Стратегия & Интуиция

В январе, когда мы с Татьяной Ежовой запускали кейс-клуб «Чемодан», я написала здесь: «Чуть позже в этом году планируем запуск открытых групп, куда можно будет прийти индивидуально».

Это «чуть позже» наконец наступило. Мы открыли регистрацию на первые три встречи открытого «Чемодана»!

✨Обычно чужое управленческое решение обсуждают, когда уже известно, чем всё закончилось. Зная результат, легко объяснить, что компания не учла, где ошиблась и какой выбор оказался бы удачнее.

В кейс-клубе мы возвращаемся в момент, когда решение ещё не принято. Перед участниками только та информация, которой располагал главный герой, и вопрос: что делать дальше?

В открытой группе встречаются руководители из разных компаний, отраслей и функций. Каждый замечает в кейсе что-то своё, по-разному оценивает риски и последствия, задаёт вопросы, которые другим могли бы не прийти в голову.

📎За несколько дней до встречи участники получают кейс и вопросы для подготовки. На самой встрече каждый сначала формулирует свою позицию, затем мы работаем в малых группах и все вместе: спорим, ищем аргументы, рассматриваем ситуацию с разных сторон и обсуждаем, что из этого можно перенести в собственную практику.

Для первой открытой серии мы выбрали три кейса ведущих бизнес-школ: Harvard Business School, HEC Paris и Rotterdam School of Management, Erasmus University.

🔻29 октября
Doctor Anywhere: как масштабироваться, если в каждой стране свои правила

Телемедицинская платформа из Сингапура готовится выйти на другие рынки Юго-Восточной Азии. Но в каждой стране свои законы, устройство здравоохранения, привычки пользователей и отношения между врачами, пациентами, страховыми компаниями и государством. Что из работающей модели можно переносить, а что придётся создавать заново?

🔻19 ноября
Disney Animation: что будет, если командам дать больше власти?

После объединения Disney и Pixar в техническом подразделении Disney Animation начинается большой организационный эксперимент. Вместо крупных функциональных групп создаются небольшие команды вокруг конкретных задач. Станет ли работа быстрее или просто менее предсказуемой? И сколько власти можно отдать команде, не потеряв контроль над общим результатом?

🔻17 декабря
KFC: как сотни ресторанов остались без курицы

KFC в Великобритании одновременно меняет логистического партнёра, распределительный центр, информационную систему и рабочие процессы. Новая система не справляется с нагрузкой, и значительная часть ресторанов закрывается. Что можно было заметить ещё до запуска? Какое решение руководство должно принять первым, когда каждый час увеличивает потери?

Это три компании из разных стран и отраслей и три разные управленческие задачи: масштабирование, перестройка взаимодействия внутри организации и управление кризисом в сложной системе партнёров.

Все встречи проходят онлайн с 18:00 до 20:30 по московскому времени. Можно выбрать одну встречу, две или всю серию.

Каждый участник получит лицензионный экземпляр англоязычного оригинала и перевод на русский язык.

Стоимость одной встречи – 8 000 рублей. Для первых десяти участников, которые оплачивают всю серию, стоимость трёх встреч – 19 500 рублей.

Если вам интересно самим принимать решения, а не разбирать их задним числом, выбирайте встречу и присоединяйтесь!⤵️

▫️Программа и регистрация на открытый формат.
▫️Подробнее о кейс-клубе «Чемодан».

#КейсМетод_СтратегияИнтуиция

Руководитель шутит на совещании – все смеются. Через десять минут кто-то подшучивает уже над ним. Он смеётся вместе со всеми, спокойно отвечает или в комнате вдруг становится заметно холоднее?

Вчера прочитала новую статью Манфреда Кетса де Вриса о юморе и лидерстве. Он пишет о способности смеяться над собой как о признаке внутренней устойчивости: человеку не обязательно всё время поддерживать образ серьёзного, безошибочного и очень важного человека.

📎Чем выше положение руководителя в иерархии, тем больше вокруг него осторожности. Критику смягчают, несогласие формулируют аккуратнее, иногда даже перед тем, как рассмеяться, успевают посмотреть на его реакцию. Если руководитель смеётся, смеются остальные. Если нет, шутка обычно быстро заканчивается.

Кетс де Врис вспоминает придворного шута. Он был одним из немногих, кто мог сказать королю то, что остальные предпочитали не произносить вслух: высмеять его решение, самоуверенность или очередную нелепость. Такая свобода не давала королю окончательно поверить в собственную непогрешимость.

Сегодня такую роль могут выполнять доверенный советник, независимый директор, человек, который не боится спорить, супруг или супруга, давний друг. Люди, которые могут сказать: «Это ерунда», «Ты сейчас перегибаешь» или даже «Кажется, ты слишком в себя поверил» – и не гадать потом, чем им обойдётся эта откровенность.

🔻По тому, как в команде шутят, вообще очень хорошо видна иерархия. Если смеяться можно вместе с руководителем, но не над ним, границы становятся довольно очевидны. Сарказм сверху вниз и колкости, прикрытые привычным «ну я же пошутил», эту границу только усиливают.

А когда руководитель сам может на минуту оказаться смешным и спокойно к этому отнестись, людям обычно проще приносить ему и куда менее весёлые вещи: несогласие, плохие новости, сомнения в его решении или собственную ошибку.

А у вас был руководитель, над которым можно было спокойно пошутить? Что это меняло в отношениях с ним и в атмосфере команды? ⤵️

#Команда_СтратегияИнтуиция

«Нужно нанять ещё 20 человек». А точно нужно?

HR частенько получает от бизнеса запрос уже вместе с готовым решением: нанять людей, провести обучение, поменять структуру, автоматизировать процесс.

И очень легко сразу пойти это делать. Особенно когда всё срочно, ресурсов мало и от HR ждут немедленных действий. Хотя иногда стоит проверить: мы точно решаем ту проблему?

На этом принципе построен практикум «Новый код HR: организационная эффективность», который 19–22 октября проводит команда Make Talent.

Каждый участник приходит со своей реальной задачей из компании. За четыре дня её последовательно разбирают с разных сторон: что на самом деле влияет на продуктивность, где оргструктура начинает мешать работе, как должна быть устроена HR-функция, когда обучение действительно решает проблему, какую роль играет культура и где технологии и AI могут дать реальный эффект. В финале задача может остаться прежней, уточниться или вообще оказаться другой.

Якова Магдаласова, основателя Make Talent, я знаю много лет. Многих спикеров тоже знаю лично, поэтому с удовольствием рекомендую программу тем, перед кем сейчас стоят сложные HR-задачи и хочется посмотреть на них вместе с людьми, которые уже проходили через масштабные изменения в разных компаниях и странах.

🔻Все спикеры с большим практическим опытом в Visa, PepsiCo, Mastercard, Netflix, TikTok, BP/Castrol, Campari, Citi. У каждого своя тема и свой кейс: от радикального упрощения организации в PepsiCo и ошибок оргдизайна в BP/Castrol до пересборки L&D в Mastercard, культуры Netflix и построения AI-powered HR-функции в Campari.

Практикум идёт четыре дня онлайн, 19–22 октября, с последующим групповым или индивидуальным сопровождением. Все англоязычные сессии с синхронным переводом.

📎Подробности и программа тут. Вопросы по программе можно адресовать Якову напрямую: @yakov_magdalasov

Недавно Fortune опубликовал материал о высказывании сооснователя Netflix Рида Хастингса. К мысли, что компания не должна называть себя семьёй, он пришёл после кризиса доткомов: в 2001 году Netflix пришлось сократить примерно треть сотрудников.

🔻Хастингс говорит: если компания называет себя семьёй, а потом увольняет людей, это закономерно вызывает у сотрудников цинизм. В семье ведь не расстаются с кем-то из-за того, что он перестал соответствовать требованиям роли.

Эта идея до сих пор осталась частью культуры Netflix. В их актуальном Culture Memo компания сравнивает себя с профессиональной спортивной командой: важны сильный состав, результат и человек, который лучше всего подходит на конкретную позицию. Модель жёсткая, и подходит она далеко не всем.

Но в этой истории есть вопрос, который намного шире философии Netflix: что именно компания обещает сотрудникам, когда говорит «мы семья»?

В организационной психологии есть понятие психологического контракта. Это негласные представления сотрудника и компании о том, что они могут ожидать друг от друга. Они складываются не только из трудового договора, зарплаты и должностной инструкции. На них влияют слова руководителей, культура, принятые способы общения и то, как компания ведёт себя в сложных ситуациях.

