Динамика

🫛Вопрос: Приведите примеры ситуаций, когда так происходит.

🫛Ответ. Избыток ресурсов отключает обратную связь. Тогда неважно, насколько эффективно они используются. Ошибки заливаются деньгами.

Хайп подменяет критерий успеха. Вместо «сработало / не сработало» появляется «участвуем / не участвуем». И ключевое – не эффективность, а причастность.

Карьерные амбиции идут вразрез с горизонтом управления. Человеку нужен результат к следующему Совету директоров, а проверить реальную эффективность, завязанную на долгосрочные последствия, можно только через несколько лет. Он к тому моменту уже на другой должности, а лучше – в другой компании, с этим проектом в резюме.

ПРИМЕРЫ

✊ Выделили бюджет на благоустройство. Жителям нужны лавочки и свет в подъезде. Но за лавочки не отчитаешься красиво, а за «арт-объект» и «интерактивную зону» – да. Подрядчику выгодно дороже, чиновнику – заметнее, комиссии проще принять типовое решение. Все довольны, двор освещён по-прежнему плохо.

✊ Совет директоров услышал слово «трансформация». Появляется департамент, у него бюджет и вице-президент. Нужны подчинённые – значит, нужны задачи, которые ищутся не там, где болит, а там, где их можно быстро показать. Через два года у компании двадцать пилотов, ни один не доведён до продакшена, и все двадцать в годовом отчёте показаны как достижение. Чем меньше эффективность, тем больше проектов плодится, чтобы исправлять ту неэффективность, которая получена на предыдущих этапах.

✊ Учителя знают, что школьные мероприятия отнимают время от уроков. Дети знают, что это скучно. Директор знает, что это формальность. Но детям не надо учить уроки, учителям – готовиться к ним, а у директора отчёт уходит наверх, и ему ставится галочка.

✊Любой неэффективный процесс кому-то выгоден. Ищите того, кто ловит хайп, распоряжается ресурсами и имеет карьерные амбиции.

#вопросответ #системныепроцессы

© Татьяна Иванова

Увидеть происходящее в системе можно ТОЛЬКО находясь вне системы.

Наработанные эффективные навыки управления – следствие способности расщепляться, то есть быть одновременно и внутри системы, и смотреть на неё со стороны. А способность быть в расщеплении – из детской травмы. И вот мы опять в той точке, где именно детская травма даёт способность эффективно управлять.

Во всех остальных случаях нужен третий – серый кардинал/старший товарищ/бизнес-консультант/супервизор/кто-то ещё (иногда у бизнесменов эту роль выполняет жена-домохозяйка)

#системнаясовесть
#лидер

Итальянские забастовки

Итальянские забастовки можно наблюдать в двух вариантах:

🐫 когда действительно детальное выполнение правил нарушает всё просто из-за выполнения правил. Пример – забастовка водителей большегрузов, которые решили тотально выполнять ПДД

🐫 где правила можно использовать для формальных препон – это ситуации, когда «все всё понимают, но делают вид, что не понимают».

Примеры:

✊ различного рода юридические казусы, когда здравый смысл говорит одно, но по букве закона можно дело «заматывать» до бесконечности.

Вспоминаю, как поводом для затягивания сроков было несоответствие указания истцом наименования нашей компании, которое заключалось в том, что в учредительных документах было указано только полное название компании, а в работе мы пользовались сокращенным наименованием, образованным сложением частей трех слов. И когда истцы указывали сокращенное наименование, наши юристы использовали этот аргумент для затягивания сроков.

✊ подковёрные игры в больших организациях, где «против лома нет приема», где с главбухом можно обговорить что-то у нее в кабинете, а на совещании у ГД она озвучит диаметрально противоположное, сославшись на важный внутренний документ.

В этом примере мы тоже видим ситуацию, когда пользователь понимает, но по какой-то внутренней причине не делает. А потому сколько бы ни говорили о мотивации сделать хорошо – нужно создавать такие условия, регламенты и правила, чтобы невозможно было сделать «не так» или плохо. А если не можем создать такие инструкции или их поддержание требует слишком высоких затрат, то стоит задуматься: нужно ли их создавать, чтобы потом попасть в собственную ловушку.

✊ У правил, инструкций, регламентов тоже есть цена создания и стоимость применения. И неслучайно крупные бизнесы часто выбирают лондонский суд, который при принятии решений руководствуется не только буквой закона, но и «здравым смыслом», который видит в ситуации судья. А судья будет видеть тот здравый смысл, который позволит ему сохранить свою репутацию. Не это ли является фактором, ограничивающим злоупотребления?

#управление
#пример

© Татьяна Иванова

Столкновение взглядов

В коммуникациях понимать чужую картину мира и сопоставлять её со своей всё-таки важно.

И дело здесь вовсе не в эмпатии. Мы совершенно не обязаны глубоко сочувствовать и разбираться в психологических причинах того, почему:

✊ начальник переписывает каждый слайд вашей презентации, хотя цифры и суть проекта от этого не меняются;
✊ коллега из соседнего подразделения стопорит процесс согласования из-за одной формулировки в регламенте;
✊ или партнёр саботирует реализацию совместно выработанных решений

✊ Кстати, именно психологические причины мы используем для обесценивания действий другого, которые нам не нравятся. «Да он просто упертый подросток», «Ну понятно, он без отца рос», «Это какая-то детская позиция».

Стоит помнить, что у нас всегда есть выбор – биться и тратить энергию на то, чтобы сломать чужую картину мира (а это непросто и иногда даже невозможно), или взять управление процессом в свои руки и найти способ встроить свои идеи и решения в картину мира другого.

Например, если для руководителя или смежника безопасность и контроль важнее скорости, бессмысленно продавать ему идею через аргумент «это ускорит нашу производительность в три раза». Его картина мира воспримет скорость как риск. Но если показать, как ваше решение страхует процесс от ошибок и делает результат предсказуемым, то идея будет принята. Вы не ломаете чужую систему координат, вы просто переводите свой интерес на понятный собеседнику язык.

Понимание чужой картины мира – это чисто прагматичный подход, который экономит ресурсы и позволяет достигать целей без лишних затрат нервов и времени. Тот, кто умеет сопоставлять разные взгляды, в итоге управляет ситуацией.

#мышление
#коммуникации

© Татьяна Иванова

Шив: ребенок, вечно ожидающий одобрения

#наследники

Трагедия Шив Рой заключается в иллюзии собственной независимости. В отличие от Кендалла, который с детства готовился стать преемником, или Романа, который открыто искал отцовского одобрения, Шив долгое время считала себя неуязвимой и свободной от семейных динамик.

Она выстроила карьеру в политике и придерживалась взглядов, которые шли вразрез с консервативной империей Логана. Но эта самостоятельность оказалась лишь лишь красивой картинкой.

✊ Шив считает себя селф-мейд стратегом, но двери в высокие кабинеты открываются перед ней во многом благодаря фамилии. Ее независимость обеспечил капитал Логана. И как только отец намекает, что готов отдать ей кресло генерального директора, все политические принципы Шив моментально исчезают. Власть внутри семьи для нее всегда была желаннее любых внешних достижений.

✊ Отношения с Томом отлично показывают, как Шив понимает власть. Выросшая рядом с отцом, который уничтожает любую слабость, она выбирает в мужья человека ниже по статусу. Том кажется ей безопасным: она диктует условия брака, предлагает открытые отношения и не боится, что муж ее раздавит. Шив защищает себя от боли, изначально делая партнера зависимым, но в итоге именно этот «безопасный» Том наносит ей решающий удар.

✊ В мире Логана Роя доверие равно слабости. Поэтому Шив всегда держит дистанцию. Она прячет эмоции за сарказмом и рациональностью. Ей важно оставаться «самой умной в комнате», потому что для нее это единственный способ избежать унижения. Она не умеет просить и не умеет открываться, потому что любой искренний порыв в их семье используется как оружие.

✊ Главная боль Шив в том, что отец никогда не рассматривал ее всерьез как будущего главу империи. Он использовал дочь как инструмент: выставлял вперед во время скандалов с харассментом, стравливал с братьями, бросал ей кость в виде обещаний. Логан по-своему любил ее, но в его патриархальной картине мира женщина не могла быть главой корпорации.

✊ Деньги и влияние отца не дали Шив свободы. Наоборот, они лишили её возможности строить отношения на равных и заставили гнаться за положением, которое ей не собирались отдавать.

© Татьяна Иванова

Пустота и «серые кардиналы»

Система не терпит пустоты, и заполнение пустоты происходит автоматически, а далее есть последствия такого процесса. В семейных системах это автоматически делают дети: их энергия «затекает» туда, где пустота (в частности, занимая место отсутствующего родителя), в организационных системах – системно младшие члены.

🤞 Например, если руководителю «неинтересно» заниматься теми или иными направлениями, тут же появится человек, который это «перехватит» и будет успешно справляться. Принимая успешность этого человека и испытывая признательность (возможно, бессознательную) за «освобождение от неприятного», руководитель начинает сливать ему всё, что самому делать не хочется (по разным причинам – рутинно, сложно, утрачены связи и т.д.).

В дальнейшем возможны три варианта развития событий:

❤️ если этот человек стратегически мыслит и НЕ претендует на «чужую территорию», то он выстроит близкие отношения с руководителем (спектр широкий: от интимных отношений до «спасения» из очень сложных ситуаций). Система будет достаточно долго стабильно развиваться, а потом избавится либо от них обоих (и тогда отношения могут сохраниться за пределами компании, а иногда люди в таком тандеме переходят на другую работу), либо от одного из них, а второй останется ровно на той позиции, на которой был (то есть либо руководителем, либо серым кардиналом), и к нему в пару придёт другой человек.

😉 если этот человек стратегически мыслит и претендует на «чужую территорию», то возникает та самая история о «подсиживании». Руководитель находится в опасности — утрачивая связи внутри системы, он рискует быть выкинутым, так как система решает конфликт избавлением от элемента, наименее связанного с другими её частями.

🤣 если этот человек мыслит исключительно в тактических параметрах, то очень быстро вокруг руководителя появятся другие претенденты на «второе лицо», и начнутся бесконечная война и слив энергии в эту войну, что существенно замедлит (либо остановит вовсе) развитие организации. Это приведёт к краху организации.

🔶 Работая (с) руководителем, важно понимать эти динамики, и если уж второе лицо образовалось (а в подавляющем большинстве организаций так и происходит), то анализировать характеристики поведения второго лица и действовать сообразно перспективам, описанным в этих трёх вариантах.

Если в вашем опыте есть примеры таких исходов, поделитесь этим в комментариях, а я дам обратную связь.

#системныезаконы #закониерархии

© Татьяна Иванова

Комментарий к работе с запросом про «тупых сотрудников, которые ничего не могут»

Сложное поведение человека позволяет ему менять свой функционал, в том числе социальный, когда возникают новые обстоятельства.

Если человек лишен возможности «переключаться», если его загнали в рамки линейного (инструктивного) мышления и однообразной текучки, то в изменившихся обстоятельствах он оказывается неспособным на осмысленные реакции. То же самое происходит при выгорании и перегрузке.

Конечно, можно записать алгоритмы, гайды и скрипты для реагирования на типовые ситуации, но жизнь всегда сложнее.

Везде и во все времена будут требоваться способности (а) видеть ситуацию комплексно и (б) принимать решения вне инструкций. Но если руководитель не мыслит управление без контроля каждого шага его подчиненных, то даже взяв на работу умного и самостоятельного, не стоит расчитывать, что лишив его возможности переключаться, он будет способен на сложные осмысленные решения.

✊ А если вы сами замечаете за собой, что стали тупить на работе, посмотрите, в каком состоянии ваши способности переключаться (с одного на другое). А может, вы сами загнали себя в рамки? Вам там нравится?

#управление
#выгорание

© Татьяна Иванова

Сегодня 28 июля, а значит остается 3 дня, чтобы присоединиться к участникам клуба «Системная качалка» на август.

Это онлайн-клуб для регулярной тренировки системного мышления и развития насмотренности кейсов из бизнеса и больших систем.

Мы обсуждаем то, что сложно обсуждать в открытых каналах, и учимся тому, чему не учат на повышении квалификации и даже в бизнес-школах.

В августе вас ждут:

✊ разбор темы месяца в чате (сейчас мы говорим о том, как устроена субъектность и что делать, если нас хотят лишить этой субъектности – в семье, на работе или в социуме)
✊ две онлайн-встречи (живые кейсы + разбор личных стратегий в теме власти и влияния)
✊ анализ фильма "Микки 17" с системной точки зрения и интеграция открытых смыслов в жизнь
✊ каверзные #вопросынапрокачку
✊ приятная компания собеседников «одного поля»

Вход в клуб открыт по 31 июля включительно.

Все подробности о клубе по ссылке:

👉 УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ 👈

Когда перемены не радуют

Вроде забавная картинка. Но сколько в ней смысла!

✊ Синий (!) волк. Он сидит за своим шатким столом посреди леса и делает то, что делал всегда: пишет. Заполняет какие-то бумаги, ставит галочки, выводит буквы. Обычный рабочий день.

А вокруг него мир сошёл с ума.

✊ Зайцы карабкаются по деревьям, как белки. Рыбы плывут по воздуху и выстраиваются в очередь на траве. Слоны летят. Корова отрастила стрекозиные крылья. Жираф висит на ветке, олень лезет вверх по стволу, а ленивый кот наблюдает за этим цирком, развалившись на камне, – кстати, он единственный, кто, кажется, всем доволен.

И только волк держится. Почему? Да потому что если поднять голову и посмотреть вокруг, то станет по-настоящему страшно.

Мы же часто говорим себе: «Я просто не люблю перемены». Как будто дело в характере, в упрямстве, в привычке к старому. Но ведь это неправда.

...и дело не в том, что перемены не радуют...

Дело в том, что вместе с переменами исчезают правила, по которым мы понимали мир. Рыба больше не в воде, заяц больше не на земле, и мы уже не знаем, где наше место и что теперь считается нормой. Уходит опора на привычное. Та самая, на которую мы опираемся, даже не замечая её, как не замечаем пол под ногами, пока он есть.

Мы не боимся нового. Мы боимся того, что всё привычное становится чужим одновременно , – и нам приходится заново учиться жить в мире, где рыбы летают.

Волк хотя бы не убегает. Он не притворяется, что летающих слонов нет. Он просто продолжает делать своё дело – маленькое, понятное, своё – посреди всеобщего хаоса. И, может быть, именно это его и спасает.

Когда мир переворачивается, не обязательно понимать его целиком. Достаточно найти свой стол, свой лист бумаги, своё простое дело – и держаться за него, пока не сориентируемся в происходящем и не найдем в этом своё место.

#мышление #пример

© Татьяна Иванова

(с) Vernova Dasha (Даша Вернова)

✊ Вход в качалку открыт

Традиционно на целых 6 дней открывается вход в системную качалку

🌈Устойчивые системы находятся в динамическом равновесии. Динамическое - это внутри системы непрерывно идут противоположные процессы, нейтрализующие друг друга.
Внешне кажется, что система в покое. Но нет - она движется с одинаковой скоростью в две противоположные стороны. А вот если один процесс начинает воздействовать сильнее, начинаются проблемы. Что это за процессы и как их отслеживать - обсуждаем в августе.

🌈Смотрим и разбираем с точки зрения кинофильм. На этот раз - "Микки-17". Сюжет разворачивается во время экспедиции по колонизации ледяной планеты Нифльхейм. Главный герой, Микки - «восстанавливаемый» сотрудник. Его отправляют на выполнение самых опасных задач. Если он погибает, 3D-принтер колонии просто печатает новое тело и загружает в него сохраненный бэкап памяти. Сбой в процессе происходит, когда Микки 17 чудом выживает, но управляющий контур, решив, что он мертв, уже успевает распечатать Микки 18. На мой взгляд - прекрасная история для анализа того, как ведут себя закрытые системы.

🌈5 августа разбираем практический бизнес-кейс о том, как и почему появляется мысль дать хорошему работнику долю в компании и какие у этого могут быть последствия на системном уровне

🌈19 августа встречаемся для разбора личного кейса кого-то из участников, чтобы дать движение застрявшей энергии.

Это лишь некоторые темы для прокачки в системной качалке в августе.

📌 Вход открыт до 31 июля включительно.

📌 Подать заявку на вступление можно по этой ссылке.

А еще в этот раз можно успеть на встречу 29 июля, где мы будем тренировать навыки чтения конкретных процессов в бизнес-системах.

#системныйподход #обучение

© Татьяна Иванова

Вечный подросток Роман Рой

#наследники

Роман Рой всегда бьёт первым. по себе. Он успевает унизить, обесценить и разрушить раньше, чем до этого доберётся кто-то другой. Больно, зато предсказуемо: удар, который наносишь себе сам, не застаёт врасплох.

✊ Переписка с Джерри Келлман — главным юрисконсультом компании, женщиной значительно старше него. Роман добровольно занимает в ней позицию наказуемого, унижаемого ребёнка: просит о том, чего боится больше всего, и тем самым перестаёт этого бояться. Когда предназначенное Джерри по ошибке уходит отцу, Романа ужасает не разоблачение интимной жизни. Его ужасает, что у него отнимут единственную доступную ему форму близости — с женщиной, которая согласилась играть в его игру.

✊ Провал запуска ракеты в прямом эфире. Роман превращает катастрофу в анекдот раньше, чем кто-либо успевает произнести слово «провал» вслух. Назвать себя клоуном первым — значит отобрать эту возможность у всех остальных. С клоуна нечего требовать, клоун не проваливается, клоун просто работает по профилю.

✊ Речь на похоронах отца — единственная ситуация, где опередить не получилось. От него требовалась искренность без брони, а брони не находится. Он срывается, теряет контроль и не может закончить. Просто потому, что у него физически нет инструмента побыть серьёзным дольше нескольких минут — этому его никто не учил.

И сразу после он идёт в толпу протестующих, туда, где его гарантированно ударят. Здесь принцип «нанеси себе удар сам» доходит до буквальности: если внутренняя система защиты отказала, надо получить по лицу снаружи, но по собственному выбору. Единственная боль, которую Роман умеет выносить, — та, о которой он попросил сам.

Кто назначил Романа на эту роль? Логан. Причем задолго до Джерри. Годами, публично, при инвесторах он выражал сомнения в компетентности вслух, унижал его при свидетелях, обращался как с недоразумением. Роман давно выучил своё место в иерархии — внизу, под контролем, в статусе объекта насмешки. А тот, кого с детства высмеивали за попытки быть взрослым, рано или поздно начинает высмеивать себя сам, просто чтобы успеть раньше.

И если Коннору деньги отца дают анестезию, Кендаллу — страховку от последствий, то для Романа они отменяют возможность быть серьёзным. Пока ты никого не заставляешь принимать себя всерьёз, тебя нельзя всерьёз отвергнуть — ты же просто шутил.

Эта защита не делает Романа неуязвимым: отец унижает его ровно столько, сколько хочет. Она спасает только от ответственности за поражение — и заодно отнимает возможность быть услышанным всерьёз тогда, когда он этого действительно хочет. Как при запуске ракеты. Как на похоронах.

У Романа миллиарды долларов и ни одного способа почувствовать что-то всерьёз без чужого разрешения. А выдать это разрешение мог только один человек, и его похоронили.

© Татьяна Иванова

Вопрос: какими могут быть организационные травмы (примеры)?

Ответ
1️⃣ Например, неграмотное увольнение сотрудников – как массовое, так и отдельного сотрудника, имеющего большое количество связей с коллективом. Количество связей уволенного сотрудника с другими определит то, насколько сильно будут расходиться круги сильной будет оргтравма и насколько велико ее влияние.

Если руководство никак не объясняет причины ухода, не даёт возможности разместить чувства, возникающие в связи с увольнением, не транслирует, как теперь будут устроены процессы, а просто спускает обязанности на кого-то другого или нанимает нового человека, то всё, что было не проговорено и не разрешено в связи с разрывом имеющихся связей, придётся «разгребать» новому сотруднику. Речь не о прямых обязанностях, а о том, что все те чувства, которые были у коллег в отношении ушедшего человека, так или иначе выльются на нового.

Там, где высокий уровень текучки кадров (например, линейного персонала) и увольнение является обычным делом, организационной травмы в связи с увольнением может и не быть, если только сотрудник (например, мерчандайзер) не был душой компании и не имел большого числа значимых для других сотрудников эмоциональных контактов.

При увольнении ключевого сотрудника ситуация намного сложнее, потому как опосредованно он связан с большим числом других сотрудников. Приход нового человека существенно изменит расклад сил в компании и вызовет перестройку связей. Такое увольнение в обязательном порядке должно сопровождаться процессами, позволяющими сотрудникам размещать свои чувства, возникающие в связи с этим: через психодинамические группы, работу с корпоративным коучем и другими способами.

2️⃣ Другой пример организационной травмы – изменение статуса компании: «тайная» (что довольно часто происходит) продажа новым собственникам или слияние с более крупной компанией.

С одной стороны, неафиширование такого процесса – правильная с точки зрения коммерции практика, но если новость для сотрудников неожиданная, то поднимается очень много страхов, неуверенности, конкуренции. Если не обозначить чёткие границы слияния – каким ожидается процесс, когда он произойдет и прочие важные аспекты – рабочие процессы в проданной компании парализуются, а в иных случаях сознательно или бессознательно саботируются.

После продажи компании и раскрытии информации архиважно предоставить сотрудникам поле для рефлексии чувств, иначе они будут отыграны на рабочих процессах.

Такие травмы влияют на происходящее, но увидеть это влияние не так-то просто. Людям, привязанным к собственной картине мира и не допускающим отклонений от неё, сложно рационализировать или логически объяснить эти процессы.

✊ Если в организации происходят события, которые увеличивают напряжение и количество нерешаемых вопросов, то нужно смотреть, что происходит на уровне бессознательного организации, в том числе в организационные травмы. Я помогаю это сделать и найти неочевидные решения. Так что ко мне можно обращаться для понимания, что происходит в системе и как с этим поступать.

#управлениекомандой #вопросответ

✊ Обычная табличка с номерами квартир рассказывает об истории города не хуже учебника. В выпадающих и скачущих номерах можно увидеть следы революционного «уплотнения», разделения коммуналок и других социальных изменений.

✊ Почему мы попадаем именно в те организации и ситуации, которые резонируют с нашей собственной историей, и можно ли сбежать от своих системных задач, поговорили ЗДЕСЬ.

✊ За словами «я боюсь хейта» часто скрывается страх проявиться так, как сами от себя не ожидаем. ЗДЕСЬ исследовали, что на самом деле мешает выходить в публичное пространство.

✊ «Надеюсь, я вас не сильно подвёл» — вежливость или попытка переложить ответственность за свои решения на другого? О скрытой агрессии и контроле в безобидных на первый взгляд фразах.

#обзор@psydynamics

Угроза иерархии: откуда не ждали

Внедрение технологий провоцирует появление двух категорий сотрудников.

✊ Исполнители: выбирают путь наименьшего сопротивления. Берут готовый скрипт, получают усредненный пластиковый результат. Формируют ту самую серую массу, которая не добивается примерно ничего.

✊ Творцы: взламывают алгоритмы, ищут неочевидные связи, заставляют машину выдавать оригинальный продукт

✊ Вторая категория неконтролируема от слова совсем. Выдающиеся специалисты перерастают рамки стандартных KPI, постоянно находятся в зоне риска увольнения и запуска собственного бизнеса, поскольку перерастают ограничивающую корпоративную рамку. А вертикаль власти начинает трещать под давлением независимого мышления.

К тому же вымывается функционал классического среднего менеджмента. Ведущие консалтинговые и IT-корпорации сегодня фиксируют феномен «схлопывания уровней». Вчерашний стажёр-аналитик, виртуозно владеющий алгоритмами, способен выдать срез данных и аналитику уровня уверенного руководителя отдела.

✊ Возникает жесточайший кризис авторитета и скрытое сопротивление. Бессознательно начинается саботаж со стороны верхних уровней иерархии: вводятся избыточные регламенты использования сетей, прикрытые заботой о безопасности данных. А это – попытка обуздать хаос. Но хаос нельзя победить снаружи, в нем можно только раствориться.

✊ Готова ли ваша текущая иерархия интегрировать людей, чья главная ценность – независимое мышление, многократно усиленное вычислительными мощностями?

#теорияхаоса
#управление

© Татьяна Иванова