Притчи продуктолога

62. Продакт и сейлз

Подписчик канала попросил написать о том, как менеджеру общаться с сейлзами. Я – самый худший советчик в этом вопросе. Общаться с сейлзами у меня никогда не получалось.

Однажды сейлз попросил меня посчитать трудозатраты на проект, чтобы выставить счет заказчику. Я внимательно посчитал, получилось 10 миллионов. Он выставил счёт на 3 миллиона. Объяснил это так: «10 мультов много, боюсь не подпишут контракт, я решил поставить поменьше». На мой вопрос, как нам с таким бюджетом работу сдавать, он ответил: «Да это еще не скоро будет».

Другой сейлз пришел ко мне с предложением совместного проекта: «Давайте вы замутите такую штуку в продукте, а мы её усиленно начнем продавать, я выделю много людей под это». Мы все сделали и через полтора месяца я пришел к нему. «Слушай, чего-то нет людей и вообще сейчас планы другие», – услышал я.

Рациональная часть меня говорит, что продакты нацелены на долгосрочную перспективу, а сейлзы – на краткосрочную. Иррациональная часть говорит: «Я их не понимаю и дел с ними иметь не хочу».

P.S. По жизни сейлзы классные ребята, с ними приятно поболтать и выпить пивка.

61. Продакт и маркетолог

В детстве у меня была собака. Я научил ее выполнять команды. Но выполняла она их, только когда её ничего не отвлекало. Если прибегала другая собака, мои крики «ко мне» и «сидеть» становились бесполезны.

Я много лет создавал продукты для маркетологов. Маркетологи были и заказчиками, и партнерами по продвижению, и пользователями. За 15 лет я видел как изменяется «средний маркетолог». Раньше это были творческие люди, которые полностью доверялись своей «чуйке». Постепенно они стали больше и больше опираться на статистику при планировании работы и, главное, при оценке результата.

К сожалению, лоск data driven подхода легко слетает с большинства маркетологов. Начался другой проект, босс накричал, просто стало скучно и захотелось нового, «чуйка» проснулась. И вот уже маркетолог впахивает на одной интуиции, как в старые добрые времена. Хороший продакт помнит об этой склонности коллег и помогает им сохранять правильный фокус.

P.S. Я не сравниваю маркетологов и собак. Я люблю и тех, и других.
P.P.S. Речь идет о «среднем маркетологе». Понятно, есть ребята ого-го какие крутые.

60. Не собеседуйте знакомых

Много лет я сотрудничал с одним UX-специалистом. Вместе работали в нескольких компаниях и замутили пару личных проектов. Дружили семьями, вместе отдыхали. Прекрасный человек и отличный специалист. Поэтому когда в SEMrush появилась вакансия юиксера, я позвал его к нам. В 90% компаний его бы взяли, но не у нас. После собеседования ему отказали.

У нас не принято собеседовать знакомых. Ты можешь порекомендовать и пригласить. Но собеседовать будут другие люди. Моим коллегам почему-то не понравился мой друг. Будь я на собеседовании, я бы это увидел и наверняка разрулил бы проблему. Но я не был на собеседовании и это очень правильно!

Кумовство при устройстве на работу – это путь в пропасть. Самое ужасное, когда по дружбе нанимают руководителей. Предотвратить это легко: не собеседуйте знакомых.

59. Не заспамь пользователя своего

Однажды я увидел три ярких объявления на главной странице известного продукта. Сверху экрана шла кричащая полоска с призывом. Потом шло меню, а под меню стояла похожая полоска, но другого цвета и с другим текстом. Чуть ниже, занимая пол экрана, располагался гигантский баннер с третьим сообщением. И тут выскочило рекламное окно, перекрыв все остальное. «Жадные идиоты», – подумал я, прежде, чем осознал, что это наш сайт.

Все баннеры сделали разные дизайнеры и реализовали разные команды. Менеджеры нескольких продуктов хотели продвинуть свое детище, но не подумали, что баннеры появятся одновременно.

