Маргарита Репина: Disrupt & Scale

Как восстанавливать ресурс, когда совсем задолбался

Вторая половина года у меня выдалась очень непростой. Последний полноценный отпуск был в апреле, а мой психотерапевт постоянно напоминает, что моя задача — отправлять себя в мини-отпуск хотя бы на 7 дней раз в квартал. Но в этом году я так увлеклась работой, что на драйве чуть не довела себя до полного изнеможения. Понимаю, что если не дать себе экстра заботу и не вернуться в здоровый ритм, ничего хорошего не будет. 🫠

Что я делаю, если нет возможности уехать в полноценный отпуск?

1. Ванна с магнезией — 10 дней подряд.
На стрессе организм первым делом теряет магний. Это я ещё помню с тех времён, когда запускала стратегии в здравоохранении. Хорошая новость: магний можно восполнить, и ванна работает просто волшебно. Беру 1 пачку магнезии на ванну, 20 минут, не больше. Результат — расслабление тела и ощущение, что тревожность слегка отпустила.

2. Осознанное дыхание.
Как бы странно это ни звучало, но когда я в стрессе, часто задерживаю дыхание или делаю поверхностные вдохи. А это прямой путь к нервозности, отёкам и другим неприятным штукам. Если совсем накрывает, стараюсь в течение дня делать 2-3 минуты глубокой дыхательной медитации каждый час. Помогает перезагрузиться, а если особенно нервно — успокаивает на месте.

3. Ограничение экранного времени перед сном.
Все знают, что смотреть в экран перед сном вредно, но я, честно, не всегда соблюдаю это правило. Однако в периоды перегруза заставляю себя не брать телефон за 1,5 часа до сна. Включаю аудиокнигу или просто лежу в тишине. Разница в качестве сна колоссальная.

4. Планирование отдыха и умение говорить «нет».
В такие моменты спасает простое правило: если я не поставила отдых в календарь, его не будет. Учу себя ставить в расписание даже короткие перерывы и напоминать себе, что сказать «нет» — это нормально.

5. Дневник состояний.
Часто забываем отслеживать своё состояние, пока не оказываемся в тотальном загоне. Дневник помогает вовремя заметить, что что-то идёт не так. Просто 5 минут в день, чтобы описать, как я себя чувствую, что мне нравится и что нужно улучшить.

А вообще, чтобы не доводить себя до такого состояния, очень важно планировать разные сферы жизни, а не только работу. Закладывать четкое время на отдых, восстановление, общение с близкими.

#Управление_собой
#Life_strategy
#Founder_mode

Как привлечь человека-дизраптора в команду?

Я часто говорю, что у классных компаний — будь то стартапы или корпорации — есть общая черта: они хотят инновировать, дизраптить рынок. Но тут начинаются вопросы:

А кто это будет делать?

Ведь инновации создают не системы и процессы, их создают люди.

А кто эти люди?

Это далеко не все. Можно сколько угодно «мучить» команду и требовать от нее креатива и идей для дизрапта. Но если они другого типа, они просто не смогут дать вам то, что вы хотите.

Дизрапт рынка в компании могут делать только так называемые «дизрапторы». Те, кто умеют видеть за пределами привычного, ломать устаревшие правила и двигать бизнес вперёд.

И следующий логичный вопрос:

Что сделать, чтобы такой человек пришел в компанию?

Такие люди выбирают компанию не только по зп, но и по культуре и целям бизнеса. Их должно зажигать, и для них должно быть подходящшее пространство.

Какая же культура привлекает дизрапторов?

1. Доверие и автономия.
Дизраптору нельзя стоять «над душой». Ему нужно пространство для реализации, принимать решения и пробовать своё. Но доверие — это не про хаос. Это про чёткие рамки и свободу внутри них.

2. Вовлечённость и значимость работы.

Эти люди хотят понимать, что делают что-то большое и важное. Если задачи скучные или локальные — они уйдут. Тут важно иметь амбициозные, значимые и интересные цели, возвращать команду к ним, вдохновлять. И это – задача фаундера.

3. Высокая эффективность и амбициозные цели.

Дизрапторы расцветают в среде вызовов. Если у вас есть планка, которую почти невозможно достичь, они будут её брать. Но важно: цели должны быть достижимы, а не просто «напряжением ради напряжения».

4. Забота о сотрудниках и баланс.

Дизраптор выгорает быстрее других, если компания не поддерживает work-life balance. Да, они готовы выкладываться на максимум, но только если чувствуют, что компания заботится о них и их времени.

5. Инновации и эксперименты.

Эти люди не боятся ошибаться. Для них важна культура, где эксперименты приветствуются, а не караются. Если компания не даёт им тестировать и рисковать, они теряют интерес.

В общем, дизрапторы — это люди, которые могут менять ваш бизнес. Но чтобы они пришли к вам (и остались), вы должны создать среду, где их идеи, риски и усилия не просто принимаются, а ценятся.

Доверяйте, поддерживайте и дайте им почувствовать, что они действительно важны. Тогда они сделают для вашего бизнеса то, что не сможет никто другой.

Друзья, поделитесь, было ли у вас такое, что классные люди уходили, потому что их не вдохновляли культура и не драйвили цели?

#Disrupt_команды
#Goal_alignment

Как выйти из операционки и не угробить стартап

Выскажу непопулярное мнение: выход фаундера из операционки – это не самоцель. Часто слышу, что главная мечта – стать фаундером или CEO, который только ходит на встречи с клиентами и фандрайзит. Но мой опыт (и опыт моих клиентов) показывает, что такой подход может привести стартап к провалу.

Почему? Потому что выход из операционки не означает полного игнорирования процессов. Наоборот, это про грамотное участие там, где фаундер действительно нужен. Вот три ключевые функции, которые нельзя отпускать, если у вас нет отдельного CEO (да и если есть – их все равно придется контролировать).

1. Стратегическое планирование.

Фаундеру важно не просто “проживать” бизнес, а планировать его развитие на несколько лет вперед (минимум на три). Какие вызовы могут угробить стартап? Какие тренды его поднимут? Это нужно предсказывать и закладывать в стратегию.

2. Постановка целей и оценка результатов.

Ставить правильных людей на правильные места – это искусство. Но даже идеальная команда не будет работать без четких целей и регулярной оценки.

И тут важный момент: оценивать нужно на базе метрик и дашбордов, а не субъективных ощущений или красивых слайдов, которые легко «припудрить». Если вы теряете контакт с реальностью, вам может казаться, что все идет отлично, хотя на самом деле бизнес рушится.

3. Культура.

На старте фаундер естественно транслирует культуру команде, ведь все работают близко друг с другом. Но чем больше людей, тем сложнее. Когда сотрудников становится 50+, культурой нужно заниматься предметно: пересматривать базовые ценности, внедрять их через процессы и лидеров. И да, это тоже зона ответственности фаундера.

В общем, выход из операционки – это не про полный отход от управления, а про фокус на стратегические задачи. Если вы потеряете связь с бизнесом и людьми, рано или поздно рискуете оказаться “в отрыве от реальности", а это неизбежно ведет к неправильным решениями в бизнесе и, в конце концов, провалу.

Так что прежде чем мечтать о свободе от операционки, спросите себя: а вы точно готовы делегировать, но не отпустить ключевое?

#Disrupt_стратегия
#Founder_mode

Начни со своих амбиций.

Фаундер всегда задаёт планку. Компания никогда не перфомит выше искренних амбиций своего лидера. Я специально отметила «искренних»: речь не о целях для галочки, а внутреннем желании и драйве.

Поэтому каждый фаундер должен начать с себя. Задать себе вопросы:
• Где я хочу быть через 3-5 лет?
• Как я хочу жить?
• Что меня больше всего драйвит? Признание? Позитивное влияние на мир? Деньги?
• Что мой бизнес должен нести в мир?

Ваши личные цели напрямую связаны с целями компании. Когда бизнес маленький, они могут быть вообще неотделимы друг от друга.

Если у вас как лидера нет амбициозных целей, вы не можете заряжать команду, и она неизбежно начнет терять интерес.

Талантливые сотрудники, особенно те, кто склонен к созданию инноваций (T-shapers), уходят, когда им становится скучно. Без вызовов, без драйва, без возможности проявить себя — они либо демотивируются, либо ищут новую среду. И это ещё в лучшем случае, если не оставляют после себя проблем в бизнесе.

Крутых людей можно удерживать только если давать им возможность решать сложные, амбициозные задачи. Тогда им интересно, и такие ребята будут раскрывать свой потенциал на максималках.

Так что начните с себя. Какие ваши амбиции? Где ваша личная планка? Потому что именно она станет ориентиром для всей вашей команды.

#Founder_mode
#Disrupt_команды

Как люди научатся думать, если все будет делать AI?

Недавно говорила с подругой, которая много лет была партнёром в McKinsey, а сейчас — SVP в одной из крупнейших мировых финансовых компаний. Умнейший человек. И она подняла классный вопрос:

«Если искусственный интеллект заменит всю рутину, то как мы будем находить адекватных начальников?»

Раньше карьерный путь выглядел иначе:
• люди сами копались в Excel,
• вручную находили ошибки,
• писали тексты, за которые их «долбали»,
• учились видеть детали и понимать, что значит «сделано хорошо»,
И, соответственно, с опытом учились предвосхищать, где могут возникнуть проблемы. Именно так и вырастали руководители.

Уже сейчас AI делает всю эту рутинную работу стажера быстрее, многие вещи Perplexity найдет быстрее и точнее.

Как тогда, если молодые люди не проходят весь путь создания алгоритма решения задачи самостоятельно и не получают фидбек в случае ошибок, мы вырастим будущих руководителей, думающих и смотряших на 2-3 шага вперед?

На первый взгляд, это кризис. Но давайте копнём глубже.

Пример с Excel.
Когда появились электронные таблицы, никто не говорил: «О нет, люди разучатся считать на калькуляторах или бумаге!»
Мы просто перенесли фокус с ручных операций на анализ данных и принятие решений.

С AI то же самое.
Да, часть базовых ролей исчезнет. Например, рутинный бухгалтер. Но останется финансовый директор, который будет использовать данные для принятия стратегических решений. И да, конечно, ему нужно знать в т.ч. базу фин. учета.

AI обрабатывает данные, но он не заменит человеческое суждение.

И вместо страха, что всё «сломается», стоит сфокусироваться на развитии ключевых навыков у себя и сотрудников:
1️⃣ Critical thinking, анализ данных, которые выдаёт AI.
2️⃣ Problem solving. Навыки решения проблем всегда будут основой лидерства.
3️⃣ Стратегический контекст. Понимание, на чём строятся решения, которые предлагает AI, — это ваша основа.

Это не деградация навыков, а их эволюция. Пирамида ролей схлопывается, но на вершине остаётся человек, который думает, принимает решения и несёт за них ответственность.

А вы как думаете?
Смогут ли компании быстро адаптироваться к новой реальности и выращивать крутых лидеров, или это будет вызов? Давайте обсудим в комментариях!)

#Meta_skills
#AI_в_бизнесе

Вы когда-нибудь начинали подводить итоги года с мыслью:

Боже, я упахалась как конь, а ничего не сделала?

Вот у меня именно так и было пару недель назад. И знаете, это было ужасное чувство. 🫠

Я реально чувствовала, что сделала миллион телодвижений, но результата не вижу. Сначала загрустила, а потом поняла:

Стоп, так не бывает. Если я столько работала, то точно что-то сделала. Надо просто посмотреть на это по-другому.

Знаете, что я осознала?
Когда кажется, что у тебя вообще нет результата, есть две главные причины:

1️⃣ Ты поставил себе неадекватно завышенные ожидания.
2️⃣ Ты концентрируешься только на том, что не получилось, и не ценишь свои достижения.

У меня как раз случилось всё сразу.

Начало года: я только второй год работаю в собственном бизнесе после корпорации, строю его с нуля, и при этом ставлю себе ультра-амбициозные цели.
На двух языках, в двух валютах, с миллионом задач.

Цели были такие:
• Запустить бизнес в Англии;
• Набрать 10 тыс. подписчиков в русском Инстаграме (запрещенная сеть в РФ);
• И ещё миллион всего.

Оказалось? Ну, мягко говоря, сложно. Особенно в моей нише.

Плюс первая половина года у меня была просто хаос:
• Арт-фонд, который съедал море энергии (сейчас я отошла от операционки).
• Стартап, который перестал меня драйвить, и я отдала активную роль.

И на этом фоне, конечно, я чувствовала, что ничего не успеваю.

Но потом я остановилась и подумала: окей, а что я реально сделала?

И тут всплыли классные вещи:
• Публикации, о которых я даже не мечтала (Forbes, РБК, СNews);
• Выпуск моей книги по ИИ искусству в крупном издательстве;
• Привлекла за год более 10 новых клиентов из разных стран в консалтинговое агентство;
• Работала над масштабным проектом с крупнейшим edtech холдингом;
• С нуля развила тг-канал до 500 человек, пока мало, но еще в августе было 0. Ценю каждого.
• В стартапе, где я имею долю, создали приложение с передовой технологией компьютерного зрения, разработка которого заняла меньше времени, чем среднее по рынку.

Эти результаты действительно стоили вложенных усилий!

Знаете, что самое главное в подведении итогов?

Перестать сравнивать себя с другими и посмотреть на свои достижения объективно.

Я осознала, что часть моих целей изначально были нереальными. И это нормально.

Кстати, вот так объективно взглянуть на итоги года мне помог AI-коуч, который я обучила под себя. Он сказал мне, что я все же молодец 🙂

(Через несколько дней анонсирую вам этот ИИ бот, в котором вы сможете поставить цели и распланировать год по моей методологии)

AI коуч также показал мне, что было у меня в слепой зоне. И это дало мне мотивацию на следующий год.

Теперь я чётко вижу, что в 2025 году нужно:

• Сфокусировать свои ресурсы в одной точке.
• Работать над проектами, которые реально приносят энергию.
• И быть к себе бережнее.

Если вы сейчас чувствуете тревогу от подведения итогов, помните:

• Любой путь не такой простой, как кажется.
• Успех — это всегда цена, которую ты готов заплатить.
• А если ещё не получил желаемого, возможно, оно тебе и не нужно.

Ваш путь — уникальный.

#Founder_mode
#Life_strategy
#Управление_собой

Почему увольнять людей — круто.

Раньше я ужасно переживала, если понимала, что кого-то из команды нужно уволить. Я всегда подхожу к сотрудникам с душой: тщательно отбираю людей в свою команду, отношусь к ним с уважением, и неизбежно прикипаю. 💔

И если оказывалось, что человек не справляется или просто не подходит для той роли, на которую его нанимали, я чувствовала себя виноватой, и расстраивалась из-за того, что не смогла настроить работу и отношения.

