаёт сегодняшний результат.

Чем успешнее работает организация, тем выше становится её организационная сложность. Больше сотрудников, клиентов, процессов, взаимосвязей, интенсивности.

Если ничего не менять, компания постепенно начинает жить в режиме хаоса и постоянного тушения пожаров.

Именно поэтому любой растущей организации необходима вторая система — система развития.

Её задача — не выполнять текущую операционную работу, а постоянно повышать организационную зрелость и комплексность, создавать новые организационные конструкции и способности.

Система развития позволяет осуществлять акты развития и продолжать расти компании без потери управляемости.

Развитие в первую очередь это самостоятельная система управления изменениями в организации.

Рост создаёт сложность.
Развитие создаёт способность этой сложностью управлять.

Дополнительно про развитие:
🔵Зрелость управляет сложностью
🔵Пути взаимодействия с организационной сложностью
🔵Связь роста и развития

YuriSafronov.com
Разработка и реализация стратегии бизнеса

💭 Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами.
 
Карл фон Клаузевиц