Раньше наш продукт делался командами сообща. В программистской среде это называется «монолит». Потом команд стало много, и продукт разделили на микро-сервисы. Каждая команда делает свой кусок – это удобно и безопасно. Но возникла проблема с баннерами. Договориться об их разумном использовании – можно, но сложно, потому что команд много. Правильное решение – все уведомления внутри продукта реализуются одной командой и жестко ей модерируются.

Я тут вам рассказываю байки, их много у меня. Но я подумал, вдруг вам хочется на определенную тему услышать историю. Если что, то можно мне написать в личку и попросить раскрыть какую-то тему. Конечно, придется объяснить, почему именно эта тема важна. Не обещаю, что исполню ваше желание, но постараюсь.

58. Держи инбокс пустым

Я отвечаю всем, кто мне написал. Конечно, если письмо требует ответа в принципе и если это не спам. Мне кажется невежливо игнорировать личные письма. Поэтому мне обидно, когда не отвечают мне. Стараюсь не расстраиваться, понимаю, что я скорее исключение. Большинство людей теряют письма. У многих – тысячи писем во входящих и половина непрочитанных. И это обычные люди, а не звезды с миллионами фанатов.

За годы я выработал простые правила, чтобы не терять переписки:

1. Держать папку «входящие» пустой. Я архивирую все письма в Gmail, что не требуют действий. Обычно в моих входящих не более 10 писем. С ними я должен что-то сделать – ответить, удалить, перенести в туду-лист. К концу дня у меня пустая папка.

2. Откладывать не срочные письма. Если письмо требует ответа или другого действия, но я не могу это сделать сегодня, я откладываю письмо. В Gmail есть кнопка snooze (отложить), которая пришлет письмо еще раз в нужное вам время.

3. Фильтровать уведомления. Множество уведомлений от рабочих мониторингов автоматически фильтруются и складываются в отдельную папку. Я читаю их только когда мне это нужно.

4. Отписываться от ненужного. Я сразу же отписываюсь от всех рассылок, которые не читаю. Если нет кнопки «отписаться», помечаю как спам. Также я отписался от всех уведомлений в социальных сетях.

Все эти правила прекрасно работают в почте и помогают не терять письма. А вот с мессенджерами все плохо. В них нельзя отложить сообщение и нельзя сделать его непрочитанным (кроме Slack). Еще приходится пользоваться несколькими мессенджерами одновременно, что просто ужасно.

57. Как пользоваться персонами

Мой бывший студент из UX-школы рассказал, как у них в компании работают над персонами. Они всей командой в течение полугода создавали подробный портрет пользователя. На вопрос, как это помогает им улучшать пользовательский интерфейс, внятного ответа я не получил.

Проблема персон пользователя – не понятно, как их применять. Ну вот есть у тебя Вася Пупкин, 27 лет, любит стикеры в Вайбере. И что? Как это поможет спроектировать приложение для заказа еды? Ответом стал фреймворк Jobs to be Done. Но я привык пользоваться более старым и более простым методом, взятым из книги Влада Головача «Искусство мыть слона».

Вот основные этапы:

1. Составить простой портрет пользователя, один-два абзаца. И главное написать к нему список из 5-10 целей, которые он должен решить в проектируемом интерфейсе.

2. Спроектировать какой-нибудь интерфейс. Подойдет даже эскизный прототип.

3. Проговорить вслух, как будет выполняться в этом интерфейсе каждая цель из списка. Типа: чтобы заказать хлеб домой, я должен нажать на плюсик, потом перейти в корзину, ввести адрес, привязать карту...

Если на третьем этапе проговаривания вам кажется, что некоторые цели пользователя выполняются сложно или не выполняются вообще – это повод вернуться ко второму этапу и внести правки в прототип.

56. Эффективнее работать с переменной скоростью

Двигатели внутреннего сгорания, стоящие в большинстве автомобилей, могут хорошо работать только на определенных оборотах. От них мало толку, если они работают с неправильной скоростью. В автомобилях есть коробки передач, чтобы решить эту проблему.

Раньше я думал, что человек устроен также. У него есть оптимальная скорость работы, и ее надо придерживаться. Без авралов и переработок, но без лени и халявы. Но человек – не машина. Работая в одном темпе ему становится скучно, он теряет стимул к изменениям.

