🔻У этого процесса есть зеркальная сторона – Reluctance to Release (RTR), сопротивление передаче власти, полномочий и контроля другому человеку.
Такое можно увидеть у собственника, который нанял CEO, у директора, передающего функцию преемнику, у руководителя после повышения, который продолжает управлять своей прежней командой.
Формально передача состоялась. Новый руководитель назначен, зоны ответственности определены, команда знает, кто теперь принимает решения. Но на практике прежний руководитель остаётся второй точкой принятия решений. Например:
▫️Команда после решения нового руководителя идёт «свериться» с прежним
▫️Прежний руководитель продолжает участвовать во встречах и обсуждениях, из которых уже собирался выйти
▫️Напрямую ставит задачи сотрудникам в обход нового руководителя
▫️Вмешивается, если решение принято иначе, чем принял бы он сам
▫️Говорит «решайте сами», но сохраняет за собой последнее слово по большинству важных вопросов
Причины могут быть разными. Иногда есть реальные сомнения в готовности преемника. Или человек много лет отвечал за эту область и привык замечать риски раньше других, поэтому вмешивается почти автоматически. Или прежняя роль тесно связана со статусом, влиянием и ощущением собственной профессиональной ценности.
Ещё одна частая ситуация – новая роль самого руководителя остаётся размытой. Старую работу он уже должен был передать, а чем именно теперь заниматься самому, до конца не определено. Возвращаться туда, где всё знакомо и где ты точно знаешь, как добиться результата, гораздо проще.
Свою роль может играть и сама организация. Сотрудники по привычке продолжают обращаться к прежнему руководителю, полномочия нового чётко не зафиксированы, а при разногласиях последнее слово всё равно остаётся за тем, кто управлял раньше.
Все эти причины могут объяснять, почему человеку трудно отпустить прежнюю зону ответственности. Но если полномочия уже переданы, они не должны превращаться в постоянное вмешательство. Если преемник действительно пока не готов, это повод пересмотреть темп или объём передачи, а не формально назначить его руководителем и продолжать принимать решения за него.
📎Совместная работа в переходный период возможна, если заранее понятно, какие решения остаются совместными и до какого момента. После передачи конкретной зоны новый руководитель должен иметь возможность принимать в ней решения самостоятельно – в том числе иначе, чем сделал бы его предшественник.
Если вы что-то передаёте преемнику, полезно проверить себя несколькими вопросами:
1️⃣Может ли новый руководитель принять в своей зоне решение, которое я сам принял бы иначе?
2️⃣К кому пойдёт команда, если наши позиции разойдутся?
3️⃣Какие решения остаются за мной, и одинаково ли мы это понимаем?
4️⃣Что удерживает меня в прежней роли: реальные риски, привычка контролировать или отсутствие ясности в моей следующей роли?
Формальное назначение – только начало передачи. Передача состоялась, когда новый руководитель действительно принимает решения в своей зоне и отвечает за них, команда признаёт его полномочия, а прежний руководитель перестаёт быть второй точкой управления.
#Команда_СтратегияИнтуиция