Динамика

ИИ и тревожники

ИИ забирает текучку, но наносит удар по людям с высоким уровнем тревожности, среди которых и перфекционисты, и контролёры, и суетологи. Плохо им всем.

Для тревожников – как явных, так и делающих вид, что это не про них – крайне важны границы той задачи, которую они решают. Плюс собственный ресурс и время не бесконечны – благодаря этому они могли бы остановиться, сказав «Всё, больше не могу».

✊ Теперь алгоритм
а) ускорил процессы, позволяя за единицу времени производить больше идей
б) времени на реализацию всех этих идей, равно как и подчиненных, точно не хватит

✊ И незавершёнки в итоге стало в разы больше. А для тревожных людей незавершёнка – злющее зло. Уже если она вытеснена из осознанной части психики, в бессознательном пространстве она тухнет и даёт о себе знать.

Добавлю, что алгоритм постоянно расширяет горизонт, предлагая бесконечные варианты улучшения и развития идей. То есть и тут границ нет – всегда кажется, что «можно что-то ещё сделать или улучшить». Мы тонем в деталях, теряем фокус, информационный хлам накапливается, а объёмы продажи антидепрессантов только растут.

#мышление
#напряжение

© Татьяна Иванова

Трудности делегирования

Мы внедряем ИИ (или пытаемся внедрять), питая надежды освободить себя от рутины, сократить затраты на персонал и получать быстрее то, на что раньше требовалось время. Это происходит. Рутина действительно уходит – у кого-то по минимуму, кому-то удаётся переложить на агентов больше, но дальше...

Дальше происходит неприятное открытие. Оказывается, что ИИ не только освобождает от рутины, а ещё:

✊ многократно ускоряет скорость происходящего без разбора – нужное это или нет, то есть получение не только хорошего результата, но и ошибок, и неудач

✊ берёт то, что уже есть – культуру, процессы, паттерны – и усиливает их так, что они становятся видимыми настолько, что и разочарование наступает быстрее. Прежде всего от себя, но перекладываем мы его на ИИ.

Выясняется, что

✊ недостаточно сказать сотруднику ИИ "Хочу, чтобы было красиво/понятно/интересно", нужно ещё и объяснить, как это выглядит в моей картине мира

✊ малоэффективно использовать одного сотрудника одну модель ИИ для всех задач, и придётся потратиться не на одну подписку, а на три как минимум

✊ нужно обладать достаточным уровнем знаний и разбираться в вопросе, чтобы проверить то, что выдают подчиненные ИИ-модели

✊ требуются опыт и насмотренность, чтобы понять, как всё-таки этот коллектив этот набор агентов работает и почему выдает именно такой результат

✊ нужно иметь время не только на постановку задач, но и на то, чтобы применить результаты того, что подготовлено командой ИИ-помощниками, а не слить это в отложенное на «когда руки дойдут»

✊ нужно уметь остановиться в генерации поручений и начать разгребать то, что уже нагенерили или иметь мужество выбросить это в помойку и оставить себе просто как опыт, закрыв глаза на потраченное время и деньги

Что ещё?

И вообще главный вывод: тот, кто не умел нормально делегировать людям, тот в большинстве случаев и в трех соснах моделях ИИ заблудится.

#управлениекомандой
#пример

© Татьяна Иванова

На злобу дня

Стеклянный трон: Кендалл и рэп «L to the OG»

#наследники

История второго сына Логана Роя Кендалла – о об ожиданиях, возложенных на сына, которым папин кошелёк не даст реализоваться. .

✊ Он получает Waystar в наследство, теряет контроль над компанией и устраивает переворот против отца. Переворот с треском проваливается за несколько часов, потому что Логан узнаёт о нём раньше, чем заговорщики успевают собраться.

✊ Он покупает Vaulter, медиа-стартап, в который искренне верит, а через пару лет сам же его закрывает, уволив людей, которых лично убеждал прийти туда работать.

✊ Он фактически топит официанта на вечеринке в ночь свадьбы сестры, после чего Логан лично организует зачистку последствий, и Кендалл продолжает жить, отделавшись легким испугом и парой недель депрессивного состояния. 

✊ Апофеоз – сцена на дне рождения отца, где взрослый мужчина читает написанный им самим рэп «L to the OG» перед  элитой Нью-Йорка, искренне полагая, что это гениально и трогательно. Зал молчит от неловкости. Никто не смеётся вслух, но и никто не говорит ему правду.

Кто убирает за Кендаллом каждый раз – переворот, закрытую компанию, смерть человека? Логан. Точнее, его деньги, его юристы, его связи, его умение одним звонком превратить катастрофу в неудобный эпизод, о котором через месяц никто не вспомнит.

И в этом ключевое отличие Кендалла от Коннора. Коннор не соприкасается с реальностью, его провалы – частные и никого особо не задевают. Провалы Кендалла куда серьёзнее: они касаются компаний, судеб, человеческой жизни. И чем катастрофичнее ошибка, тем быстрее прилетает папина команда по зачистке, потому что на кону репутация не столько сына, сколько всей империи. На сына ему наплевать.

Это не анестезия, как у Коннора. Тут мы видим страховку от столкновения с последствиями своих действий и решений, которая учит Кендалла тому, что его всегда вытащат, каким бы ни было дно. Причём вытащат не потому, что он этого заслуживает, а потому, что его провал – это провал бренда Роев, и спасают в первую очередь бренд.

Отсюда парадокс Кендалла: он единственный из братьев, кто способен блестяще, почти гениально анализировать систему власти и при этом абсолютно бессилен. Он видит механику Waystar, отца, собственной токсичной зависимости лучше, чем кто-либо в его окружении. Но говорить о системе и уметь существовать в ней самостоятельно – разные вещи. Каждый раз, когда Кендалл подходит к краю, где ему пришлось бы реально ответить за содеянное – потерей компании, тюрьмой, публичным крахом, – что-то (точнее, кто-то) вмешивается и убирает  край.

Это выученная беспомощность через спасение. Человека, которого систематически вытаскивают из-под завала, разучивают строить дом с прочными стенами. Просто потому, что стены ему никогда не нужны по-настоящему.

Кендалл – король без королевства. Оно никогда ему не принадлежало, сколько бы отец ни обещал. Оно скорее было ему одолжено под процент вечной благодарности и вечного подчинения. Но в моменты, когда он подбирается к трону, королевство вновь и вновь оказывается не его.

«Я ищу, с кем бы объединиться, чтобы начать свое дело»

«Объединиться» и «присоединиться» – два совершенно разных процесса, которые мы часто путаем.

✊✊Мы ищем, к кому присоединиться и называем это объединением усилий. Хотим на равных, но ищем из слабости.

✊✊Мы ищем, с кем объединиться, а в реальности присоединяемся, оказываясь ведущим или ведомым. Хотим быть равными, но что-то внутри не позволяет этого сделать.

✊✊Одним страшно начинать своё дело в одиночку, и они ищут кого-то, чтобы поменьше чувствовать свою слабость. А это вообще-то про использование.

✊✊Другие с радостью откликаются на объединение, а через некоторое время оказывается, что они нужны были только для того, чтобы на них опереться. И это тоже про использование.

Будьте ясны в том, что происходит на самом деле. Это сохранит вам много времени и сил.

Если у вас были такие истории и вы до сих пор вспоминаете о них, значит, там до сих пор есть что-то, что незаметно отвлекает на себя часть ваших ресурсов. Другими словами, эти ситуации до сих пор остаются заряженными. Разобрав их, можно высвободить энергетический ресурс, направить его из своего прошлого в своё настоящее.

Поделитесь такими историями в комментариях, и мы посмотрим на них вместе.

#ясность
#исключенность

Ура! Ура! Ура!

Я наконец-то закончила пересобирать курс по Системному анализу.

Провела 6 потоков этого курса, накопила много ваших вопросов, интересного материала и поменяла структуру, чтобы новый материал легче было воспринимать.

Вот здесь можно смотреть всю информацию, в том числе новую программу. Теперь кроме кейсов-примеров внутри блоков каждая тема заканчивается занятием с разбором полноценного живого кейса.

Учитывая проблемы с Телеграмм все материалы курса будут доступны на платформе Геткурс.

Для тех, кто придет повторно, сохраняется скидка 50% – и вы знаете почему.

Старт 6 октября.

Занимаемся по вторникам с 16.30 до 18.00 на платформе Контур-talk (это аналог Zoom).

Системный анализ: социальные основы построения бизнес-систем, 7-ой поток.

Что хорошо для сотрудников, не всегда хорошо для бизнеса

Эффективность любой бизнес-системы часто опирается на функциональную патологию её элементов. То, что хорошо для человека (психическое здоровье, личные границы), может оказаться разрушительным для системы, которая изначально была спроектирована под психологические проблемы. К тому же именно они заставляют нас что-то делать, двигаться и  бессознательно искать решения для них.

Неслучайно лучшие главбухи и личные помощники – это люди с ОКР, которые смогли найти для своего расстройства профессиональную форму. А шедевры кинематографии созданы людьми с глубинными психологическими травмами. 

Что же произошло в этой истории? 

Система находилась в идеальном гомеостазе (равновесии) до тех пор, пока в неё не вмешался новый фактор. Каждый участник системы выполнял свою функцию, опираясь на свои внутренние дефициты.

✊ Геннадий построил систему, которая монетизирует тревогу. Бизнесу не нужны были здоровые люди, ему нужны были люди, которые физически не могут сдаться. Марина была идеальным винтиком: её детская травма («он вернется, надо только подождать») идеально совпала с бизнес-задачей (дожимать «безнадежных» клиентов годами). Для системы это максимальная эффективность при нулевых затратах на мотивацию – Марина мотивировала себя сама своей же болью.

✊ Виктор, пройдя курсы, начал чинить то, что с точки зрения бизнеса не было сломано. Он изменил правила взаимодействия внутри системы. Излечив Марину от страха покинутости, он лишил её главного топлива – упрямства. Она, кажется, обрела здоровые границы («если вам неинтересно, я больше не буду беспокоить»), но для агрессивной модели продаж это означало потерю функциональности.

Снижение уровня стресса сотрудников напрямую обваливает показатели в токсичных системах. А любая система, стремящаяся к быстрому наращиванию объемов продаж, вынуждена быть токсичной. 

Система всегда стремится к выживанию. Как только показатели просели на 8%, сработала петля обратной связи. Главбух выступила в роли сигнального рецептора, а Геннадий – в роли иммунной системы. Его фраза: «А давай не будем трогать в людях то, за что им компания зарплату платит?» – это суть системного гомеостаза. Он защищает ядро своего бизнеса от разрушительного для него «здоровья».

Виктор пытался улучшить один элемент (психику Марины), не учитывая, как этот элемент связан со всей остальной конструкцией. В итоге Марина зависла между двумя мирами: она больше не может работать по-старому (невротически преследуя клиентов), но система не позволяет ей работать по-новому. Уход вовремя и отказ от преследования трех клиентов – это её первый шаг к неизбежному выходу из системы, потому что теперь они не совпадают в своей конструкции.

В итоге компания потеряет Марину, а Виктор, вероятнее всего, столкнётся с агрессией Марины  (об этом я писала вчера в комментариях), а дальше начнётся цепочка обвалов, в компании разовьется кризис, но вряд ли кто вспомнит, что началось всё с того, что кому-то нужно было попрактиковаться в гештальт-подходе.

#системныйподход #работавкоманде

Восемь процентов

#рассказы_динамика

Спустя четыре месяца учёбы на курсах гештальт-терапии Виктор стал совсем другим человеком. Раньше он орал на своих менеджеров за сорванный план. Теперь же садился напротив, складывал руки домиком и спрашивал: «А что ты сейчас чувствуешь?» Менеджеры чувствовали в основном страх, но говорили «спокойствие» — так разговор быстрее заканчивался.

Отдел продаж привыкал медленно. Особенно Марина, которая держала в компании рекорд по «безнадёжным» клиентам — тем, кто месяцами не соглашается на контакт, а она всё равно перезванивает, пишет, находит новый повод. Её уважали за упрямство и способность добиваться своего. Клиентская база у неё почти не отваливалась, что было редкостью для их сферы. Правда, и сама Марина ни от кого никогда не отваливалась — ни от клиентов, ни от своих бывших.

Просматривая очередные отчёты о продажах, Виктор вдруг узрел для себя случай для практики.

— Марина, скажи, а в детстве кто-нибудь от тебя уходил?

Она удивилась, но ответила честно, потому что вопрос попал точно. Отец ушёл, когда ей было семь, и не звонил три года. Мать убеждала Марину: «Он вернётся, надо только подождать и не показывать, что тебе плохо». Марина в это верила — ведь мама не будет её обманывать. Мама и не обманывала, просто ей нужен был кто-то рядом, кто будет жить надеждами вместе с ней.

Виктор радостно закивал — вот оно, ядро травмы. Он начал звать Марину на разговоры два раза в неделю. В переговорке он разбирал с ней, почему она не может отпустить клиента, который уже год не платит. Марина слушала, иногда плакала, иногда злилась, но приходила снова — ей нравилось, что кто-то наконец видит, откуда в ней это упорство добиваться контакта. Фикус в углу молча свидетельствовал процесс Марининого исцеления и, кажется, был единственным в кабинете, кто был нейтрален к происходящему.

Через месяц она стала звонить клиентам реже. Через два — впервые сама закрыла сделку словами «если вам неинтересно, я больше не буду вас беспокоить». Виктор гордился ею как своим главным успехом. На планёрке рассказывал коллегам про «работу с травмой привязанности», не называя имён, но все понимали, о ком речь. Отдел кивал с уважением, как кивают на похоронах — не потому что согласны, а потому что так положено.

Показатели отдела за квартал просели. Не обвально — всего на восемь процентов, но в компании, где вся модель держится на том, что клиента ведут годами, не отпуская ни при каких обстоятельствах, восемь процентов заметны сразу. Особенно тому, кто эти проценты в своё время выцарапывал зубами.

Геннадий Аркадьевич, владелец компании, как-то вызвал Виктора к себе. Главбух за рюмкой чая просветила главу компании о новом веянии, которое принес в их жизнь коммерческий директор. Особый акцент она сделала на слове «отпускать», которое ей активно не понравилось — из бухгалтерии обычно ничего не отпускают добровольно, разве что налоги, да и то с тщательной проверкой.

Компанию свою Геннадий Аркадьевич построил на простом принципе: никогда не сдаваться первым. Так он выживал в девяностых, так он учил менеджеров — вцепиться и не отпускать. Он никогда не формулировал это как метод удержания через тревогу. Просто так у него работало, и работало неплохо — офис на два этажа в центре Питера как-то не располагал к рефлексии на эту тему.

— Ты чем там занимаешься с Дьяковой? — спросил он. — Мне не нужно, чтобы вы отпускали ситуацию. Мне нужно, чтобы вы план выполняли.

Виктор попытался объяснить про личные границы и здоровую дистанцию. Геннадий Аркадьевич слушал так, как слушают человека, принёсшего на завод фэн-шуй — вежливо, с холодным любопытством, будто ждёт, когда это закончится само. Наконец, ему надоело слушать пространные психологические изыскания, и он резко произнёс:

— А давай не будем трогать в людях то, за что им компания зарплату платит?

Марина в тот день впервые за полгода ушла с работы вовремя. У неё осталось три клиента, которых она решила не преследовать. Она ещё не знала, лишат ли её за это премии или, наоборот, отпустят с миром — в этой компании оба варианта звучали одинаково угрожающе.

Про выборность

Когда сотрудники компании (участники группы) требуют выборности руководителей, это говорит о том, что в группе/коллективе есть что-то, с чем группа/коллектив не справляется.

И тогда группа/коллектив ищут куда их передать. А выборный человек является системно младшим по отношению к выбирающим и, соответственно, несёт исключённое.

Кстати, именно поэтому депутаты и президенты «портятся» после того, как их выбрали.

#системнаяиерархия

Пусть в вашей жизни всегда остается место для чуда.

Источник: не знаю, видео переводное, гуляет по просторам интеренета

Коннор и пенис Наполеона

#наследники

Коннор Рой, старший сын Логана, живет в мире иллюзий.

✊Он покупает засушенный пенис Наполеона — не в шутку, а как реальную покупку реального человека с реальным банковским счетом.

✊Он баллотируется в президенты США с рейтингом в 1%, причем искренне убеждён, что у него есть шанс.

✊Он финансирует актерскую карьеру своей девушки Уиллы, включая пьесу, которая с треском проваливается на Бродвее — критики разносят её в пух и прах, зал полупустой, а Коннор в этот вечер устраивает банкет, будто это триумф.

Кто оплачивает все это? Ранчо в Нью-Мексико, президентскую кампанию, провальную пьесу? Папа. Точнее, деньги, которые в итоге восходят к папе.

И дело не в том, что Коннор глуп. Дело в том, что он никогда не сталкивался с реальностью, а точнее – отец не давал ему получить этот опыт.

В обычной жизни у провала есть цена: если ты ставишь на плохую пьесу, ты разоряешься. Это больно, но такая боль – как раз та обратная связь, которая заставляет пересматривать себя и меняться. Провал можно воспринимать как приговор «я никчёмный», а можно – как информацию, которая даёт возможность перейти от самонадеянности к компетентности. Но чтобы получить эту информацию, надо сначала столкнуться с последствиями своих решений.

Логан не даёт Коннору такой возможности. Пьеса провалилась, но банкет всё равно состоялся. Кампания провалилась, но следующая идея тоже получит финансирование. Реальность стучится в дверь Коннора постоянно, и каждый раз Логан своими деньгами перехватывает этот стук раньше, чем он доходит до сына. Коннор живет в пузыре, который отец методично поддерживает финансами.

Это и есть инфантилизация через ресурс. Тот, кто только берёт – и по устройству своей жизни физически не может вернуть, – навсегда остаётся в позиции ребенка, вне зависимости от возраста по паспорту.

Коннор Рой – это 50-летний младенец, чья пуповина сделана из платины: она не рвётся, не истончается, не заставляет искать другой источник питания. Именно поэтому он не может уйти от Логана, даже когда отец публично унижает его на каждой встрече семьи. Ведь вне финансовой гравитации отца Коннор попросту никто, и в глубине души он это знает. А столкнуться со своей никчёмностью, когда тебе уже полтинник, невыносимо...

Ловушка для создателя

Вторая, куда более глубокая системная драма рассказа про Ольгу и Андрея – это динамика между создателем и его продуктом.

Андрей – продукт, созданный Ольгой. Да, исходный материал был соответствующим, но то, что из него получилось – заслуга нашей героини. Он - безупречно работающий алгоритм, написанный Ольгой, которая сама вытащила его из региона, отшлифовала и научила «отключать эмпатию и смотреть на структуру сверху».

✊ Закон исключённого нам говорит о том, что всё вытесненное (в данном случае – эмпатия, человеческие связи, признание заслуг), возвращается самым корявым образом и в итоге бьёт по нам же. Ольга сталкивается с собственным творением, которое довело её же принципы до абсолюта. Теперь этот абсолют требует уволить её бывшую наставницу.

Формально Ольга – руководитель, и именно за нею остается право подписи.

Фактически система уже распределила роли так, что реального выбора у неё нет. Это тот самый руководитель без влияния, который потерял контроль над процессами. Скорее всего, потерял уже давно, поэтому так дорога программа менторства, в которой она получает власть над умами менти.

✊ Здесь проявляется распределённая безответственность, когда формально занимающий должность человек нужен лишь для легитимизации процесса. А реально решения принимают (и не несут за них ответственности) другие люди.

Мы часто строим карьерные инкубаторы, забывая, что они форматируют людей под одну конкретную задачу – выживание и рост показателей. Но когда маска «эффективного лидера» надевается ради карьеры, в какой-то момент снимать её приходится вместе с кожей. Ведь увольнение Маргариты – всего лишь отражение того, что уволили саму Ольгу. Давно уже уволили. Она проиграла себя системе, которую сама же и кормила.

Чтобы выжить в таких системах и быть устойчивыми, нужно понимать чуть больше, чем видимые процессы и цифры в табличках.

✊ С 6 октября – курс «Системный анализ: социальные основы построения бизнес-систем» (7 поток)

✊ С 25 июля – открытие входа в «Системную качалку» для тренировки навыков системного мышления

Следите за анонсами. А для предзаписи пишите мне в личные сообщения.

#системныезаконы #обучение

Иллюзия цифр

Рассказ «Три оклада для Маргариты» – иллюстрация того, как работают скрытые системные процессы в крупных компаниях.

Два важнейших аспекта с точки зрения системного подхода:

🐭 конфликт между математикой цифр (KPI) и институциональной памятью компании

🐭 тема распределенной безответственности, с которой сталкиваются создатели жёстких корпоративных правил.

Молодой менеджер Андрей видит в таблице цифру, отражающую, по его мнению, балласт, который стоит 30% от рыночной стоимости специалиста. Ольга видит человека, который вручную создал методологию оценки для всей компании внёс существенный вклад в становление компании. И хотя Ольга не определяет вклад Маргариты именно такими словами, она это ощущает. Но корпоративные законы требуют смотреть на цифры.

✊ Ок. Смотрим на цифры. Закон баланса нам говорит, что при обмене никогда не бывает так, что в одну сторону идёт больше, чем в другую. Система всегда в балансе, а значит, эти "30% сверху" Маргарита отрабатывает чем-то ещё (или авансом отработала). По всей видимости, она энергетически держит процессы, но этого не видно в физическом воплощении.

И вот оба наших героя смотрят в один экран, видят разные слои реальности и проявляют системную слепоту. То есть рассказ-то не про конфликт «жестокого бизнеса» и «сентиментальной человечности».

Корпоративные системы, настроенные на быстрый результат, вознаграждают радикальность. Каркас программ лидерства часто строится на умении отсекать лишнее, не погружаясь в контекст. Андрей отлично владеет корпоративным новоязом: «капитал востребованности», «экологично раскидаем на стажёров».Такая лексика срабатывает как анестезия, чтобы принимать жесткие решения, не соприкасаясь с их реальной ценой. И повторюсь – эта цена не в человечности, а в последствиях для системы.

✊ Когда компания увольняет носителя институциональной памяти (человека, который создал правила, а не просто по ним работает), это стоит не «30% бюджета». Ущерб от этого решения проявится через год, когда процессы начнут сбоить, но Андрей к тому времени уже получит свой квартальный бонус за оптимизацию. Разрыв между решением и его последствиями система не умеет замыкать в контур обратной связи.

Экологичное увольнение с точки зрения структуры – это не щедрое выходное пособие. Главный вопрос в том, какие последствия получат участники системы. И Маргарита в том числе. Если она сумеет «забрать себя из системы», у неё высвободится энергия, которой она точно найдёт применение. Если начнёт страдать и тосковать по прежним временам, то будет продолжать отдавать себя этой системе.

✊ Контекст увольнения ещё долго будет влиять на происходящее в компании: как о человеке говорили, что услышали оставшиеся, какой вывод они сделали о собственном будущем здесь, смогли ли об этом говорить или это было вытеснено. Экологичное увольнение не создаёт скрытых издержек для системы, которая продолжает жить дальше.

Ещё экологичность требует, чтобы решение принимал носитель контекста – иначе система получает разрыв связей при каждой ротации кадров. А каждый разрыв – это рост напряжения в системе. Андрей не знает контекста. Он видит только цифры. Суждение – медленный навык, который требует опыта наблюдения за последствиями своих прошлых решений. У Андрея в 32 года такого опыта физически не может быть накоплено, если карьерный трек не давал ему видеть долгосрочные последствия его решений.

#системныезаконы #законбаланса #управление

Мы не можем существовать сами по себе. Принадлежность к семье, компании, профессии, стране или любой другой системе даёт нам связь, защищённость и доступ к ресурсу «МЫ».

Но принадлежность не бывает бесплатной. Чтобы стать частью системы и оставаться ею, мы отдаём время, силы, деньги, свободу, принимаем её правила. Часто ради права быть своим человек готов терпеть насилие, проходить испытания и отказываться от чего-то важного для себя.

✊ Принадлежать системе – значит иметь с ней устойчивую связь. И связь эта не обязательно будет здоровой: даже разрушающая система может давать человеку ощущение защищённости, а выход из неё переживаться как потеря опоры.

✊ Первый опыт принадлежности мы получаем в семье, когда узнаём: «ты наш». Первый опыт отвержения — там же. На примере сериала «Слово пацана» разбирались, почему потребность стать частью «МЫ» настолько сильна и как на принадлежности можно строить целые системы.

✊ Где проходит граница между вкладом в систему и жертвой ради права быть принятым? Время и силы можно вкладывать в семью, профессию или организацию, получая взамен ресурс. А можно платить ими за возможность остаться своим. И там всегда появляется элемент насилия.

✊ И всё же мы продолжаем искать то, к чему можно принадлежать. Профессиональные сообщества, союзы, символика и общие названия появляются не случайно: «МЫ» — более ресурсное состояние, чем «Я и Я». Объединение создаёт дополнительную энергию, которая помогает проходить кризисы и внутренние провалы.

Принадлежность всегда имеет цену. Система даёт доступ к энергии «МЫ» только тем, кто готов отдавать ей свою. Вопрос не в том, платить или не платить, а в том, понимаем ли мы размер этой платы. И не обнаруживаем ли однажды, что за право быть своим отдали слишком много.

#обзор

Три оклада для Маргариты

#рассказы_динамика

Ольга отодвинула чашку с остывшим эспрессо. На фарфоре остался темный ободок.

— Понимаешь, в чем фокус, — она посмотрела на парня напротив, — крупные холдинги обожают карьерное менторство. Это инкубатор. Тебе дают статус, вид на реку из панорамного окна и приятное ощущение, что ты на что-то влияешь.