Поэтому в нашей команде я стараюсь, чтобы темп работы менялся. Иногда бывают авралы, когда нужно ударными темпами закончить работу. Их сменяют отходняки, когда можно похалявить и поработать в полсилы. Потом снова начинается постепенный спокойный набор скорости. Именно так тренируются спортсмены. Физически и ментально человеку нужны разные нагрузки, чтобы продолжать расти.

55. Красота требует жертв

Мне нравится ездить по дорогам Калининградской области. С обеих сторон узкой дороги высажены вековые липы. Выглядит очень круто, рутинная дорога доставляет большое удовольствие. Но вести машину по такой дороге не комфортно и очень опасно. Деревья идут сплошными рядами и подходят вплотную к асфальту. Неосторожный поворот руля, и ты разбиваешься о дерево. Местные называют эти липы «последние солдаты Вермахта» – они до сих пор убивают людей.

Будь я местным жителем, наверняка возненавидел бы эти деревья и ругал губернатора области за то, что их не вырубили. Но как турист я от них тащусь и готов терпеть неудобства. Красота часто требует жертв. Другой пример: ходить на каблуках неудобно, да и не очень полезно, но женщина на каблуках выглядит круто. Это нравится мужчинам, это нравится ей самой.

Неужели в IT-продуктах все должно быть подчинено логике и увеличению доходности? Мне кажется, должно быть что-то сделанное для красоты. Не страшно, если оно провалится в А/Б тестах.

54. Дружите с саппортом

Диалог клиента со службой поддержки:

– У меня проблема с денежным переводом [объясняет ситуацию].
– Вам необходимо прийти в офис с паспортом.
– Я не могу прийти.
– Почему?
– Я сижу в тюрьме.

Об этом диалоге, как и о многих других, я узнал из дружеской болтовни с ребятами из службы поддержки. Я руководил разработкой, а они сидели за стенкой. Я часто заходил к ним поболтать за жизнь. В процессе узнавал о наших клиентах много такого, чего никогда не узнал бы другими путями. Например, что часть наших клиентов сидят в тюрьме, и у них есть своя специфика использования мобильного телефона.

Эту идею я почерпнул из фильма «Адвокат дьявола». Главный герой, великолепный адвокат, фишка которого была в работе с присяжными, объясняет секрет своего успеха: «В мужском туалете окружного суда в Дювале есть дырка в соседнюю комнату. Я пять лет подслушивал, как за стеной совещаются присяжные».

Дружите с саппортом.

53. Просите внятно, не жуйте сопли

В начале двухтысячных я работал промышленном холдинге. Мы тусили с директором по маркетингу, жаловались друг другу на суровое начальство и тяжелую жизнь. У него был свой внештатный дизайнер, у меня тоже был свой дизайнер. Мой дизайнер всегда получал деньги вовремя и был счастлив сотрудничать с нашей компанией. Дизайнер моего коллеги жил впроголодь. Платили ему мало и постоянно задерживали выплаты.

Почему один подрядчик легко получал деньги, а другой со скрипом и через раз? Потому что за одного просил я, а за другого – мой коллега. Мой диалог с начальством звучал так:

– Дайте денег, нам нужно сделать дизайн упаковки.
– А когда нужно?
– Сегодня. Заплатим предоплату и сразу начнем работу.
– Хорошо.

Диалог моего менее удачливого коллеги звучал так:

– Дайте денег, нам нужно сделать дизайн каталога.
– А когда нужно?
– Ну можно потом, дизайнер пока начнет работу.
– Пусть начинает, через месяц поговорим.

Почему мой коллега не пользовался моей джедайской техникой, я не знаю. Парень он был не робкий. Мне почему-то вспоминается анекдот про зайца, который не стеснялся попросить.

52. Менеджер управляет продуктом, а не людьми

Летом я живу в поселке городского типа. Тут хорошо: свежий воздух, озеро, детские площадки, фонтан. Полно людей, все гуляют. Из громкоговорителей периодически раздается голос: «Уважаемые жители Ленинградской области, в связи с эпидемиологической ситуацией оставайтесь дома, не выходите на улицу». Никто не обращает внимание на этот призыв.

Если никто не соблюдает требований, может быть их лучше отменить? