Если я настроил процессы, то команда будет работать сама, а моя роль — стратегия и клиенты.
Я часто слышала такое мнение у бизнес-тренеров и разных консультантов, которые учат управлять операционной эффективностью. Берут они это, видимо, из самых ранних книжек по менеджменту из середины 20 века, только вот этот подход уже давно не работает.
Они фокусируют фаундера на регламентах и отстройку процессов и заезженном «выходи из операционки, делегируй все что можешь», создавая иллюзию, что так бизнес будет успешно развиваться. Но на деле так компания получит убыток или максимум очень скромный, хоть и стабильный рост.
Команда без вовлечённого лидера начинает буксовать.
Есть даже бенчмарк, что хороший лидер уделяет команде 30-40% своего времени, а плохой 3-5%.
Почему?
Я это замечала и по себе: в разные этапы карьеры бывало, что весь мой график состоял их executive встреч, принятия решений и переговоров с топовыми клиентами. Так вот когда в моем графике на команду оставалось 10-15% времени, результат никогда не был из серии «вау, как же круто мы это сделали».)
Есть и другая крайность: когда лидер не развитием команды занимается, а руками залезает в процессы. В такой ситуации он, как белка в колесе, никак не может выйти из операционки, а это не дает заниматься именно стратегическим управлением, то есть стратегией компании как бизнеса и поиском правильной команды на правильные роли.
Если я чувствую, что у меня в команде что-то идет не так (мне не нравятся финансовые результаты, продукт, сервис), я первым делом заглядываю в свой график и проверяю, адекватное ли время я уделяла команде в прошлый период.
Если на работу с командой выделяется час или два в неделю — это очень мало. Что происходит в такой ситуации:
1. У нас теряется понимание, что происходит в команде, какая атмосфера, какие проблемы.
Регулярно общаемся с командой = замечаем проблемы на ранних стадиях: перегруз, конфликты, путаницу в задачах. Чем раньше мы это видим, тем проще всё решить.
2. Не возвращаем команду к целям, получается «лебедь, рак и щука», когда все тащат бизнес в разные направления. ))
Частая коммуникация помогает «сшивать» стратегические задачи бизнеса с действиями сотрудников. Без этого всё разваливается, потому что люди не понимают, куда идти.
3. Команда чувствует себя брошенной.
Это очень жестко влияет на мотивацию, потому что они не чувствуют себя in charge процессов.
4. Не выращиваются звездочки и лидеры.
И наоброт, когда мы общаемся с командой, мы замечаем, что у них круто получается, а значит, можем помогать им развиваться!)
Тут важно: 30% времени на команду звучит много, но это не про бесконечные совещания. Это про короткие разговоры, честную обратную связь, вопросы вроде «Чем помочь?». И про дисциплину регулярок с командой. Я отношусь к этим встречам как к очень важным, не менее важным, чем с внешними клиентами.
Если вы сейчас прям мало времени уделяете команде, начните с небольших шагов. Когда я стала выделять минимум 30 минут в неделю для общения с ключевыми сотрудниками, я уже увидела кардинальную разницу в том, как они перформят.
Сильные люди делают сильную компанию. Всё начинается с нашего внимания.
#Эмпатичное_лидерство
#Disrupt_команды