Восемь процентов

#рассказы_динамика

Спустя четыре месяца учёбы на курсах гештальт-терапии Виктор стал совсем другим человеком. Раньше он орал на своих менеджеров за сорванный план. Теперь же садился напротив, складывал руки домиком и спрашивал: «А что ты сейчас чувствуешь?» Менеджеры чувствовали в основном страх, но говорили «спокойствие» — так разговор быстрее заканчивался.

Отдел продаж привыкал медленно. Особенно Марина, которая держала в компании рекорд по «безнадёжным» клиентам — тем, кто месяцами не соглашается на контакт, а она всё равно перезванивает, пишет, находит новый повод. Её уважали за упрямство и способность добиваться своего. Клиентская база у неё почти не отваливалась, что было редкостью для их сферы. Правда, и сама Марина ни от кого никогда не отваливалась — ни от клиентов, ни от своих бывших.

Просматривая очередные отчёты о продажах, Виктор вдруг узрел для себя случай для практики.

— Марина, скажи, а в детстве кто-нибудь от тебя уходил?

Она удивилась, но ответила честно, потому что вопрос попал точно. Отец ушёл, когда ей было семь, и не звонил три года. Мать убеждала Марину: «Он вернётся, надо только подождать и не показывать, что тебе плохо». Марина в это верила — ведь мама не будет её обманывать. Мама и не обманывала, просто ей нужен был кто-то рядом, кто будет жить надеждами вместе с ней.

Виктор радостно закивал — вот оно, ядро травмы. Он начал звать Марину на разговоры два раза в неделю. В переговорке он разбирал с ней, почему она не может отпустить клиента, который уже год не платит. Марина слушала, иногда плакала, иногда злилась, но приходила снова — ей нравилось, что кто-то наконец видит, откуда в ней это упорство добиваться контакта. Фикус в углу молча свидетельствовал процесс Марининого исцеления и, кажется, был единственным в кабинете, кто был нейтрален к происходящему.

Через месяц она стала звонить клиентам реже. Через два — впервые сама закрыла сделку словами «если вам неинтересно, я больше не буду вас беспокоить». Виктор гордился ею как своим главным успехом. На планёрке рассказывал коллегам про «работу с травмой привязанности», не называя имён, но все понимали, о ком речь. Отдел кивал с уважением, как кивают на похоронах — не потому что согласны, а потому что так положено.

Показатели отдела за квартал просели. Не обвально — всего на восемь процентов, но в компании, где вся модель держится на том, что клиента ведут годами, не отпуская ни при каких обстоятельствах, восемь процентов заметны сразу. Особенно тому, кто эти проценты в своё время выцарапывал зубами.

Геннадий Аркадьевич, владелец компании, как-то вызвал Виктора к себе. Главбух за рюмкой чая просветила главу компании о новом веянии, которое принес в их жизнь коммерческий директор. Особый акцент она сделала на слове «отпускать», которое ей активно не понравилось — из бухгалтерии обычно ничего не отпускают добровольно, разве что налоги, да и то с тщательной проверкой.

Компанию свою Геннадий Аркадьевич построил на простом принципе: никогда не сдаваться первым. Так он выживал в девяностых, так он учил менеджеров — вцепиться и не отпускать. Он никогда не формулировал это как метод удержания через тревогу. Просто так у него работало, и работало неплохо — офис на два этажа в центре Питера как-то не располагал к рефлексии на эту тему.

— Ты чем там занимаешься с Дьяковой? — спросил он. — Мне не нужно, чтобы вы отпускали ситуацию. Мне нужно, чтобы вы план выполняли.

Виктор попытался объяснить про личные границы и здоровую дистанцию. Геннадий Аркадьевич слушал так, как слушают человека, принёсшего на завод фэн-шуй — вежливо, с холодным любопытством, будто ждёт, когда это закончится само. Наконец, ему надоело слушать пространные психологические изыскания, и он резко произнёс:

— А давай не будем трогать в людях то, за что им компания зарплату платит?

Марина в тот день впервые за полгода ушла с работы вовремя. У неё осталось три клиента, которых она решила не преследовать. Она ещё не знала, лишат ли её за это премии или, наоборот, отпустят с миром — в этой компании оба варианта звучали одинаково угрожающе.