Сейчас я воспринимаю увольнения совсем иначе.

Почему увольнять людей — это не просто нормально, но даже отлично 🤭?

Во-первых, если вы понимаете, что вам с человеком не по пути, это не делает плохим ни его, ни вас. Это просто факт.
Это как свидание: если вы встречаетесь с тем, кто вас совершенно не понимает, лучше признать это как можно раньше и двигаться дальше, не тратя впустую время.)

Во-вторых, если человек не справляется с работой у вас, это значит, что где-то есть место, где он будет счастливее и продуктивнее.

Увольнение может стать для него возможностью найти то, что ему по-настоящему подходит, реализовать себя, сделать мир чуточку лучше. ❤️

Теперь, когда я сталкиваюсь с ситуацией, что кто-то не тянет, я воспринимаю это как момент для роста — для компании, для меня, как лидера, и для самого человека. И вижу в этом красоту.

Как я смотрю на это как руководитель:
Я считаю, что моя задача — ставить людей на те роли, где они максимально раскроют свой потенциал и сильные стороны.

Если я ошиблась в найме, это моя зона ответственности, и моя задача как можно быстрее исправить эту ошибку. Чем раньше я заменю человека на того, кто подходит на роль лучше, тем быстрее бизнес заиграет новыми красками.

И главное: увольнения не нужно превращать в драму или личный конфликт.
Как бы не было грустно, я всегда чувствую благодарность человеку за вклад, который он сделал, и расхожусь с уважением. Это честно и по отношению ко мне, и по отношению к нему.

Сложно ли? Иногда да. Но, поверьте, это один из самых здоровых подходов в управлении.

#Disrupt_команды
#Эмпатичное_лидерство

3 неочевидные причины, почему команда плохо перформит

1. Люди стоят не на своих ролях.

У тебя человек процессного типа, а ты ставишь его на креативный проект. Или наоборот, инновационного визионера сажают в операционку. Очень частая ошибка. Это как заставить рыбу летать — бессмысленно.

Ещё хуже, когда ты берёшь человека overqualified, которому скучно, или underqualified, который просто не тянет.

Если ты берёшь на роль маркетинг-директора человека с опытом два года после универа, а хочешь, чтобы он тянул на уровень senior, такое просто не взлетит.

Или вот другая крайность: ты берёшь человека, который суперопытный, но ему скучно. Он делает всё «на отвали», потому что его просто больше не драйвит задача.

Задача должна подходить человеку по психотипу, мотивации и уровню компетенций.

2. Асимметрия информации.

Вот ты думаешь, что команда понимает задачи. А на деле у них полный непонимание.

Бывает так, что ты уверен: «Я это говорил сто раз!» А на самом деле — либо не так объяснил, либо не так поняли.

Особенно это видно в чатах. Если там постоянно идут долгие дискуссии, люди друг друга перебивают, значит, постановка задачи не ясна. Что делать? Написать всё прямым текстом, уточнив задачу: «С тебя вот это, с тебя вот то, результат жду такой-то».

3. Нет атмосферы доверия.

Тут ещё хитрее. Команда не всегда плохо работает потому, что не может. Часто причина в том, что люди боятся говорить правду. Они не обсуждают ошибки, не дают обратную связь и работают только на себя.

А команда — это не набор одиночек. Если между людьми нет доверия, каждый будет просто закрывать свою задачу, без желания что-то улучшать.

Что важно? Делать стратсессии, работать системно с культурой в команде, делать ретро (как в этом посте рассказала), говорить про ошибки (начни с себя!) и слушать идеи команды. Если люди понимают, что их мнение важно, перформанс взлетает сам по себе.

💡Правильные люди на каждой роли, прозрачность и доверие. Три вещи, которые могут угробить твою команду или вывести её на космический уровень.

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды

Вот уже больше 8 лет я использую одну систему планирования, которая помогла мне совмещать несколько бизнесов, материнство, эмиграцию, научные работы и медийность.

Она супер простая, и широкими мазками я раскрывала ее в этом посте.

Там есть важный пункт — декомпозиция целей, разделение их на месячные и недельные планы. То есть все мои амбиции обязательно переходят в конкретные запланированные активности.

Затем я обязательно мониторю результаты по каждой цели, насколько хорошо я двигаюсь по ней.

Например, по материнству результат в этом году 8,2 балла.

Сейчас мне помогает считать успешность выполнения целей и планов обученный под меня ChatGPT. Супер удобно.

Тут может быть резонный вопрос:

А как не задалбываться с таким планированием?

Я знаю ощущение, когда кажется, что проходишь жизнь по дорожной карте, «по слайду» как робот, и будто по-настоящему не проживаешь ее 🫠.

Именно поэтому у меня не жесткое планирование по целям в стиле Гугла и OKR, а скользящее планирование. Я не достаю себя жесткими метриками, потому что это просто прямой путь к выгоранию.

Вместо этого я сверяюсь с ориентирами буквально 3-4 раза за год и считаю, насколько успешна в каждой сфере. Но фишка в том, что когда я возвращаюсь к ним, у меня на подсознании остается отпечаток, куда я хочу двигаться. Это как с красной машиной. Если вы о ней подумали, вам будет все время казаться, что красная машина где-то рядом. Также и с целеполаганием в скользящем формате: ваш мозг будет выхватывать возможности, идеи, знакомства, которые помогут двигаться и достигать именно те цели, которые вы себе запланировали.

У меня это беспроигрышно работает уже столько лет.

P.S. Кстати, по своей методологии планирования я сейчас обучаю AI бот, который скоро выкачу для вас. Будем вместе ставить цели, декомпозировать и анализировать результаты. 🤪

#Founder_mode
#Life_strategy
#Управление_собой

Так классно наблюдать, как Open AI аккуратно переходит от продуктовой бизнес-модели к платформенной / экосистемной и идет в scale через мощный выход из B2C в B2B 🔥

(ChatGPT теперь встроен в продукты Apple)

Я подробно рассказывала про плюсы такого подхода к масштабированию стартапов в интервью Cnews.

Прочитать его можно здесь. Если у вас технологический стартап, вам точно будет полезно.

#Полезное
#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия

🫂 Как снять напряжение в команде и сделать так, чтобы люди начали приносить нужный тебе результат?

У меня и в роли фаундера, и в роли корпоративного топ-менеджера случалось, что я обнаруживала себя совсем без рычагов управления командой. Возникало чувство, что команда не разделяет цели и задачи, и просто системно пару недель подряд перфомит ниже ожиданий. Хотя, казалось бы, на планерках все проговаривается. И ты думаешь, почему никто, блин, не может сделать нормально!?

Еще хуже, когда это сопровождается токсичной атмосферой: люди не просто не дают результат, а агрессивно саботируют обратную связь по фактам 🫠.

Но дело тут почти всегда не в том, что люди не хотят работать, а в том, что вы с ними говорите на разных языках. У тебя ожидания, которые, кажется, всем должны быть понятны («они же очевидные!»), а у команды в голове совсем другая картинка.

К такой ситуации может привести много причин – от ошибок найма до неадекватности твоих целей. Но есть инструмент, который я использую в такой ситуации как быструю скорую помощь , чтобы выровнять ожидания и убрать напряжение в команде — это банальное ретро. Эту церемонию из Agile многие знают, но мало кто регулярно проводит ее. А она, несмотря на простоту, творит магию🪄.

Коротко о том, как проводится ретро:

1. Определяете срок, который будете разбирать (например, проводите ретро каждый месяц и обсуждаете итоги этого периода);

2. Создаете безопасную атмосферу, договариваетесь с командой, что каждый может открыто выражать свое мнение. Вы здесь не чтобы обвинить и разобрать кто не прав, а чтобы совместно найти решения и вдохновиться на дальнейшую работу. Это очень важно.

3. Разбираете 3 вопроса и фиксируете ответы каждого участника (всем выделяется по 5 минут, например):

• Что у нас получилось хорошо?
Обязательно начинаем с благодарности и осознания, что проделана важная работа.

• Что пошло не так?
Выявляем проблемы или слабые места. Находим системные сбои в процессах.

• Что мы продолжим делать дальше?
Решаем, что классного мы хотим сохранить. Это дает очень важное чувство команде , что вы их видите и цените. Супер важно для мотивации.

• Что мы улучшим в будущем?
Находим конкретные решения. Ставим задачи со сроками или фиксируем новые правила.

Если вы еще не внедряете на регулярной основе, просто попробуйте. Возможно, окажется, что дело не в токсичности и безответственности сотрудников, а в асимметрии информации и ожиданий.

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды
#Goal_alignment

Как незавершённые задачи убивают нашу продуктивность.

Когда я только начинала свою карьеру, мой первый супервайзер в Kearney, невероятная женщина, которая уже давно работает топ-менеджером Pepsi в Нью-Йорке, дала мне один из лучших советов:

Не копи задачи. Отвечай на имейлы в тот же день, если это не что-то мегасложное.

И это правило я поняла уже через пару месяцев работы. Чем дольше задачи остаются незакрытыми, тем больше они начинают “чесать” мозг. Это как будто ваш разум всё время возвращается к этой задаче, пытаясь получить разрядку. Незавершённая задача становится квазипотребностью, и если её долго не решать, она буквально въедается в сознание.

Я много лет работаю с топами: CEO крупнейших компаний, фаундерами. И есть одна особенность, которая объединяет всех успешных людей, которых я знаю: Они НЕ копят задачи.

Сообщения, звонки, мелкие дела — они закрывают практически сразу. У каждого есть свои правила:
• Кто-то отвечает на имейлы только в полдень и разгребает почту за один раз.
• Кто-то выделяет конкретные часы на задачи, чтобы всё не копилось.
• Но никто из них не позволяет “важному, но не срочному” расти как снежный ком.

Когда задач становится слишком много, а “ведёрко” с важным, но не срочным переполняется, у мозга просто случается глитч. Он начинает зацикливаться на этих несделанных делах.

Знаете, это как будто ваша операционка перегружается. Вы вроде бы и понимаете, что есть срочные задачи, которые нужно сделать, но всё равно прокрастинируете, потому что мозг тратит энергию на переживания о том, что вы ещё не сделали.

Я недавно узнала, что у этого феномена даже есть научное объяснение, он называется эффект Зейгарник. Немецкий психолог Блюма Зейгарник доказала, что:

Наш мозг сильнее фокусируется на незавершённых делах, чем на тех, которые довели до конца.

И вместо того чтобы спокойно работать, вы теряетесь в тревоге и просто гоняете в голове список дел, вместо того чтобы начать их разбирать. Знакомо?

Что делаю я, что не сваливать в болото незавершенных задач:

1. Банальный таск трекер. Выписываю всё, что беспокоит, даже самые мелкие задачи.
2. Закрываю мелочи сразу. Смски, сообщения, мелкие поручения — лучше сделать их сразу, чем возвращаться к ним позже.
3. Если откладываю задачу, то только с конкретным сроком. Если задача важная, но не срочная, ставлю себе конкретный дедлайн в календаре. Не просто “потом”, а “во вторник в 10:00”.
4. Регулярно разгребаю накопленное. Как с имейлами: выделяю час в день или неделю на задачи, которые копились.

Всегда возвращаю себя к мысли, что мой мозг, как компьютер, к которому нужно бережно относиться и заботится о наличии “свободной оперативки”, иначе никакой продуктивности, а значит реализации моих мечт в жизни не случится, а это для меня самое главное.

#Founder_mode
#Управление_собой

Вы всё ещё думаете, что многозадачность — это круто?

Хочу поделиться личным опытом. Когда я только начинала свою карьеру в консалтинге, многозадачность казалась главным скиллом. Ты должен быть супер-мультитаскером, стрессоустойчивым, готовым справляться с миллионом задач одновременно. И я действительно верила, что это top of the top, что ты невероятно крут, если можешь одновременно писать отчёты, планировать неделю и, условно, укачивать ногой ребёнка.

Но, как показал мой опыт (да и исследования это подтверждают), такой подход не приводит к реальной эффективности. Люди, которые пытаются делать всё одновременно, часто скатываются в ИБД (имитацию бурной деятельности) и заодно задалбывают себя.

Конечно, в жизни бывают периоды, когда приходится успевать много. У меня тоже есть такие этапы. Но пару лет назад моя жизнь кардинально изменилась, когда мой психотерапевт дал мне важное правило: «одна мысль — одно дело».

На практике это означает: если я играю с детьми, я не беру в руку телефон. Если я работаю, то закрываю дверь, и дети знают, что ко мне нельзя заходить. Если занимаюсь наукой, ухожу в библиотеку, чтобы никто не отвлекал.

Фокус на одной задаче помогает не только делать её максимально эффективно, но и избежать прокрастинации. Ведь когда ты пытаешься закрыть 25 задач одновременно, обычно ни одна из них не делается нормально. И больше думаешь, а том, как у тебя много задач, как ты их будешь решать, но не делаешь главное – не решаешь их.

Сейчас я верю не в многозадачность, а в способность человека максимально концентрироваться на одной задаче и доводить её до конца.


И на моем опыте все мои крутые результаты делались тогда, когда я очень четко и осознанно направляла свое внимание в одну точку в одно время.

Каждый раз, когда хочется начать делать много дел одновременно сильно бью себя по рукам. И для меня это почти (или не почти) акт настоящей заботы о себе.

#Founder_mode
#Life_strategy

Вы же знаете, что на конечный клиентский опыт влияет настроение в вашей команде?

Вспомните ваши визиты на почту лет так 15 назад 🥴 Какой клиентский опыт может быть у конечных клиентов, когда сотрудники получали зарплату по 10-12 тысяч рублей, не могли свести концы с концами, работали на глючных программах в некомфортных помещениях и, естественно, были очень грустные и выливали негатив на клиентов?

Недовольная команда, у которой некомфортное рабочее место, токсичная атмосфера внутри и регулярный перегруз, не может креативить, генерить новые идеи и предоставлять качественный сервис. Поэтому важен опыт не только внешних клиентов, которому продаются услуги, но и внутренних клиентов – сотрудников. И продвинутые компании (Google, Netflix, Disney) уже давно поняли это.

Сейчас, как я вижу, практика системно заботиться о настроении в команде становится все больше и больше нормой среди лидеров рынка. Это очень радует. Уже много кто оцифровывает удовлетворенность своей команды и измеряет ENPS – Employee Net Promoter Score. Логика у него точно такая же, как у обычного NPS, только он нацелен на понимание, насколько сотрудники удовлетворены работой в компании.

Employee experience (EX) – это часть моей любимой концепции Total Experience. В нее входит еще 3 важных компонента:

🔵 CX (клиентский опыт) – общие впечатления от бренда от первого контакта до поддержки после покупки.

🔵 (UX) пользовательский опыт – насколько вашим продуктом удобно пользоваться.

🔵 MX (мультиопыт) – насколько бесшовно клиент переходит из одного канал вашего бизнеса в другой. Условно, нет ли у вас в инстаграме одной цены, а на сайте другой на тот же продукт. Такие вещи просто взрывают мозг клиенту.

И на мой взгляд, реже всего компании заботятся именно об EX. Есть еще слишком много предубеждений по типу «сотрудники на шею сядут», «это все не важно, другие компании вот вообще не думают о сотрудниках, и они успешны». Но правда в том, что ожидания от клиентского опыта продолжают расти с каждым годом, и компании, которые игнорируют важность EX, просто не выдержат конкуренции.

Интересно ли узнать, как с этим работать, и как EX влияет на клиентский опыт? Поставьте реакцию.

#Humancentric
#Disrupt_команды
#Эмпатичное_лидерство

Самый большой миф про делегирование.

Если я настроил процессы, то команда будет работать сама, а моя роль — стратегия и клиенты.

Я часто слышала такое мнение у бизнес-тренеров и разных консультантов, которые учат управлять операционной эффективностью. Берут они это, видимо, из самых ранних книжек по менеджменту из середины 20 века, только вот этот подход уже давно не работает.

Они фокусируют фаундера на регламентах и отстройку процессов и заезженном «выходи из операционки, делегируй все что можешь», создавая иллюзию, что так бизнес будет успешно развиваться. Но на деле так компания получит убыток или максимум очень скромный, хоть и стабильный рост.

Команда без вовлечённого лидера начинает буксовать.

Есть даже бенчмарк, что хороший лидер уделяет команде 30-40% своего времени, а плохой 3-5%.

Почему?

Я это замечала и по себе: в разные этапы карьеры бывало, что весь мой график состоял их executive встреч, принятия решений и переговоров с топовыми клиентами. Так вот когда в моем графике на команду оставалось 10-15% времени, результат никогда не был из серии «вау, как же круто мы это сделали».)

Есть и другая крайность: когда лидер не развитием команды занимается, а руками залезает в процессы. В такой ситуации он, как белка в колесе, никак не может выйти из операционки, а это не дает заниматься именно стратегическим управлением, то есть стратегией компании как бизнеса и поиском правильной команды на правильные роли.

Если я чувствую, что у меня в команде что-то идет не так (мне не нравятся финансовые результаты, продукт, сервис), я первым делом заглядываю в свой график и проверяю, адекватное ли время я уделяла команде в прошлый период.

Если на работу с командой выделяется час или два в неделю — это очень мало. Что происходит в такой ситуации:

1. У нас теряется понимание, что происходит в команде, какая атмосфера, какие проблемы.

Регулярно общаемся с командой = замечаем проблемы на ранних стадиях: перегруз, конфликты, путаницу в задачах. Чем раньше мы это видим, тем проще всё решить.

2. Не возвращаем команду к целям, получается «лебедь, рак и щука», когда все тащат бизнес в разные направления. ))

Частая коммуникация помогает «сшивать» стратегические задачи бизнеса с действиями сотрудников. Без этого всё разваливается, потому что люди не понимают, куда идти.

3. Команда чувствует себя брошенной.

Это очень жестко влияет на мотивацию, потому что они не чувствуют себя in charge процессов.

4. Не выращиваются звездочки и лидеры.

И наоброт, когда мы общаемся с командой, мы замечаем, что у них круто получается, а значит, можем помогать им развиваться!)

Тут важно: 30% времени на команду звучит много, но это не про бесконечные совещания. Это про короткие разговоры, честную обратную связь, вопросы вроде «Чем помочь?». И про дисциплину регулярок с командой. Я отношусь к этим встречам как к очень важным, не менее важным, чем с внешними клиентами.

Если вы сейчас прям мало времени уделяете команде, начните с небольших шагов. Когда я стала выделять минимум 30 минут в неделю для общения с ключевыми сотрудниками, я уже увидела кардинальную разницу в том, как они перформят.

Сильные люди делают сильную компанию. Всё начинается с нашего внимания.

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды

— Почему вообще случается выгорание
— Что делать, есть чувствуете, что оно уже вот-вот накроет

P.S. Подкаст будет полезен и для того, чтобы вовремя замечать, что может привести к выгоранию команды.

#Полезное
#Управление_собой
#Life_strategy

Записала вам небольшой подкаст со своим видением, как управлять энергией и не выгорать ⬇️

Как высокомерие может убить стартап, когда на рынок входит дизраптор.

Недавно наткнулась на статью в WSJ: капитализация компании Chegg упала на 99% за 5 лет. Можете себе представить?

Компания 15 лет «держала» рынок образовательных сервисов по домашкам для студентов. Но пришел ChatGPT и буквально обнулил их бизнес. 500 тысяч студентов отказались от подписки, начав пользоваться ИИ.

И знаете, что самое интересное? В 2022 году сотрудники Chegg ведь предлагали внедрить собственные AI-инструменты, и строить ИИ-тьютора как pivot (что могло бы реально спасти стартап).., но руководство решило ничего не делать. 🫠 Наверное, думали «Мы ведь лидеры рынка, зачем дергаться вообще?»

И это такааая большая ловушка.

5 лет — минус 95% в капитализации. По сути хватило одного «дизраптора» в виде OpenAI, чтобы превратить гиганта рынка в аутсайдера.

Chegg — прям классический пример высокомерия. Ты можешь быть безусловным лидером ниши, но что это значит, если ты игнорируешь изменения?

Я глубоко убеждена, что нужно управлять из позиции гибкости, будто кто-то прямо сейчас уже готов «скинуть тебя с трона». Иначе это сделает маленький стартап, который быстрее тебя адаптируется к изменениям.

Я недавно обсуждала похожую историю с одним фаундером. У него уже большой бизнес с оборотом около 1млрд. в год. На звонке мы обсудили, что делать, если ты уже «король ниши», есть ли время в запасе, чтобы «почивать на лаврах». Мой ответ всегда – в бизнесе нельзя «расслабляться», нужно всегда смотреть на два шага вперед. Поэтому сейчас мы продумываем, как можно развернуть стратегию, и какой простроить конкретный план, чтобы не быть как Chegg.

И это не только про AI. Это про любой тренд, который может изменить правила игры в твоей нише.

#Business_model_evolution
#Disrupt_стратегия
#AI_в_бизнесе

Друзья, всем привет!

Хочу завтра поотвечать на ваши вопросы здесь и разобрать ситуации.

На какие-то отвечу в формате отдельного поста / мини-подкаста, на какие-то — прям в комментариях.

Чтобы было проще, вот возможные темы:

• управление командой;
• mindful leadership (как быть эмпатичным, но эффективным лидером);
• модель управления;
• личная эффективность, ресурсность фаундера;
• тренды и стратегия;
• рост, масштабирование компании

Может быть как общий вопрос, так и конкретно о вашей компании.

Пишите ниже 🫶🏻.

Мои правила, чтобы быть эмпатичным и при этом эффективным лидером.

1️⃣Без системы целеполагания, эмпатия превратит бизнес в хаос

Эмпатия позволяет достигать высоких результатов только, если у вас отстроена четкая система целеполагания. Если человек не понимает, что вы от него ждёте, результата не будет или будет, но не тот, потому мы не умеем читать мысли других, и brain-to-brain коммуникации пока нет.

Пример. Проявляя эмпатию, я всегда возвращаю команду к цели:

Я понимаю, что у тебя была сложная неделя, но дедлайны важны. Как я могу помочь тебе, чтобы мы достигли нашу цель?

➡️команда чувствует мою поддержку, чувствует себя безопасно, но знает, что «сесть на шею» не получится, и нужен результат.

2️⃣Уважение индивидуальности сотрудников.

У меня были команды от 3 до 500 человек, и поначалу я хотела от всех одинакового темпа, одинаковой динамики (в идеале прямо как моя 🫠️️️️️️).

Сейчас я понимаю, что это просто ущербная позиция, и она ведет к падению эффективности. Некоторым, например, нужно чуть больше времени подумать, но при этом они создадут просто гениальное решение. А кому-то, наоборот, нужно согласовывать предварительные результаты, и важно подходить к команде с учетом этих особенностей.

3️⃣Гибкость не отменяет ответственности

Условно, если человек говорит «Я работаю в другом часовом поясе на Бали», а задачу нужно выполнить в 10 утра по Москве, значит, он выполняет эту задачу до 7 вечера своего балийского времени. То, что он работает на Бали, не дает ему права профакапить сроки.

4️⃣Право лидера на «нет»

Эмпатия не отменяет вашей роли лидера. Вы не только поддерживаете, но вы вдохновляете, направляете и принимаете решения, несете ответственность. Руководитель должен уметь говорить «нет», но делать это экологично.

Вместо «Нет, это невозможно» после которого мотивация летит к чертям, я говорю:

Понимаю, почему это важно, но мы не можем сделать это потому что… А вот, что мы можем сделать вместо этого

5️⃣Be in charge

Иногда теплое отношение к команде может приводит к путанице в ролях. Если она возникает, то всегда можно быстро нарисовать актуальную RACI матрицу и спокойно без надрыва справиться с непрозрачностью.

Если именно так проявлять эмпатию, это не просто не ломает команды, но и очень усиливает ее. 🔥

Друзья, как у вас с эмпатией в лидерстве? Вы больше холодный и строгий руководитель или эмпатичный? Пишите в комментах, я все внимательно читаю и очень радуюсь вашей обратной связи.

#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды