🔻В свежей статье INSEAD Knowledge о самоорганизации и децентрализации автор хорошо разводит эти понятия. Когда компании хотят распределить принятие решений и дать людям больше автономии, самоорганизация часто воспринимается как естественный способ этого добиться. Но децентрализация и самоорганизация устроены по-разному.
В природе есть системы без общего центра управления. Стая птиц не получает команду сверху, куда и с какой скоростью лететь. Каждая птица реагирует на тех, кто находится рядом, и из множества таких локальных взаимодействий возникает скоординированное движение всей стаи. Похожим образом устроены колонии муравьёв или термитов.
В организациях этот принцип работает иначе. Даже при высокой автономии поведение людей задаётся не только их непосредственным взаимодействием. На него влияют правила компании, критерии результата, подход к найму, способы распределения ресурсов, нормы поведения и порядок разрешения разногласий. Формального контроля может быть немного, но общая система всё равно существует.
В этом и состоит различие. При децентрализации решения распределяются между большим количеством людей, а организация создаёт условия, в которых они принимаются. Чистая самоорганизация предполагает, что общий порядок возникает только из взаимодействия участников без такого системного влияния.
Хороший пример – Valve, компания-разработчик игр, которую часто приводят как образец организации с минимальной иерархией. Сотрудники могут сами выбирать проекты и формировать команды. Их свободу поддерживают сильная культура, особый подход к найму и общие принципы работы. Автономия есть, но не в организационном вакууме.
Ещё интереснее опыт DAO – децентрализованных автономных организаций, где традиционную иерархию пытались практически убрать, а управление передать участникам через голосование. Исследования тысяч таких организаций показывают, что влияние со временем нередко снова концентрируется у небольшой группы людей. То есть устранение формальной иерархии само по себе не устраняет власть и влияние – они просто могут распределиться иначе.
Для меня один из главных выводов статьи такой: самостоятельность команды определяется не количеством свободы как таковой, а тем, насколько хорошо устроена система, внутри которой люди этой свободой пользуются.
Когда таких условий нет, люди тоже организуются. Но возникающий порядок может оказаться совсем не тем, который нужен бизнесу: могут появиться локальные приоритеты, дублирование работы, сильные неформальные центры влияния, затяжные согласования между командами или решения, выгодные отдельным участникам или подразделениям, но ухудшающие общий результат.
📎Именно поэтому рост автономии меняет работу руководителя. Часть ежедневных решений можно передать команде, но больше внимания приходится уделять организационному дизайну: определять границы полномочий, договариваться о принципах взаимодействия, обеспечивать доступ к нужной информации, продумывать способы разрешения противоречий и давать людям понятные критерии оценки собственных решений.
Мне нравится образ hidden hand – «скрытой руки», который использует автор статьи. В хорошо спроектированной децентрализованной системе руководителю приходится реже вмешиваться в текущие решения, поскольку значительная часть управления уже встроена в правила и устройство организации.
Если вы хотите больше самостоятельности в своей команде, попробуйте ответить на эти три вопроса:
1️⃣Что помогает людям принимать хорошие решения, когда руководителя нет рядом?
2️⃣Как команда разрешает противоречия между разными интересами и приоритетами без эскалации наверх?
3️⃣Какие неформальные центры влияния уже существуют и как они воздействуют на решения команды?
Если вам интересно подробно разобрать ситуацию в своей команде, пишите мне: @Yulia_Konovalova
#Команда_СтратегияИнтуиция