На днях прочитала исследование Сколково о преемственности в российском бизнесе. Из него хочу выделить понятие Reluctance to Lead (RTL) – сомнения и внутреннее сопротивление при переходе в новую лидерскую роль.

В исследовании RTL рассматривается применительно к роли первого лица: у человека есть опыт, знания и необходимые компетенции, но он сомневается в своей готовности или пока не воспринимает эту роль как свою.

Похожие ситуации возникают и при других управленческих переходах: из эксперта в руководители, из руководителя команды – в директора функции, из функциональной роли – в позицию с гораздо более широким контуром ответственности.

🔻Представьте: вам предлагают повышение. Результаты есть, опыт есть, руководство поддерживает. А внутри появляются такие мысли:
▫️«Я пока вообще не вижу себя директором»
▫️«Справлюсь ли я с таким масштабом?»
▫️«Я могу занять эту должность, но не уверен, что хочу жить так, как, мне кажется, требует эта роль»
▫️«Формально отвечать буду я, а решения всё равно останутся у моего руководителя»

В модели RTL эти сомнения разделяются на четыре типа.

1️⃣Новая роль пока не стала частью профессиональной идентичности
Человек может быть сильным экспертом или опытным руководителем и всё равно не представлять себя на следующем уровне. Часто мешает устойчивое представление о том, каким «должен быть» директор, руководитель бизнеса или топ-менеджер.

В этом случае стоит определить, как роль будет выглядеть именно в вашем исполнении: на какие сильные стороны вы будете опираться, что хотите делать по-своему, какие принципы станут основой управленческого стиля. В исследовании есть близкая рекомендация для преемников – найти собственный способ работать в новой роли.

2️⃣Пугает масштаб ответственности
Управлять командой из десяти человек и отвечать за функцию из нескольких сотен сотрудников – задачи разного масштаба. Меняется цена решений, уровень рисков, публичность и ответственность.

Помочь могут постепенное расширение зоны ответственности, возможность обсуждать сложные решения с более опытными руководителями, ментор или коуч, круг коллег сопоставимого уровня. Именно эти ресурсы наряду с постепенным входом в роль выделяют и авторы исследования.

3️⃣Требования роли конфликтуют с тем, что человеку важно
Иногда сомнения связаны с ценой следующего карьерного шага: больше политики, меньше содержательной работы, постоянная доступность, способы действий, которые человеку не близки.

Здесь стоит отделить реальные требования позиции от того, что человек сам с ней ассоциирует. Например, действительно ли руководитель такого уровня должен быть всегда на связи, участвовать во внутренней политике или почти отказаться от содержательной работы? Если же новая позиция действительно требует того, что противоречит важным для человека принципам или образу жизни, это уже весомая причина задуматься, стоит ли её принимать.

4️⃣Проблема в самой организационной ситуации
Должность передали, полномочия – только частично. Прежний руководитель продолжает вмешиваться, команда получает противоречивые сигналы, а решения нового руководителя могут отменить через его голову.

Разговор об уверенности в себе здесь мало что меняет. Нужны ясные полномочия, правила принятия решений, доступ к ресурсам и договорённости о том, за кем остаются те или иные решения. К факторам, усиливающим RTL, авторы исследования относят двоевластие, неясную позицию собственника и отсутствие работающих механизмов поддержки.

📎С переходами на новые управленческие роли я регулярно работаю в индивидуальном коучинге и консультациях. Если вы сейчас находитесь в похожей точке, пишите мне @Yulia_Konovalova

#Карьера_СтратегияИнтуиция