Динамика

«Дом из песка и тумана»

#смотримвместе

Понятие разумности очень размытое на мой взгляд. Два человека, каждый в своей картине мира, могут транслировать разные точки зрения, считая их совершенно разумными. При этом оба могут оказаться не в контакте с реальностью — их разумность относится к их карте мира, сформированной на основе прошлого опыта.

Этот фильм — отличный пример, где столкновение двух разумностей не находит решения, потому что когда две системы столкнулись, ни одна разумность не могла стать общей и превратилась в безумие. Фильм достаточно тяжелый эмоционально, потому как ставит зрителя перед непростым моральным выбором, который невозможно сделать. И ужас ситуации в том, что нет откровенного злодея, чью неправоту можно было бы легко зафиксировать.

Каждый герой действует строго внутри собственной логики, продиктованной его бэкграундом:

✊ Для Кэти дом — это последняя овеществлённая связь с отцом, семейный якорь и символ стабильности, когда вся остальная жизнь летит под откос. Бюрократическая ошибка отбирает у неё этот якорь, и попытка вернуть своё кажется ей элементарным актом самозащиты.

✊ Для полковника Бехрани покупка этого дома на аукционе — идеальный, совершенно законный и прагматичный бизнес-план. Он бежал из Ирана, потерял статус, работает на стройке и в дорожной службе, скрывая это от диаспоры, чтобы сохранить достоинство семьи. Для него перепродажа дома — единственный реальный шанс вернуть близким будущее и вылезти из унизительной нищеты. Он купил его честно, по законам новой страны.

Их «разумности» безупречны внутри их голов. Но как только они пересекаются, начинается катастрофа. Проблема в том, что дом для обоих стал символом выживания, а символы не подлежат торгу или компромиссу. Ни один из них не мог просто взять деньги или отступить — для каждого это ощущалось как капитуляция и уничтожение себя.

И вот в игру вступает помощник шерифа Лестер. Но трагедия только ускоряется. Он ведь тоже действует из своей «разумности» — рыцарской потребности спасти сломленную женщину, в которую влюбился. В итоге три субъективные правды сталкиваются, и конструкция рассыпается в пыль.

Фильм непросто смотреть. Мы привыкли инстинктивно искать, на кого опереться, за кого «болеть», но... Ты понимаешь Бехрани, тебе жаль Кэти, ты видишь глупость Лестера — и одновременно понимаешь, что в рамках их восприятия никто из них просто не мог поступить иначе.

© Татьяна Иванова

В одной из каруселей подаётся тема того, что в будущем будут востребованы какие-то прекрасные лидеры, которые будут уметь:

🐭 видеть роли других людей
🐭 соединять их
🐭 создавать среду для их взаимодействия

И вспомнила я одного товарища, который вещал о прекрасной России будущего, которую никто никогда не увидит. Потому что к идеалу приближаться нельзя — он тогда перестаёт быть идеалом.

И вообще навык лидера видеть взаимосвязи и управлять ими был, есть и будет востребован всегда. Потому что лидеры управляют системами. А их образуют люди, соединённые через те самые связи.

✊ Если вы не хотите откладывать на завтра то, что пора делать уже сегодня, приходите на курс «Системеный анализ: социальные основы построения бизнес-систем». Учимся тому, что актуально уже сегодня, а не в мифическом будущем.

#системныйподход #обучение

© Татьяна Иванова

Беспощадный сервис: когда банк не рассчитывал на твой рост 🙁

Что происходит, когда «токсичного» убирают

1️⃣ Пока он был в штате, на него сливали весь негатив, а он служил своего рода контейнером для напряжения. Как только «виноватый» исчез, оказывается, что процессы кривые не из-за него, а просто потому, что они кривые.

2️⃣ Конфликтный менеджер часто держит на себе функцию сопротивления. Он подсвечивает слабые места, которые остальные предпочитают не замечать ради «хороших отношений». Если до его увольнения была одна точка напряжения, то после увольнения агрессия размазывается по всей команде. Грызня начинается между теми, кто раньше дружил против «токсика».

3️⃣ Теперь про специалиста, которому вечно достаются самые сложные кейсы. Кажется, что он их притягивает. Но когда он уходит, выясняется, что токсичных клиентов не стало меньше, просто теперь их приходится «переваривать» всем остальным. Оказывается, этот человек работал живым щитом.

Если вы решили уволить «неудобного» человека, проведите чек-ап:

🌈 Что делает «неудобный» — не функционально, а на уровне коммуникаций?
🌈 Как это перераспределится между остальными после его ухода?

✊ Если в системе есть агрессия, она будет искать новый выход.

🌩Если он спорил с решениями, вытаскивая их узкие места, то кто это будет делать теперь? Кто-то из команды или рынок при их реализации?
🌩Если он забирал на себя негатив и был контейнером для эмоций других, то кто теперь станет «крайним»? Как перераспределятся тревога и стресс?
🌩Если другие чувствовали, что он внизу иерархии и на нём можно отрываться, то как будет проходить борьба за перераспределение власти? Кого поместят в самый низ иерархии?

Проблемный сотрудник часто является стабилизатором системы. Он — предохранитель, который выбивает, чтобы не сгорела вся проводка.

Увольнение такого человека может дать старт дорогому и болезненному процессу перестройки всей компании. И если вы к этому не готовы, то скоро обнаружите, что на место одного ушедшего «козла отпущения» система судорожно пытается назначить нового.

Посмотрите на своих «токсичных» сотрудников. Какую важную работу для команды они выполняют?

#системныепроцессы #управлениекомандой

© Татьяна Иванова

Кто куда, а мы — качаться

⁨Сейчас порой кажется, что мир сошёл с ума. И всё катится чёрт знает куда.

Но вообще-то это наша с вами эмоциональная интерпретация. Потому что реального хаоса в мире не так уж много. Просто мы привыкли называть хаосом то, законы функционирования чего мы не до конца понимаем. Или не понимаем вообще.

Забавно, но то, на что мы тратим годы изучения всего что угодно, дает нам чужую логику мышления, но редко развивает свою собственную. Направлений, которые дают прокачку и расширение картины мира, не так много в управленческой среде. В основном это всё-таки «делай раз-два-три», а не «посмотри как это устроено и найди решение».

✊ Инструменты мышления лежат в основе всего. Но именно про них сложно ответить на вопрос: какую практическую пользу получит клиент «здесь и сейчас»?
При этом за отсутствие этого фундамента мы расплачиваемся постоянно. Люди легко поддаются манипуляциям, не видят систему за отдельными фактами, делают импульсивные шаги, не понимая их последствий.

Мы пытаемся заниматься фактчекингом, с умным видом говорим про критическое мышление. Но не будет никакого критического мышления — откуда ему взяться? Можно замучиться проверять каждый отдельный факт, да и вообще это не работает.

Нужен способ мышления. То есть свой взгляд на всё: на новости, на мнения экспертов, на собственную жизнь в конце концов. И на те решения, которые мы принимаем.

Хорошая новость в том, что мышление можно прокачивать. Не все к этому способны, но многие. Когда вы начинаете видеть работу базовых законов мироустройства, окружающая среда перестаёт быть туманной.
📶Вы видите структуру, там где раньше был хаос.
📶Вы чувствуете порядок даже или тем более в случайности.
📶Начинаете ощущать ясность в принятии решений и снижение тревоги.

Поэтому уже который год я занимаюсь популяризацией системного взгляда на мир. И для вас прямо сейчас две возможности:

✊ Системная качалка — чтобы прокачивать взгляд на мир через призму системных законов на примере бизнес-кейсов, новостей из реальной жизни и случаев из жизни личной. А ещё — чтобы видеть фильмы объёмнее, чем их видит обычный зритель. К примеру, на днях мы разбирали сериал «Два холма» с точки зрения реализации закона иерархии, иерархического разнообразия и иерархической компенсации.
Вы знаете, что это такое?

Если ещё нет, то вам сначала
✊ на курс по Системному анализу, а затем — в Качалку прокачивать теорию на практике.

Если вы уже были на этом курсе, то знаете, что фарш назад прокрутить нельзя и взгляд через призму системного подхода не выключить. Но его нужно качать, как и мышцы, дабы не стал он дряблым и бесполезным.

✊ И напоминаю, что повторное прохождение курса доступно со скидкой 50%, потому как вы уже много знаете и осталось только дополнить то, что упустили в первом обучении.

Будет интересно, необычно, порой крышесносяще, но на удивление практично. А если ещё и будете выполнять задания, вы не просто узнаете, что такое системный подход, но и начнёте активно применять его на практике с первых же дней.

#системныйподход #обучение

#системныйподход #обучение

Борьба за статус, а не ресурс

Близнецы борются не за кусок ткани, а за то, как будет выстроена конфигурация связей и, соответственно, власть. Вторые колготки решают утилитарную задачу (одеть ребенка), но конфликт разворачивается никак не в этой плоскости.

✊ Мы имеем закрытую систему из двух равных элементов (близнецы). То есть тут нет «старшего» и «младшего» по возрасту. Любая вещь теряет своё первичное свойство, как только один из детей обращает на неё внимание. Ребенок потянул колготки на себя и они тут же превратились в носитель ценности: «право контроля», «моя граница», «моя воля». Вторые колготки этой историей не обладают, а потому в них нет энергии победы над соперником. Взять предложенную мамой пару значит признать поражение и отдать трофей.

✊ Если в обычной паре «старший/младший» иерархия задана возрастом, то здесь система постоянно колеблется. Поведение одного зеркально подстёгивает поведение другого: «Чем сильнее тянет он, тем важнее для меня не отпустить». Мамино вмешательство с альтернативой никак не разрывает эту петлю обратной связи — она пытается насытить материальную потребность, когда система находится в фазе борьбы за доминирование.

✊ Мама в этот момент выступает как третий элемент, который пытается снизить напряжение в диаде. Но её действие игнорирует контекст: она предлагает вещь, а дети выясняют отношения друг с другом. Отпихивая вторую пару, близнецы неосознанно защищают границу своего взаимодействия: «Не влезай со своими решениями, мы сейчас заняты другим процессом». В этот момент они парадоксально едины: обе девочки отвергают мамин вариант, потому что он обесценивает саму борьбу.

Да и ценность колготок существует только до тех пор, пока за них держится второй. Стоит первому отпустить и искренне потерять интерес, как эти же самые колготки для второго мгновенно перестанут быть сверхценными.

✊ Это наглядный пример того, что попытки решить проблему взаимодействия (уровень отношений) через материальный ресурс (уровень содержания) никогда не сработают. В любой системе.

#системныезаконы #закониерархии

© Татьяна Иванова

#вопросназасыпку

Почему я размещаю это видео в канале про системы?

Автор

Сегодня 25 сентября, и я традиционно на 5 дней открываю вход в Системную качалку.

✊✊Зачем она нужна? Чтобы прокачивать взгляд на мир через призму системных законов на примере бизнес-кейсов, новостей из реальной жизни и случаев из жизни личной. А ещё — чтобы видеть фильмы объёмнее чем их видит обычный зритель. К примеру, завтра мы будем разбирать сериал «Два холма» с точки зрения реализации закона иерархии, иерархического разнообразия и иерархической компенсации. Вы знаете, что это такое?

Если ещё нет, то вам сначала на курс по Системному анализу, а затем — в качалку прокачивать теорию на практике.

А если вы уже были на этом курсе, то знаете, что фарш назад прокрутить нельзя, и взгляд через призму системного подхода не выключить. Но его нужно качать, как и мышцы, дабы не стал он дряблым и бесполезным.

✊✊ Чему помогает мышление в этой парадигме? Легче принимать решения, снизить тревогу и, как это ни странно, расслабиться. Потому что приходит ясность, что не всё в этой жизни зависит от наших способностей и возможностей. Есть те штуки, в которые нужно просто научиться встраиваться и учитывать их в своих жизненных реалиях.

✊ И напоминаю, что повторное прохождение курса доступно со скидкой 50%, потому как вы уже много знаете, осталось только дополнить то, что упустили в первом обучении.

#системныйподход #обучение

© Татьяна Иванова

Остров (2006, рейтинг на Кинопоиске — 7,6)

#смотримвместе

О том, как возникает конфликт между регламентом (монастырским уставом) и эффективностью (чудом/результатом)

Монастырь — это модель консервативной корпоративной системы с регламентами, строгой иерархией и устоявшимся циклом воспроизводства. Но вот появляется отец Анатолий — человек, в регламенты не вписывающийся, производящий чудо и привлекающий в монастырь людей (по сути — клиентов).

Каждый из ключевых персонажей олицетворяет конкретный функционал для системы:

✊ Отец Филарет (настоятель) — стратегическое управление и GR/PR.
Его главная задача — обеспечить устойчивость всей системы во внешнем мире, поддерживать отношения с иерархией выше, сохранить бренд и баланс внутри коллектива. Он понимает ценность уникального ресурса в виде отца Анатолия, поэтому проявляет гибкость и закрывает глаза на нарушения устава.

✊ Отец Иов (эконом/благочинный) — операционный менеджмент и комплаенс.
На нем — соблюдение процедур, дисциплина, тайм-менеджмент, порядок на складе и единообразие. Для него регламент первичен, потому что через него обеспечивается воспроизводимость и предсказуемость.

✊ Отец Анатолий (инновации/чудо) — производственное ядро.
По документам он занимает самую низкую линейную позицию (кочегар, чёрная работа, утилизация угля).
По факту же он единственный, кто генерирует ключевую ценность организации (тот самый «целевой результат», ради которого в систему идут внешние пользователи). Он живет в котельной, физически отделён от основного корпуса, не ходит по расписанию на общие трапезы и службы.

Получается, что система не пытается интегрировать его внутрь стандартного конвейера. Ему выделяют изолированную территорию (кочегарку). Именно так работают с «гениальными одиночками» или закрытыми лабораториями: дают автономию, чтобы не сломать общую дисциплину остальных сотрудников.

При этом Анатолий закрывает сразу две задачи: базовое жизнеобеспечение (отопление, тяжёлый физический труд) и работу с нестандартными запросами внешних клиентов. Монастырь пользуется результатами его работы (люди едут, слава растёт, пожертвования поступают), но институционально признать его механику не может, так как она разрушает саму идею стандартизации.

✊ Получаем фундаментальный конфликт операционной логики против результативной.

Все входящие обращения должны обрабатываться по единому скрипту (молебен, пост, установленная епитимья, требы по прейскуранту) — это и масштабируемо, и безопасно. А Анатолий работает через глубокую индивидуальную диагностику: одному велит отдать сапоги, другой кричит «не делай аборт», третью запирает в сарае. Такое невозможно стандартизировать, упаковать в SLA или инструкцию. И масштабированию это не подлежит. Более того, появляется зависимость от одного человека, а потому для Иова это выглядит как профнепригодность, самоуправство и саботаж.

По уставу святость достигается ритуалами — регулярным повторением предписанных действий в строго отведённые часы (утреня, вечерня, канон). Анатолий постоянно срывает тайминг: опаздывает, молится своими словами, перебивает пение, юродствует. Возникает управленческий парадокс: человек, системно нарушающий правила достижения результата, выдаёт результат на порядок выше тех, кто безупречно соблюдает регламент.

Для Иова ситуация выглядит как управленческий провал настоятеля: «Я пашу 24/7, веду бухгалтерию, держу дисциплину, а почёт и авторитет у странного кочегара, который даже лицо от сажи не моет». Похоже же на типичный конфликт между линейным менеджментом, обеспечивающим структуру и порядок, и ключевым экспертом, обладающим незаменимой экспертизой?

✊ Самое важное, что стоит увидеть в этом фильме с точки зрения управления — это то, что система удерживается в равновесии только благодаря позиции Филарета.

Настоятель понимает пределы регламента. Он выступает буфером между регламентом Иова и неуправляемой эффективностью кочегара. Фактически Филарет легитимизирует Анатолия своей властью, Без такой «крыши» регламент неминуемо выдавил бы кочегара как чужеродный вирус.

✊Найдёте похожую ситуацию в своей компании?

© Татьяна Иванова

Токсичные персонажи

В каждой компании есть сложные персонажи, от которых хочется избавиться. Они спорят, задают неудобные вопросы, проваливают сроки, как будто притягивают проблемы и вообще «портят атмосферу».

Их удобно винить во всех бедах:
🔘дедлайны горят из-за них,
🔘конфликты из-за них,
🔘и даже кофемашина сломалась, потому что «Вася последний кофе себе делал».

Они — идеальные козлы отпущения. И кажется, что если такого сотрудника убрать, то в офисе сразу запахнет лавандой, всем станет только легче, а показатели взлетят до небес.

Но не факт.

Как вы думаете, почему?

#управлениекомандой #агрессия

© Татьяна Иванова

✊ Начальник переписывает каждый слайд, коллега тормозит согласование из-за одной формулировки, партнёр саботирует общее решение. Мы молча злимся, но может, стоит посмотреть на ситуацию из их картины мира?

✊ Чтобы управлять системой, нужно одновременно находиться внутри неё и уметь смотреть со стороны. Откуда вообще берётся такая способность и причём здесь детские истории?

✊ Один спокойно говорит и получает один молчаливый лайк. Другой уверенно несёт чушь и собирает вокруг себя толпу. Почему системам нужнее второй?

✊ Можно решить, что больше никогда не пойдёшь в руководители, найти рядовую работу – и через полгода всё равно обнаружить себя в центре всех процессов. Мы выбираем системы или системы выбирают нас?

#обзор

© Татьяна Иванова

Принадлежность

Как бы мы ни сопротивлялись и ни отстаивали, что человек – это личность и она индивидуальна, внутри каждого из нас есть и та часть, которая называется ОСОБЬ. Биологическая особь, живущая на инстинктах.

Нейробиологи в этом месте рассказывали бы о лимбической системе головного мозга, но остановимся на том, что мы существа, которые могут выжить только в стае. Даже индивидуалы и интроверты, даже отшельники и одиночки. Поэтому постоянно ищем, к чему/кому могли бы принадлежать, с кем/чем у нас может быть выстроена связь.

В то же время антрополог Маргарет Мид назвала первым признаком цивилизации сломанную, а потом сросшуюся бедренную кость. Почему? Именно потому, что «сросшаяся бедренная кость показывает, что кто-то заботился о пострадавшем, охотился и добывал пищу, был с ним рядом, охранял его до тех пор, пока перелом не зарос» (подробнее в комментариях).

Люди, живущие одни в физическом мире, – настолько редкое исключение, что из известных на ум приходит только Агафья Лыкова. Дело в том, что, кроме физической реальности, есть ещё психическая. И одна может вполне заменяться другой.

Человеку нужно племя. Это дает ему дополнительную возможность самоидентификации и социальный статус в хаотическом мире. Мир становится понятнее и безопаснее. (из книги Уилсона Эдварда «Хозяева Земли»)

#системныезаконы #законпринадлежности

© Татьяна Иванова

Пафос и смысл системного подхода

Как правило, мы следуем логике: чтобы понять сложное, раcкладываем это на простое или упрощаем, то есть сложное делаем простым, делим его на части. Но это логика объяснения, а не управления.

Пафос и смысл системного подхода к управлению в обратном: чтобы изучить поведение объекта, выйдите за его пределы (границы), поскольку поведение целого определяется не характеристиками его элементов, а структурой (связями) между ними.

Хотите научиться этому мета-навыку? 

Приходите на Курс по системному анализу, я вас этому научу и вы потренируетесь.

Начинаем 06 октября.

🎓 Для вас нетворкинг, кейсы, компактная теория, практические упражнения и задания, а также много общения с интересными людьми.

Подробности и регистрация – здесь.

#мышление
#трансформация

Вопрос: Я только одного не могу понять, на чём тогда это всё держится, когда показатели выполняются, а толку нет?

Показатели первоначально дают опору и создают структуру. Но они хороши на коротком отрезке, когда система ещё не начала обратное движение. В этом случае ориентир ТОЛЬКО на показатели. Дальше устанавливается некое равновесие, потому что ориентир на показатели позволяет сбрасывать излишек энергии в системе. И они остаются хоть и корявой, но опорой: направляя туда внимание сотрудников, мы не даём этому вниманию уходить в направлениях, которыми не управляем.

Тем руководителям, которые не боятся хаоса, хорошо в нём ориентируются и могут управлять безудержным потоком энергии (таких во-первых, немного, а во-вторых, такие бизнесы не масштабируются и требуют постоянного присутствия руководителя/собственника), в KPI для сотрудников не нуждаются. Именно они декларируют, что KPI не нужны. Они и правда для повышения производительности не нужны, они нужны для другого.

KPI создают границы и ориентиры для установления нормы: что в этой системе считать нормальным, а что нет. Нужно отслеживать то, что с показателями происходит. Если они выполняются как во вчерашнем видео, то очевидно, что в системе управления происходит что-то не то и нужно искать другие ориентиры.

Пока писала ответ, вспомнила про систему высшего образования в конце 90-х-начале 2000-х.

Тогда старая система образования не могла охватить всю молодежь, желающую учиться, а новая ещё не была сформирована. Система профтехобразования уже была разрушена, да и желающих идти в ПТУ и техникумы было немного. Все хотели в вузы.

Столичные вузы стали открывать бесконечное количество филиалов в регионах, при этом не обеспечивая их достаточной преподавательской и материальной базой. Но зато они создавали занятость для молодёжи. Ведь незанятая молодежь — существенный фактор риска для стабильности политической системы.

Эта бестолковая с точки зрения подготовки система высшего образования решила важную для страны задачу. Её даже кто-то из социологов назвал «система передержки молодежи», что точно отразило её функцию. Можно дискутировать о том, что теперь специалистов нормальных нет и так далее, но фактом остаётся то, что большой системе системе нужно было решить задачу занятости молодежи и она её решила таким вот доступным способом.

#большиесистемы #управление

© Татьяна Иванова

Любителям регламентов и алгоритмов посвящается...

Система адаптируется к отчётности: дворники раскидали мусор, чтобы зафиксировать его уборку.

Бизнес-история: совершенный самолет и человек, который не смог открыть дверь

#смотримвместе

Говард Хьюз четыре года переснимал воздушные бои для «Ангелов ада». Ждал облака, потому что без облаков в кадре не читается скорость. Хьюз был прав. Он был абсолютно прав насчёт облаков.

За эти четыре года кино стало звуковым. Картину пришлось переозвучивать целиком, менять актрису, делать досъёмки. Он выиграл спор об облаках и проиграл эпоху.

Авиатор (2004) — тот фильм-биография, который хорошо показывает взаимосвязь бизнеса с его владельцем. Внимание конечно. Воля конечна. Стремление удерживать что-то под тотальным контролем ведет к тому, что появляется много того, что остается без присмотра. Нечем присматривать.

Говард безупречно управляет тем, у чего есть чертёж. Самолёт, камера, монтажный стол, обшивка, которую он велит заклепать заподлицо, чтобы убрать сопротивление. Там измеримый результат, там можно быть правым. Он выбирает эти объекты для контроля из-за невыносимой тревоги, которую породила в нём мать.

Фильм начинается с базовой установки матери про смертельно опасный мир и микробы. Этот семейный сценарий становится ядром, вокруг которого Хьюз строит жизнь. Его маниакальная тяга в небо, к рекордам и недостижимому идеалу — это та самая попытка физически оторваться от «грязной» реальности. Но от заложенного в детстве страха невозможно улететь даже на самом быстром самолёте.

Но чем маниакальнее контролируется то, что видимо, тем выше тревога не справиться тем, что происходит без его ведома — микробы, женщины, собственная голова. Мы видим у главного героя развитие тяжелого ОКР до патологической стадии.

При этом чем шире раскидывается бизнес-империя Хьюза, захватывая новые отрасли и континенты, тем жёстче сужаются его личные психологические границы. В итоге человек, строящий трансконтинентальные маршруты, оказывается голым в запертой тёмной комнате, физически не способный взяться за дверную ручку. Масштаб внешнего контейнера многократно превысил ёмкость внутреннего.

✊ В реальной жизни империя Говарда Хьюза выжила, ампутировав своего создателя. Когда уровень энтропии, исходящий от ядра (Хьюза), стал критически угрожать всей конструкции, включился корпоративный «иммунный ответ»: Совет директоров и кредиторы в итоге просто выдавили Хьюза из управления TWA. Бизнес-структура сработала как биологический организм, который ради выживания изолирует и отторгает сбоящий орган.

© Татьяна Иванова

«Не вините сотрудников, вините контекст»

Как часто мы считаем, что достаточно изменить мышление других людей и они будут действовать по-другому? Очень часто. Гораздо чаще того, чтобы осознавать, что они ТАК мыслят и ТАК действуют, потому что находятся ВОТ В ТАКОМ контексте.

Что такое контекст? Это то, как устроена система, то есть как устроена среда для действий и как устроены процессы, описывающие действия.

Как изменить мышление сотрудников?

🐫 Поймите, что делают сотрудники.
Прежде чем что-либо менять на рабочем месте и в способах работы людей, вам сначала нужно полностью понять, что люди действительно делают на работе.

Здесь есть два слоя: рабочий и социальный. Рабочий: сотрудник учитывает вот в такой форме вот эти результаты вот этого процесса. Социальный: сотрудник не может найти контакт с теми, кто должен поставлять информацию для полноценного учёта.

🐫 Поймите, почему сотрудники делают то, что делают.
Когда у вас есть хорошее представление о том, что сотрудники делают на работе, вам необходимо понять, почему они делают то, что делают, и как они это делают. Вы должны понять, почему люди ведут себя именно так и проявляют себя именно так.

Здесь так же есть два слоя: (а) видимый, который отражается в логических взаимосвязях, и (б) бессознательный, который скрыт и его можно увидеть по косвенным признакам.

Другими словами, нужно понять, почему конкретный рабочий контекст и условия формируют конкретное поведение, которое вы наблюдаете у сотрудников.

Например, почему сотрудники ищут консенсус при принятии решения, почему они не проявляют инициативу, почему они микроуправляют, почему они не идут на риск, почему конфликтуют и так далее.

Вместо обвинения людей в том, что они не изменили своё мышление, лидеры должны видеть причины в условиях и контексте, в которых их сотрудники вынуждены выполнять свою повседневную работу. И дело не только в комфорте рабочих условий, простроенности бизнес-процессов, но и в происходящем на уровне группового бессознательного, то есть в том, как реализованы системные законы в организации.

🐫 Измените рабочий контекст.
Когда вы поймёте, какие существующие структуры, практики и процессы определенным образом формируют поведение и мышление ваших сотрудников, вы, наконец, сможете рассмотреть возможность настройки этих конкретных элементов в попытке изменить поведение и мышление сотрудников в желаемом направлении.

Первоначальный источник — Change the Mindset of Employees with These Three Simple Steps (written by Joost Minnaar) — здесь.

Добавлю, что когда мы говорим об изменении мышления сотрудников, мы все-таки в бОльшей степени говорим о том, как изменить их отношение к тому, что они делают здесь и сейчас. Но не об изменении того, как они живут и проявляются в мире: менять или нет своё мышление в целом, решает каждый для себя сам.

✊ А изменить своё мышление, расширить свою картину мира вы можете на курсе «Системный анализ: социальные основы построения бизнес-систем».

#групповаядинамика

© Татьяна Иванова