Андрей, лучший выпускник годовой программы «Лидеры будущего», поправил воротник свежей рубашки. Рубашка хрустела. На запястье поблескивал новенький хронограф — награда от фонда за победу в конкурсе. Наглый, зубастый, тридцать два года, три языка. Ольга вытащила его из регионального филиала и три года шлифовала углы: учила держать удар на комитетах и дышать ровно во время жестких переговоров.

— Ольга Николаевна, списки готовы, — Андрей положил на стол планшет. Экран слабо светился. — Комитет по слиянию утвердил параметры. Нужно срезать косты на тридцать процентов до конца квартала.

Ольга взяла планшет. Пальцы с идеальным маникюром скользнули по стеклу. Едва уловимый шлейф дорогого парфюма, прямая спина. Никто в компании не знал, чего стоила эта спина после десяти часов в кресле. Никто не знал, что Ольга засыпает только после таблетки.

— Так, — она бегло просматривала фамилии. — Отдел аналитики — минус два. Маркетинг — минус три. Андрей, а это кто?

Она остановила палец на верхней строчке блока HR.

«Маргарита Сергеевна Воронова. Ведущий эксперт».

Внутри у Ольги что-то натянулось, как струна. Рита. Женщина, которая семнадцать лет назад привела провинциалку Ольгу в этот офис, правила её первые корявые отчеты, поила чаем, когда от Ольги ушел муж, и закрывала грудью от самодурства тогдашнего вице-президента. Сейчас ей было пятьдесят четыре. До пенсии — пропасть. На рынке труда в этом возрасте — забвение.

— Воронова, — Андрей пожал плечами, даже не взглянув на экран. — Ценник выше рынка на тридцать процентов. Функционал дублирует автоматизированная система оценки. Нагрузку раскидаем на стажеров.

— Она создавала эту методологию, Андрей. Она вручную пересчитывала профили всей первой линейки топов.

— Ольга Николаевна, — парень чуть наклонился вперед, в голосе прозвучал металл. — Мы обсуждали это на модуле по эффективности. Ничего личного, чистая математика. Вы сами учили нас отключать эмпатию и смотреть на структуру сверху. Воронова — балласт. Из-за переплаты мы не вписываемся в таргет по оптимизации.

Ольга смотрела на Андрея. Перед ней сидел продукт её рук. Уверенный взгляд, ноль сомнений. Он не был злым. Он просто выполнял алгоритм, которому она сама его обучила.

— Она не найдет работу, — тихо сказала Ольга. — В её возрасте это финиш. Выходное пособие проедят за полгода. У неё внук больной.

— Каждый сам отвечает за капитал востребованности, — Андрей выдал цитату из её прошлогодней лекции. Даже интонацию скопировал. — Мы даём ей три средних. Это вполне экологично. Подпишете?

Он протянул стилус.

Ольга посмотрела в окно. Там, внизу, люди спешили, строили планы, брали ипотеки, верили в своё незаменимое будущее. Бизнес перемалывал их в аккуратные цифры квартальных отчётов. Откажется — Андрей пойдет к управляющему партнеру. Списки подпишут всё равно, только Ольгу снимут с программы менторства, а её кресло займет этот мальчик. Маска «эффективного лидера» приросла к лицу слишком плотно — снять её можно было только вместе с кожей.

— Давай сюда, — Ольга взяла стилус и поставила размашистую электронную визу.

Экран мигнул, отправляя документ в департамент кадров. Строчка с фамилией Вороновой окрасилась в серый. Система зафиксировала экономию.

— Спасибо, Ольга Николаевна, — Андрей улыбнулся, забрал планшет и поднялся. — В три встреча с инвесторами, вы будете?

— Буду, — Ольга не поднимала глаз. — Иди, Андрей.

Дверь щелкнула магнитным замком. В кабинете стало тихо и неуютно. Ольга подошла к зеркалу у шкафа, поправила прическу. Из зеркала на нее смотрела чужая, очень дорогая женщина. Ольга поискала в этом лице хоть что-то своё — и не нашла.

Как не поддаться паническим настроениям

Иногда новости застигают врасплох, даже если они были ожидаемы.

И наступает ощущение необратимости, а сразу следом за ним – паника. Ощущение необратимости болезненно, но именно оно вдруг заставляет принимать решения.

Если не прыгать в воронку, которую закручивают наиболее неустойчивые люди, а оставаться стоять на своих ногах, то после паники приходит ясность и движение. Для этого нужно пройти через боль пробуждения, когда собственная логика происходящего вдруг разрушается.

Здесь нам как никогда нужен контакт и возможность говорить друг с другом. Подсвечивать то, где мы вместе. И видеть, что нет никого, кто знает, как правильно и что будет дальше. А ещё видеть, что есть те, кто может оставаться устойчивым в неопределенности, когда всё вокруг грозит обрушением.

🐬🦑🦑🦑🦑🦑
Лайфхаки для тех, кто не может справиться с нагнетанием со стороны своего окружения.

🦭Отпишитесь, наконец, от всех новостных каналов, которые публикуют (и особенно репостят!) новости в тоне "Посмотрите скорее, какой ужас творится!". Ваши тревожные друзья и родственники обязательно проинформируют вас об ужасе, который вам нужно знать.

🦭 Получив от окружения тревожную картинку/новость/ролик и почувствовав желание срочно этим поделиться ещё с кем-то, отловите это желание "перекинуть горячий уголёк дальше". Его необязательно перекидывать следующим людям, чтобы продолжать раскручивать картинку. Удалите этот ролик, чтобы он не оставался в вашем поле и представьте себе, как вы его смываете буквально в унитаз. У вас достаточно информации для принятия решений, а эмоциональная раскрутка сейчас хорошего не добавляет.

🦭 Получив смешной мем или видео, сначала дайте себе возможность от души посмеяться и только потом поделитесь с другими, спросив "хочешь смешной видос про очереди на заправках"? Смех хорошо действует на стрессовое состояние и позволяет хоть как-то сбросить напряжение.

🦭 Если хочется поплакать от новостей – найдите способ это сделать. Не дожидайтесь пика напряжения в отношениях с близкими, чтобы слёзы наконец пролились. Включите себе слезливый фильм, и пусть они прольются по делу.

🦭 Обязательно выгружайте свои страхи и своё напряжение на сессиях с психологом. Об этом нужно говорить, а не прятать глубоко внутри. Даже если вы сильные (а точнее, выносливые), у любого ресурса есть предел. Пользуйтесь тем пространством, за которое вы платите.

#мышление #напряжение

Младшие проявляют вытесненное

В ответах на мои вопросы ожидаемо преобладает позитив. И это здорово, что есть такие реакции, когда творчество сотрудников приветствуется и этому дается зеленый свет.

К сожалению, я сталкивалась и с другими реакциями - когда в ответ на что-то яркое и позитивное, генеральный проявлял раздражение в духе «Им что там, заняться нечем?!».

Реакции на такого рода креатив линейных сотрудников открывает нам важнейший пласт организационной динамики - по ней можно отследить, а что вообще происходит с организацией с точки зрения ее живости.

Давайте посмотрим на это через более простую и знакомую аналогию - семейную систему. Как реагируют родители на спонтанность, шумные игры и творчество детей?

Если родитель находится в контакте со своей внутренней свободой, детская живость вызывает улыбку и иногда родители даже включаются в этот гвалт. Но если родитель зажат, если он жестко запретил себе легкость, живя исключительно в парадигме тяжелого «надо» и гиперответственности - искрящаяся, неконтролируемая энергия ребенка будет его неимоверно раздражать. Спонтанность бессознательно воспринимается как угроза устоявшемуся внутреннему порядку.

В организационных структурах это работает так же.

Когда руководитель (системно старший) вытесняет собственную творческую, живую часть ради тотального контроля, любой «несанкционированный» креатив сотрудников бьет прямо в эту подавленную зону. Безобидный ролик с промплощадки тогда будет считан не как признак здоровой атмосферы в коллективе, а как нарушение субординации. Возникает непреодолимый импульс "закрутить гайки" и "вернуть всех к станку."

И здесь становится очень интересной фигура заместителя. Пересылая такой ролик, он бессознательно (а иногда и вполне осознанно) тестирует систему. Это может быть как приглашение первого лица разделить радость от того, что система «жива», так и безопасная проверка границ жесткости директора?

Для руководителя умение отследить свою первую, автоматическую реакцию на подобные проявления - это очень наглядная практика. Она возвращает фокус внимания к себе: а сколько свободы и живости я сейчас позволяю самому себе в своей собственной роли? Ведь именно состояние первого лица спускается вниз по иерархии.

Представьте себя в роли директора компании. Его заместитель пересылает вам такой вот ролик с вашей промплошадки.

Какая реакция первой возникает внутри вас? Какая второй? И каковы ваши мысли о мотивации заместителя, переславшего этот ролик?

Автор

О нейминге - пятничное.

Я почему-то подумала : «Хорошо, что не творчества»