И фраза «мы семья» тоже становится частью этого контракта.

Семья ассоциируется с принадлежностью, поддержкой, долгосрочностью отношений, готовностью оставаться рядом в трудные времена. Поэтому такая риторика легко создаёт ожидание, что отношения с компанией выходят далеко за рамки обычных профессиональных договорённостей.

А потом бизнес сталкивается с падением рынка, меняет стратегию, проводит реструктуризацию или увольняет человека, который перестал соответствовать требованиям роли. Само решение при этом может быть вполне обоснованным. Но сотрудник воспринимает ещё и разрыв между тем, что ему годами говорили о характере этих отношений, и тем, как компания поступила в реальности. Отсюда и появляется: «Пока всё было хорошо, мы были семьёй. А когда начались проблемы, оказалось, что это просто бизнес».

📎Мне кажется, компаниям вообще стоит осторожнее обращаться с такими сильными метафорами. Хорошая рабочая среда вполне может быть тёплой, поддерживающей и человечной. И в ней могут быть близкие отношения, взаимовыручка и настоящая привязанность к коллегам. При этом гораздо честнее называть то, что компания действительно готова обеспечивать: уважение, прозрачные правила, справедливое отношение, поддержку, понятные ожидания от работы и достойное расставание, если однажды оно понадобится.

Пожалуй, именно в сложные моменты и становится понятно, какие отношения компания на самом деле предлагает своим сотрудникам. Если вам доводилось работать там, где много говорили про «семью», расскажите, что за этими словами стояло на практике, особенно когда наступали сложные времена.⤵️

#Команда_СтратегияИнтуиция

В свежем исследовании Gen Z Pulse 2026 от Ogilvy Consulting есть любопытный фрагмент о том, как зумеры принимают решения. Около 40% хотят услышать мнение других, но окончательно решение принимать самим. Ещё примерно 40% готовы последовать совету человека, которому доверяют. И только 7% говорят, что почти никогда не обращаются за помощью или советом.

При этом готовый ответ нужен им реже, чем дополнительная информация, возможность проверить ход своих мыслей и убедиться, что ничего важного не упущено.

🔻На работе такое поведение легко принять за недостаток самостоятельности. Сотрудник просит больше ответственности, получает её, а потом приходит к руководителю: «Как ты думаешь?», «Я правильно рассуждаю?», «Есть здесь что-то, чего я не вижу?». Возникает понятное раздражение: если решение твоё, зачем каждый раз приходить ко мне?

Но самостоятельность вообще не обязательно выглядит как полное отсутствие вопросов. Особенно когда человек только набирает опыт и у него ещё нет того контекста, который у руководителя накопился за годы работы.

Дальше многое зависит от реакции руководителя. Если он каждый раз выдаёт готовый ответ, сотрудник быстро привыкает приносить ему решения на утверждение. Если в ответ постоянно слышит «разбирайся сам», он остаётся один на один с задачей, включая те случаи, когда ему объективно не хватает опыта или информации.

Можно сделать иначе: обсудить решение так, чтобы оно осталось за сотрудником. Спросить, какие варианты он рассматривает, на что опирается, какие риски видит. Добавить контекст, которого у него пока нет. Обратить внимание на слабые места в рассуждении. А в конце задать вопрос: «Что в итоге будешь делать?»

Со временем сотрудник начинает увереннее принимать решения сам, а руководитель перестаёт быть обязательной инстанцией для каждого шага.

📎Мне кажется, с молодыми сотрудниками это прям важно помнить. Просьба обсудить решение сама по себе ещё ничего не говорит о способности брать ответственность. Иногда человеку действительно нужен ответ, а иногда – собеседник, с которым можно вместе поразмышлять.

Как вы обычно реагируете, когда сотрудник часто приходит советоваться? Для вас это признак недостаточной самостоятельности или нормальная часть профессионального роста?⤵️

#Команда_СтратегияИнтуиция

В прошлом посте я писала про Reluctance to Lead (RTL) – сомнения и внутреннее сопротивление при переходе в новую лидерскую роль.

🔻У этого процесса есть зеркальная сторона – Reluctance to Release (RTR), сопротивление передаче власти, полномочий и контроля другому человеку.

Такое можно увидеть у собственника, который нанял CEO, у директора, передающего функцию преемнику, у руководителя после повышения, который продолжает управлять своей прежней командой.

Формально передача состоялась. Новый руководитель назначен, зоны ответственности определены, команда знает, кто теперь принимает решения. Но на практике прежний руководитель остаётся второй точкой принятия решений. Например:
▫️Команда после решения нового руководителя идёт «свериться» с прежним
▫️Прежний руководитель продолжает участвовать во встречах и обсуждениях, из которых уже собирался выйти
▫️Напрямую ставит задачи сотрудникам в обход нового руководителя
▫️Вмешивается, если решение принято иначе, чем принял бы он сам
▫️Говорит «решайте сами», но сохраняет за собой последнее слово по большинству важных вопросов

Причины могут быть разными. Иногда есть реальные сомнения в готовности преемника. Или человек много лет отвечал за эту область и привык замечать риски раньше других, поэтому вмешивается почти автоматически. Или прежняя роль тесно связана со статусом, влиянием и ощущением собственной профессиональной ценности.

Ещё одна частая ситуация – новая роль самого руководителя остаётся размытой. Старую работу он уже должен был передать, а чем именно теперь заниматься самому, до конца не определено. Возвращаться туда, где всё знакомо и где ты точно знаешь, как добиться результата, гораздо проще.

Свою роль может играть и сама организация. Сотрудники по привычке продолжают обращаться к прежнему руководителю, полномочия нового чётко не зафиксированы, а при разногласиях последнее слово всё равно остаётся за тем, кто управлял раньше.

Все эти причины могут объяснять, почему человеку трудно отпустить прежнюю зону ответственности. Но если полномочия уже переданы, они не должны превращаться в постоянное вмешательство. Если преемник действительно пока не готов, это повод пересмотреть темп или объём передачи, а не формально назначить его руководителем и продолжать принимать решения за него.

📎Совместная работа в переходный период возможна, если заранее понятно, какие решения остаются совместными и до какого момента. После передачи конкретной зоны новый руководитель должен иметь возможность принимать в ней решения самостоятельно – в том числе иначе, чем сделал бы его предшественник.

Если вы что-то передаёте преемнику, полезно проверить себя несколькими вопросами:
1️⃣Может ли новый руководитель принять в своей зоне решение, которое я сам принял бы иначе?
2️⃣К кому пойдёт команда, если наши позиции разойдутся?
3️⃣Какие решения остаются за мной, и одинаково ли мы это понимаем?
4️⃣Что удерживает меня в прежней роли: реальные риски, привычка контролировать или отсутствие ясности в моей следующей роли?

Формальное назначение – только начало передачи. Передача состоялась, когда новый руководитель действительно принимает решения в своей зоне и отвечает за них, команда признаёт его полномочия, а прежний руководитель перестаёт быть второй точкой управления.

#Команда_СтратегияИнтуиция

На днях прочитала исследование Сколково о преемственности в российском бизнесе. Из него хочу выделить понятие Reluctance to Lead (RTL) – сомнения и внутреннее сопротивление при переходе в новую лидерскую роль.

В исследовании RTL рассматривается применительно к роли первого лица: у человека есть опыт, знания и необходимые компетенции, но он сомневается в своей готовности или пока не воспринимает эту роль как свою.

Похожие ситуации возникают и при других управленческих переходах: из эксперта в руководители, из руководителя команды – в директора функции, из функциональной роли – в позицию с гораздо более широким контуром ответственности.

🔻Представьте: вам предлагают повышение. Результаты есть, опыт есть, руководство поддерживает. А внутри появляются такие мысли:
▫️«Я пока вообще не вижу себя директором»
▫️«Справлюсь ли я с таким масштабом?»
▫️«Я могу занять эту должность, но не уверен, что хочу жить так, как, мне кажется, требует эта роль»
▫️«Формально отвечать буду я, а решения всё равно останутся у моего руководителя»

В модели RTL эти сомнения разделяются на четыре типа.

1️⃣Новая роль пока не стала частью профессиональной идентичности
Человек может быть сильным экспертом или опытным руководителем и всё равно не представлять себя на следующем уровне. Часто мешает устойчивое представление о том, каким «должен быть» директор, руководитель бизнеса или топ-менеджер.

В этом случае стоит определить, как роль будет выглядеть именно в вашем исполнении: на какие сильные стороны вы будете опираться, что хотите делать по-своему, какие принципы станут основой управленческого стиля. В исследовании есть близкая рекомендация для преемников – найти собственный способ работать в новой роли.

2️⃣Пугает масштаб ответственности
Управлять командой из десяти человек и отвечать за функцию из нескольких сотен сотрудников – задачи разного масштаба. Меняется цена решений, уровень рисков, публичность и ответственность.

Помочь могут постепенное расширение зоны ответственности, возможность обсуждать сложные решения с более опытными руководителями, ментор или коуч, круг коллег сопоставимого уровня. Именно эти ресурсы наряду с постепенным входом в роль выделяют и авторы исследования.

3️⃣Требования роли конфликтуют с тем, что человеку важно
Иногда сомнения связаны с ценой следующего карьерного шага: больше политики, меньше содержательной работы, постоянная доступность, способы действий, которые человеку не близки.

Здесь стоит отделить реальные требования позиции от того, что человек сам с ней ассоциирует. Например, действительно ли руководитель такого уровня должен быть всегда на связи, участвовать во внутренней политике или почти отказаться от содержательной работы? Если же новая позиция действительно требует того, что противоречит важным для человека принципам или образу жизни, это уже весомая причина задуматься, стоит ли её принимать.

4️⃣Проблема в самой организационной ситуации
Должность передали, полномочия – только частично. Прежний руководитель продолжает вмешиваться, команда получает противоречивые сигналы, а решения нового руководителя могут отменить через его голову.

Разговор об уверенности в себе здесь мало что меняет. Нужны ясные полномочия, правила принятия решений, доступ к ресурсам и договорённости о том, за кем остаются те или иные решения. К факторам, усиливающим RTL, авторы исследования относят двоевластие, неясную позицию собственника и отсутствие работающих механизмов поддержки.

📎С переходами на новые управленческие роли я регулярно работаю в индивидуальном коучинге и консультациях. Если вы сейчас находитесь в похожей точке, пишите мне @Yulia_Konovalova

#Карьера_СтратегияИнтуиция

Одно из моих рождений этого года - это кейс-клуб «Чемодан», что мы делаем с @Yulia_Konovalova.

Сегодня мы провели очередной корпоративный кейс-клуб по Disney Animation о командном взаимодействии, что меня вдохновило на этот пост.

Главная идея кейса: сотрудничество зависит не только от готовности людей работать вместе. Его поддерживает или блокирует вся система, а именно то, как команда спроектирована, роли, ответственность, процессы, коммуникации и бессознательное поведение руководителей.

В Disney, после слияния с Pixar (это еще один мой любимый кейс) комплексное изменение стало успешным, хотя на старте не был понятен образ результата. Гейбрел и Джонсон, запустившие изменения, не искали идеальную модель заранее, а проводили небольшие эксперименты, наблюдали за результатом и определяли следующий шаг. Они не двигались интуитивно, а скорее выстраивали сеть отношений не только с/между людьми, но и физические и информационные связи (границы в том числе).

В обсуждении на кейс-клубе проявилась до боли знакомая корпоративная динамика - участники отлично видели и анализировали системные ограничения, но с изменениями в рамках своей роли возникли сложности.
Однаок через кейс Disney стало очевидно, что на эксперимент можно решиться даже в роли рядового эксперта, где полномочия влиять ограничены.

Подробнее о концентрированном и практичном развитии управленческого мышления через кейсы компаний на сайте https://chemodancase.club/

Пока работаем только в корпоративном формате. Если интересно провести кейс-клуб в вашей компании или лидерской программе, пишите мне в личку, вышлю детали сотрудничества.

В последнее время несколько раз обсуждала с клиентами похожую ситуацию. Важная задача может неделями оставаться в списке: человек о ней помнит, собирает материалы, иногда даже начинает, но работа почти не продвигается. Потом до срока остаётся один-два дня, появляется собранность, решения принимаются быстрее, и за короткое время удаётся сделать то, что долго стояло на месте.

Часто это называют прокрастинацией. Это слово описывает сам факт откладывания и почти ничего не объясняет: почему близость дедлайна так резко меняет поведение? За похожими ситуациями могут стоять разные причины.

1️⃣У задачи нет ясных границ
Пока времени много, у задачи слишком много возможных вариантов решения. Можно выбрать разные подходы, по-разному выстроить структуру, собрать ещё материалы, добавить новые данные. Чем больше вариантов, тем труднее начать. С приближением срока часть вариантов отпадает. Становится понятно, что обязательно должно быть готово, а что можно оставить для будущей проработки.

2️⃣Срочные дела постоянно выигрывают конкуренцию за внимание
Сложная задача требует времени и погружения, а рабочий день заполнен письмами, встречами, запросами коллег и небольшими вопросами с приближающимися сроками. Фокус внимания там, где срок ближе и последствия наступят раньше. Важная задача снова переносится на завтра, пока её собственный дедлайн не превращает её в самое срочное дело.

3️⃣Сложно поставить точку
Иногда работа давно начата и в целом готова, но человек продолжает уточнять, дополнять, переписывать, рассматривать новые варианты. Завершение означает, что придётся выбрать одну версию и отказаться от остальных. Когда времени почти не остаётся, выбор приходится сделать. Результат признаётся достаточным и отправляется.

4️⃣Последний рывок уже не раз срабатывал
Если человек годами сдаёт проекты в последний момент и получает хороший результат, такой способ работы закрепляется. Он знает, что в нужный момент соберётся и успеет. В расчёт обычно не попадает цена такого режима: усталость, тревога, перенесённые задачи, ошибки, сорванные договорённости и зависимость других людей от последнего рывка. Проект сдан, поэтому способ кажется вполне рабочим.

Чтобы понять причину режима last minute, можно проанализировать последние дни перед сроком. Что именно там меняется?

▫️Задача наконец приобретает понятные границы?

▫️Становится ясно, какой результат нужно сдать?

▫️Лишние варианты отпадают?

▫️Остальные дела временно отходят в сторону?

▫️Появляется готовность остановиться на «достаточно хорошо»?

🔻От ответа зависит, что делать дальше. Одному человеку нужно заранее определить, что обязательно должно быть готово, второму – поставить промежуточный срок, к которому уже должна появиться первая версия, третьему – заранее забронировать время, которое нельзя отдать другим задачам, а кому-то – решить, по каким признакам работа будет считаться законченной.

А у вас режим last minute чаще начинается из-за неопределённости, перегруженного календаря, желания всё улучшить или уверенности, что в последний момент вы всё равно успеете? ⤵️

#Практики_СтратегияИнтуиция

«Хочется, чтобы команда самоорганизовывалась» – довольно частый запрос руководителей. Обычно за ним стоит желание снизить зависимость от руководителя: чтобы люди сами принимали решения, договаривались, распределяли работу и не ждали согласования каждого шага.

🔻В свежей статье INSEAD Knowledge о самоорганизации и децентрализации автор хорошо разводит эти понятия. Когда компании хотят распределить принятие решений и дать людям больше автономии, самоорганизация часто воспринимается как естественный способ этого добиться. Но децентрализация и самоорганизация устроены по-разному.

В природе есть системы без общего центра управления. Стая птиц не получает команду сверху, куда и с какой скоростью лететь. Каждая птица реагирует на тех, кто находится рядом, и из множества таких локальных взаимодействий возникает скоординированное движение всей стаи. Похожим образом устроены колонии муравьёв или термитов.

В организациях этот принцип работает иначе. Даже при высокой автономии поведение людей задаётся не только их непосредственным взаимодействием. На него влияют правила компании, критерии результата, подход к найму, способы распределения ресурсов, нормы поведения и порядок разрешения разногласий. Формального контроля может быть немного, но общая система всё равно существует.

В этом и состоит различие. При децентрализации решения распределяются между большим количеством людей, а организация создаёт условия, в которых они принимаются. Чистая самоорганизация предполагает, что общий порядок возникает только из взаимодействия участников без такого системного влияния.

Хороший пример – Valve, компания-разработчик игр, которую часто приводят как образец организации с минимальной иерархией. Сотрудники могут сами выбирать проекты и формировать команды. Их свободу поддерживают сильная культура, особый подход к найму и общие принципы работы. Автономия есть, но не в организационном вакууме.

Ещё интереснее опыт DAO – децентрализованных автономных организаций, где традиционную иерархию пытались практически убрать, а управление передать участникам через голосование. Исследования тысяч таких организаций показывают, что влияние со временем нередко снова концентрируется у небольшой группы людей. То есть устранение формальной иерархии само по себе не устраняет власть и влияние – они просто могут распределиться иначе.

Для меня один из главных выводов статьи такой: самостоятельность команды определяется не количеством свободы как таковой, а тем, насколько хорошо устроена система, внутри которой люди этой свободой пользуются.

Когда таких условий нет, люди тоже организуются. Но возникающий порядок может оказаться совсем не тем, который нужен бизнесу: могут появиться локальные приоритеты, дублирование работы, сильные неформальные центры влияния, затяжные согласования между командами или решения, выгодные отдельным участникам или подразделениям, но ухудшающие общий результат.

📎Именно поэтому рост автономии меняет работу руководителя. Часть ежедневных решений можно передать команде, но больше внимания приходится уделять организационному дизайну: определять границы полномочий, договариваться о принципах взаимодействия, обеспечивать доступ к нужной информации, продумывать способы разрешения противоречий и давать людям понятные критерии оценки собственных решений.

Мне нравится образ hidden hand – «скрытой руки», который использует автор статьи. В хорошо спроектированной децентрализованной системе руководителю приходится реже вмешиваться в текущие решения, поскольку значительная часть управления уже встроена в правила и устройство организации.

Если вы хотите больше самостоятельности в своей команде, попробуйте ответить на эти три вопроса:
1️⃣Что помогает людям принимать хорошие решения, когда руководителя нет рядом?
2️⃣Как команда разрешает противоречия между разными интересами и приоритетами без эскалации наверх?
3️⃣Какие неформальные центры влияния уже существуют и как они воздействуют на решения команды?

Если вам интересно подробно разобрать ситуацию в своей команде, пишите мне: @Yulia_Konovalova

#Команда_СтратегияИнтуиция

Вопрос «Как мне себя мотивировать?» обычно предполагает, что человеку не хватает внутреннего импульса, который поможет наконец начать действовать. Но во многих случаях дело не в дефиците мотивации. Какая-то другая потребность или приоритет оказываются сильнее цели, к которой человек вроде бы хочет двигаться.

Человек может хотеть запустить новый проект и одновременно стремиться сохранить привычную стабильность. Может понимать, что пора менять работу, но избегать неопределённости. Может готовиться к сложному разговору и откладывать его, потому что боится конфликта или его последствий. Или хотеть воплотить идею, но никому о ней не рассказывать, защищаясь от возможной критики.

🔻Во всех этих ситуациях поведение имеет свою логику. Отказ от действия помогает сохранить безопасность, контроль, привычный порядок или привычное представление о себе. Это тоже мотивация, только направленная на защиту того, что сейчас воспринимается как более важное.

Поэтому за словами «мне не хватает мотивации» часто стоит конфликт между двумя значимыми вещами. С одной стороны, человек хочет двигаться к цели, с другой – старается избежать цены, которую придётся за это заплатить.

Здесь полезно задать себе несколько вопросов:
▫️Насколько мне действительно важна эта цель?
▫️Она моя или я просто считаю, что нужно к ней стремиться?
▫️Что я сохраняю, пока ничего не меняю?
▫️Какого риска или переживания я стараюсь избежать?
▫️Что мне придётся потерять, изменить или выдержать, если я начну действовать?

Если человек постоянно ищет новую книгу, курс, поддержку извне, снова обещает начать с понедельника, но ничего существенно не меняет, стоит проверить не силу воли, а реальное место этой цели среди других приоритетов. Возможно, она важна только на уровне представлений о том, каким нужно быть, а в повседневных решениях человек выбирает совсем другое.

📎Вместо «Как заставить себя это сделать?» можно спросить: «Что для меня сейчас важнее, чем движение к этой цели?»

Такой вопрос помогает увидеть выбор, который человек уже делает, даже если пока не называет его выбором. После этого можно решать, устраивает ли его этот выбор или он готов что-то изменить и начать действовать.

А что вы обычно находите за своей «нехваткой мотивации»?⤵️

#Коучинг_СтратегияИнтуиция

У руководителей есть фраза, которую обычно воспринимают как признак зрелости: «Это не только мой результат, но и заслуга команды».

В одних случаях такая фраза усиливает доверие. Руководитель признаёт вклад людей и не пытается представить общий успех как собственную заслугу. Но бывает и иначе. Те же слова могут создать впечатление, что он уходит в сторону, размывает свою роль или избегает ответственности. Звучит скромно, а уверенности в руководителе не добавляет.

🔻Мне попалась статья в The Leadership Quarterly про humble leadership - скромное лидерство. Авторы разобрали 217 научных статей и обнаружили, что само понятие используется слишком широко. Под «скромным лидером» могут подразумевать человека, который адекватно оценивает себя, признаёт вклад других, открыт к обратной связи, готов учиться и дружелюбно относится к людям. В результате скромность смешивается с целым набором положительных качеств и общим хорошим впечатлением от руководителя.

Авторы предлагают смотреть на более конкретное поведение: руководитель мог бы присвоить себе признание за результат, но публично делится им с другими или отдаёт его команде. Смысл такого поступка зависит от того, какой профессиональный вес у него уже есть.

Если руководитель доказал свою компетентность, умеет брать ответственность и имеет понятные результаты, ему не нужно каждый раз подчёркивать собственную роль. Она и так видна. Признавая заслуги команды, он может делиться признанием, не опасаясь, что его собственный вклад останется незамеченным.

Иначе это может восприниматься, если команда ещё не понимает, какую роль играет сам руководитель. Когда его вклад неочевиден, позиция неясна, а доверие только формируется, подчеркнутая скромность может вызвать сомнения: способен ли этот человек принимать решения, отвечать за них и вести за собой.

В статье для этого используется понятие «кредит доверия». Сначала руководителю нужно подтвердить свою компетентность и право занимать лидерскую позицию. Тогда отказ присвоить себе весь успех становится осознанным жестом. Без этой основы окружающим трудно понять, что стоит за его скромностью: уверенность в себе, неуверенность или желание понравиться.

Это особенно заметно у руководителей, которые только входят в новую роль или возглавляют незнакомую команду. Они говорят: «Это всё команда», «Я только помогал», «Главное сделали люди», хотя окружающие ещё не успели увидеть их собственный вклад. Вместо ожидаемого доверия возникают вопросы: кто принял решение и кто отвечает за результат.

📎Признание заслуг других не должно делать роль руководителя менее понятной. Он может честно говорить о вкладе команды и одновременно ясно обозначать собственные решения, ответственность и участие в результате. Тогда скромность не заменяет лидерскую позицию, а дополняет её.

Что думаете? Где, на ваш взгляд, проходит граница между скромностью руководителя и размыванием собственной лидерской позиции?⤵️

#Мышление_СтратегияИнтуиция

В управлении есть навык, который сложно описать через обычные KPI, но без него быстро страдает качество решений. Это способность видеть не только поведение людей, но и то, что за ним может стоять: напряжение, сопротивление, усталость, тревога, несогласие, потеря мотивации или, наоборот, включённость и интерес.

✨Одни руководители хорошо считывают состояние команды и могут гибко адаптировать стиль коммуникации, прояснять ожидания, замечать конфликт или поддерживать человека. Другие видят только внешнее поведение: сделал / не сделал, согласился / спорит, включается / сопротивляется. Но за одинаковым поведением могут стоять совершенно разные причины.

С этой темой связано исследование, которое сейчас проводит мой друг и коллега Филипп Гаврилец в рамках кандидатской диссертации на базе кафедры психоанализа и бизнес-консультирования НИУ ВШЭ. Тема исследования – лидерское рефлексивное функционирование.

Если говорить проще, исследование посвящено тому, какие факторы влияют на способность руководителей понимать состояние и поведение людей в своих командах.

Для исследования нужны действующие управленцы: люди, которые сейчас руководят командой. Уровень менеджмента и размер команды могут быть любыми.

Опрос анонимный и занимает около 20 минут. Я уже прошла его.

🔻Приглашаю вас заполнить опрос и/или переслать его тем, кто сейчас руководит командой и кому может быть интересна тема лидерства, управленческой рефлексии и работы с людьми.

В конце можно оставить контакты, если вам будет интересно получить статью с результатами исследования.

#Команда_СтратегияИнтуиция