Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​Ситуация "косяки из отпуска".

Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.

Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);

- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?

- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.

Стратегия решения ситуации за 4 шага:

1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)

2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);

- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";

3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).

4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".

Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.

P.S.: Кстати, на защите выпускного проекта, участница моей программы обучения, говоря о результатах, упомянула, что начала уходить с работы вовремя в 17:00, сразу после окончания рабочего дня.

При этом, внимание, все подразделения работают "как часы"!  (тогда как до обучения постоянно задерживалась допоздна, а всё-равно окружал хаос). А в подчинении, только представьте себе, 500 человек и пару десятков обособленных подразделений. А вы говорите "начальник отдела"...

Так что если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, или руководитель отдела, который вынужден постоянно работать сверхурочно, а отпуск проходит в созвонах и за ноутбуком и категорически достала такая жизнь - решите проблему раз и навсегда на мое авторской комплексной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель». Не дожидайтесь полного выгорания!

P.P.S: Открыт набор на 8-ой поток "Системного руководителя", который стартует 15 сентября:

- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)

- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!"
Часть 3. Мысли на ваши ответы и комментарии к кейсу.

Краткий список разобранных комментариев (сократил в тексте до одной фразы):

— "Мне надо, я и посмотрю, а вы..."

— "Лишить премии, бонусов, чего-то хорошего" (нужно подчеркнуть)

— "Сперва чиним коммуникацию и управляемость"

— "Купировать внеролевое поведение"

— "Сделать означает сдать"

— "Акцент на себе, а задача была правильно поставлена?"

— "Выдохнуть и взять паузу"

— "Выяснить чем спровоцирован такой резкий и негативный ответ"

— "Признак неадекватности человека"

— "Важно иметь рычаги управления"

— "Выдохнуть, чтобы сразу не уволить наглеца"

— "Причины и следствия, а если взглянуть глазами сотрудника?"

P.S.: Какие мысли возникли по итогам прослушивания? С чем согласны, а с чем нет?

И как вам второй кейс в новом формате? Если заходит - ставьте ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!"
Часть 2. Мой вариант решения.

1. Разбор кейса на основе модели "Траектория движения" (см. слайд).

2. Приём «Говорить что происходит здесь и сейчас». Озвучить сотруднику спокойно: "Я слышу вы сейчас говорите раздраженным тоном" и повестить паузу.

3. Правило "Работа считается сделанной, когда она принята".

4. Принципы, правила и культура работы в подразделении - отражение управленческих навыков руководителя.

5. Управленческое искусство - задействовать внутреннюю мотивацию сотрудника, вместо создания внешней.

6. Управленческое воздействие НЕ должно задевать ЭГО сотрудника и переводить рабочую проблему в межличностный конфликт.

7. Разбор кейса и выработка решения на основе модели "Профессиональный руководитель" (ссылка видео эфира).

8. Разбор кейса и выработка решения основе модели "Управленческий компас" (ссылка на видео эфира).

9. Что предшествует потере управляемости?

10. Взаимодействие и коммуникация - два слоя: межличностный (формат "взрослый - взрослый") и ролевой (формат "руководитель - подчинённый").

Разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите!" (ссылка на кейс и комментарии):

Часть 1. Преамбула.

1. Как сделать акцент на устранение причин, а не только последствий.

2. Про формат разбора кейсов.

3. Зачитал кейс устно.

Воскресенье - день, когда руководителю важно не только отдыхать, но и планировать изменения в свои привычные управленческие действия.

Держите от меня небольшой подарок — "Регламент и шаблон письма/сообщения подтверждения договорённостей с клиентами, подрядчиками и коллегами по работе" (доступен по ссылке).

Незаменим, когда регулярно возникают ситуации разночтения устных договорённостей! Используйте не только для своих личных договорённостей, но внедрите для всех своих подчинённых.

Регламент поможет минимизировать риски денежных, эмоциональны и репутационных потерь. А также в разы снизить количество конфликтов. И, вероятность взаимного выполнения "о чём договорились!".

Как известно, если договорённости не зафиксированы — возникают разночтения и обманутые ожидания у обеих сторон. Например, при работе с клиентами Вы можете оказаться перед непростым выбором: выполнять всё, что клиент/коллега говорит “ему обещал менеджер”, либо испортить с клиентом отношения, а то и вовсе его потерять.

Чтобы сохранить эмоциональную энергию, деньги, и отношения, выбирайте — фиксировать договорённости! Просто скопируйте пример регламента и шаблона и сделайте стандартом в своей компании/подразделении. Кстати, аналогичный подход актуален для фиксации договорённосетй с сотрудниками и руководителями смежных подразделений.

В регламенте вы найдёте:
1. Правила фиксирования существенных договорённостей с Клиентами, подрядчиками и коллегами по работе .

2. Шаблон письма для подведения итогов переговоров и достигнутых договорённостей (в том же документе ниже).

Также перед вами отличный пример простой инструкции/регламента, который решает множество проблем, полезен сотрудникам и вам. Используйте как образец для составления своих.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Моральные силы и инерция.

​Важная особенность, которую необходимо учитывать при управлении людьми - человек склонен предпринимать минимально возможные затраты "внутренней" энергии для решения задач.

"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".

При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".

Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратить 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".

На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".

Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.

Вывод для руководителя:

1. Разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".

2. Быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.

3. Моральные силы сотрудников конечны, равно как и физические. Важно понимать текущее состояние и помогать восстанавливать.

P.S.: Поделитесь, как добавляете и воздействуете на "моральные силы" свои и сотрудников?

P.P.S.: Подробный разбор кейса "Вам надо, вы и смотрите" выложу в субботу или воскресенье.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Вам надо, вы и смотрите!"

"На просьбу руководителя продемонстрировать результаты работы, сотрудник с раздражением отвечает "Вам надо, вы и смотрите!"

Как правильно реагировать?

#кейс

Из новостей "Школы регулярного менеджмента". Читайте внимательно - всё, что расскажу можете смело адаптировать под себя и внедрять в обучении сотрудников и руководителей в своей компании.

Подходит к завершению обучение 7-ого потока программы "Системный руководитель". Провели финальный командный практикум. Участники выполнили две практические работы в мини-группах (тренажёр взаимодействия с сотрудниками и коллегами).

С помощью практической работа в мини-группах ученики решили сразу несколько задач:

1) Подвели итоги обучения. Это важная педагогическая механика, которая помогает лучше заметить результаты и изменения. И заметить свои достижения, чтобы преумножить мотивацию к развитию управленческих навыков.

2) Мы сапожники с сапогами. Поэтому руководители выполняли и отрабатывали на практике "Цикл Деминга" (План - Действие - Анализ - Корректировка). Если руководитель не умеет анализировать свои действия, то как он может добиваться этого от сотрудников?

3) Возвратились к первоначальным целям, которые были поставлены на обучение. Оценили степень решения. Один из ключевых навыков руководителя! Важно не только ставить цели, но и фокусироваться на них как во время действий, так и при оценке результатов.

Формулировки заданий были такими:

Задание №1: Какие ключевые изменения произошли с Вами за время участия в программе:
- Личные ощущения, восприятие себя и других, эмоционально-психологическое состояние, мышление
- Результаты подразделения и сотрудников
- Отношения в подразделении и с сотрудниками
- Управляемость в подразделении и с сотрудниками
- Взаимодействие со смежными подразделениями
- Взаимодействие с вышестоящим руководителем
- Управленческие навыки и компетенции
- Другие изменения в жизни (действия, хобби, семья, качество жизни)

Задание №2:
- Что получилось выполнить из намеченных шагов по ключевым целям? Плюс кратко резюмируйте ключевые - итоги обсуждения в двойках.
- Какие дальнейшие цели? (краткосрочные и долгосрочные)
- Какие ключевые шаги предпримите для их достижения?
- Какие препятствия видите? Что/ кто может помочь?

Как оценивают полезность такой практической работы ученики - посмотрите на скринах с обратной связью (приложил несколько к посту).

Как упоминал, вы можете использовать задания при создании программ обучения для сотрудников и руководителей.

P.S.: Открыт набор на 8-ой поток моей авторской комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель», которая стартует 15 сентября:

- подробная презентация: https://clck.ru/37Fgc5 (каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)

- форма предзаписи: https://clck.ru/38YmPm

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Хрустальная мечта многих руководителей - управлять лояльными и квалифицированными специалистами. Поэтому, когда "что-то не подходит" в работе, есть проблемы с взаимодействием и коммуникацией, первое желание - уволить человека и найти более подходящего.

Но есть проблема - работая с лояльными и квалифицированными сотрудниками вы НЕ научитесь профессионально управлять никогда!

Ведь эти люди делают всё сами и проявляют инициативу без вашего участия. При этом будете во власти иллюзии, что вы - профессиональный руководитель.

Иллюзия разобьётся о скалы реальности ровно в тот момент, когда такой руководитель оказывается в другом коллективе или получает повышение.

Вы будете словно прилежный ученик "повторять уже выученный стиль взаимодействия", а подчинённые вместо результатов будут создавать хаос, делать всё через пень-колоду и с отвратительны качеством.

В итоге получается "двойной удар". Первый - больно и под дых своему самолюбию (вы ведь уже посчитали себя организатором-профессионалом, не так ли?).

Второй удар - ни о какой управляемости и предсказуемых результатах не будет идти и речи. За несколько недель погрязните по уши в доделывании и переделывании работы, а также разгребании проблем, которые повалятся словно из рога изобилия. И не будет этому ни конца, ни края.

Выводы для руководителя:

1. Вам нужно научиться выращивать квалифицированных и лояльных сотрудников из середнячков вместо тогда, чтобы пытаться набрать "только таких". (при этом часть коллектива возможно набрать удастся).

2. В процессе выращивания вы получите бесценную управленческую практику. Нас, как руководителей, развивает прежде всего работа с людьми с разницей в коммуникации, взаимодействии, мышлении, мотивации, квалификации

3. Руководитель - это профессия, а значит ей необходимо серьёзно обучаться. Иначе ваша текущая идиллия рассыпается вдребезги, как только произойдут изменения - получите повышение, станет больше сотрудников, измените сферу или подразделение, изменятся требования к эффективности и результатам работы и т.д.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как руководителю быстро убедиться, что вышедший на работу новый сотрудник работает эффективно, а не планирует “просиживать штаны” весь испытательный срок?

Найденный человек — это только половина решения: как убедиться, что вышедший на работу специалист действительно будет работать качественно и старательно на благо компании? (все ведь это обещают на этапе собеседования!). А может быть он будет “просиживать штаны” и активно имитировать рабочий процесс?

К сожалению, обычно таких “персонажей” распознают не сразу, а лишь только после нескольких месяцев работы. Потеряно время и деньги, вложенные в обучение. Я разработал простую и эффективную технологию как отличить добросовестного сотрудника от бездельника за пять рабочих дней. И пусть ваши менеджеры среднего звена не говорят, что они этого не видели :-)

Для применения изначальное условия - вы с сотрудником должны составить план действий на каждый день (иначе отрицательный результат может свидетельствовать и о том, что сотрудник просто не понимал какие у вас приоритеты и что сейчас вы от него ожидаете).

В течение пяти рабочих дней (далее постепенно можно перейти к выборочной проверке):
1. Попросите сотрудника выписать все задачи, сделанные им за прошедший рабочий день в обычном текстовом документе (или на листочке).

2. У каждой задачи в списке попросите указать время, затраченное на выполнение и достигнутые результаты.

3. Попросите также указать считает ли сотрудник, что выполнил задачу полезную для компании (и почему) и эффективным способом (и почему) + попросите предложения по улучшению алгоритма выполнения задачи (если таковые есть).

4. Каждую задачу проверьте (нужный ли получен результат? соответствует стандартам? эффективно ли выполнена?), обсуждая голосом с сотрудником. Дайте обратную связь сотруднику: что можно улучшить (недостаточно качественно сделано) и что было сделано хорошо, а что на «отлично»

5. Сделайте обобщённый вывод о КПД сотрудника и качестве его работы (сразу и озвучьте его, чтобы увидеть будет ли положительная динамика в изменении его действий).

Вот видите, теперь вы с лёгкостью сможете увидеть кто к вам вышел на работу на самом деле: добросовестный сотрудник или бездельник-неумеха.

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Когда у Вас есть сомнения в продуктивности и результативности сотрудника;
- Когда сотрудник выполняет сложные, запутанные или важные задачи, где актуально сразу заметить отклонение, что "что-то пошло не так".
- Когда необходимо вернуть управляемость.

Применённые управленческие компетенции:
- Планирование.
- Контроль.
- Оперативное управление.
- Коммуникация.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Сокращение дистанции».
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».

P.S.: Место, где развивают управленческие компетенции - моя авторская программа «Системный руководитель» (страт 15 сентября). Отправить заявку на обучение - по ссылке.

Друзья, дайте обратную связь, стоит ли расписывать какие управленческие приёмы и компетенции применялись для реализации идеи из поста?

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

Опять нерадивые подчинённые "завалили" важное задание? Вы сердитесь, "проклинаете" бездельников и бездарей, взываете к справедливости высший разум?

Стоп! Может быть дело не в подчинённых, а в том, что вы просто не умеете делегировать? :-)

Для собственников, топ-менеджеров и руководителей, кто хочет прокачать свою управленческую компетенцию “делегирование”, рекомендую мою статью "Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".

Однажды я приехал в крупный инженерно-строительный холдинг для проведения аудита (причина приглашения - спад в бизнесе). Пришёл на еженедельное совещание владельца бизнеса Максима (имя изменено) с топ-менеджерами и ключевыми руководителями.

Все 1,5 часа совещание было театром одного актёра. Какой бы вопрос не разбирался, Максим грозно и громко кричал матом и  унижал то одного, то другого сотрудника.

После совещания мы пошли разговаривать один на один с Максимом. Он с гневом и раздражением воскликнул "Вот скажите, Евгений, ну почему они не проявляют инициативы!?"

Пришлось подсветить, что "между стилем коммуникации Максима с сотрудниками" и "проявлением инициативы с их стороны" есть прямая зависимость.

Объяснил и рекомендовал применить Максиму управленческую технику "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".

Тренировка управленческой мышцы:
1) Какими действиями, поведением и результатами сотрудников вы недовольны?

2) Какие ваши действия могут приводить к такой ситуации?

3) Как можно изменить свои действия, чтобы повлиять на действия сотрудников?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Какие негативные последствия следуют, когда руководителю сложно остановиться и "взять паузу на размышление" - обсуждали в недавнем посте.

Кратко: Без умения останавливаться руководитель превращается в "слепого пророка". Остановки необходимы, чтобы проанализировать "текущую ситуацию", принять верное управленческое решение и выполнить все действия из базового управленческого Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".

Но по какой-то неведомой причине даже те руководители, кто знает и согласен на 100%, что нужно остановиться, никак не могут этого сделать на практике! Поэтому встречайте...

Чек-лист для оценки себя "Причины-препятствия, которые мешают остановиться" (в равной степени применим к работе сотрудников)

1. Некогда. Ментальная ловушка, которая фактически звучит как "мне некогда устранять причины пожаров, ещё много чего нужно потушить". Лучшая иллюстрация - причта про дровосека, который пилит тупой пилой и говорит, что ему некогда её наточить.

2. Лень. Требуется время и энергия, чтобы анализировать, разбираться да ещё не дай бог что-то дополнительно сделать. Человеческая психика заточена на сохранение энергии.

Недаром, одно из базовых требований к руководителю "сила воли руководителя добиваться результатов должна быть выше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результатов".

3. Проще реагировать и действовать по-старому. Как ни странно даже при большем затрате сил и ресурсов на "действовать по-старом" нашей психике комфортнее "делать по накатанной", чем осваивать новое. Опять же следствие от "сохранения энергии".

4. Страх увидеть текущую ситуацию, заметить реальные недостатки и проблемы. Во-первых, это ударит по нашей самооценке, во-вторых, потребуются усилия и ресурсы на их исправление. Опять же психика нас бережно оберегает от "всяких стрессов".

Например, вы постоянно решаете важные задачи, отвечаете сотрудникам на вопросы, всё время в ударе. Но если остановиться и проанализировать окажется, что вы делаете работу вместо сотрудников и повторяете одни и те же управленческие ошибки.

5. Адреналин и чувство важности. Лечится через рост профессионализма в управлении. Вы начнёте получаться удовольствие от организации, систематизации и развития подразделения и сотрудников. А не от выполнения работы, которые должны сделать ваши подчинённые.

6. Эффект стоп-крана (или гидравлический удар от резкой остановки). Просто представьте, что машину на скорости 200 км/час останавливают ручником. Какой будет итог? Эффект стоп-крана возникает из-за постоянно действующей силы инерции - привычки психики и мозга "жить в темпе хаотичной беготни".

Выводы для руководителя: Без пауз и остановок невозможно выполнять ключевые управленческие функции. Когда я понимаю и могу назвать причину - появляется возможность сделать по-другому, вместо движения "на автомате".

Чек-лист "Причины-препятствия, которые мешают остановиться" также применим к вашим сотрудникам и вышестоящим руководителям (уверен, вы знаете поименно тех, кто работает словно "белка в колесе").

Перешлите чек-лист своим коллегам и знакомым.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Найдите по чек-листу причины, которые мешают вам, как руководителю, остановиться и проанализировать текущую ситуацию. Что вы можете сделать по-другому?

2. Выберите наиболее злободневную область деятельности/проблему/цель.

3. Остановитесь и возьмите паузу "на обдумать" (можете начать с 30 минут, поставьте будильник)

4. Спокойно подумайте над вопросами: какова цель? что происходит сейчас? какое отклонение сейчас? в какой точке произошло? как скорректировать / улучшить?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Критичная ошибка собственника бизнеса в управлении и наименее очевидна - развивать только свои управленческие навыки.

90% собственников, с которыми идут переговоры об обучении, приходят с идеей развития своих личных управленческих навыков. Это заслуживает уважения и, на первый взгляд, кажется логичным.

Есть только одна проблема: начиная с масштаба 20 человек, а в некоторых бизнесах и с нескольких - достижение целей компании (масштабирование, развитие, систематизация, рост эффективности и т.д.) возможно только совместными силами с управленческой командой!

Это значит, что достижение целей напрямую зависит от управленческих навыков и компетенций всех наёмных управленцев, начиная от топ-менеджмента, заканчивая линейными руководителями. И, вообще, от того насколько они работают как команда.

Один собственник в поле не воин! Поразительно, но эта аксиома для многих оказывается настоящим инсайтом, который ещё и приходится мне долго и упорно доказывать.

Развивать и масштабировать бизнес без управленческой команды - верный путь "захлебнуться от операционки". И, как следствие, бизнес откатится назад.

Поэтому, критичная ошибка собственника бизнеса в управлении и в то же время наименее очевидна, - развивать только свои управленческие навыки!

В качестве социального доказательства приготовил для вас видео-фрагмент из общения с собственником бизнеса с нашим куратором Алексеем Корниловым на 5-ом потоке программы "Системный руководитель" (публикуется по согласованию с Андреем и Алексеем).

Андрей М. пришёл на программу вместе со своим руководителем отдела продаж и уже отмечает синергетический эффект. Всего после 2-х недель обучения, когда пройден только первый модуль из пяти.

Ключевые факторы изменений за такой, казалось бы, короткий срок - единое информационное поле внутри компании, поддержка сообщества единомышленников и кураторов, фокус заданий на применении полученных знаний на практике, анализе и корректировке своих действий.

Задайте себе простой вопрос: Кому вы сможете делегировать задачи и проекты, если у вас нет профессиональных руководителей и вы их не обучаете?! Логично, что в этом случае придётся управлять сотрудниками напрямую и потонуть в перегрузке от задач, информации и коммуникаций.

Всё перечисленное актуально для всех управленцев (топы, руководители направлений и юнитов, и т.д.), у кого есть в подчинении руководители.

P.S.: Восьмой поток 3-х месячной комплексной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация) стартует 15 сентября.

На этот поток есть всего 50 мест. Отправить заявку на участие - получите консультацию и сможете забронировать места для себя и своей команды.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению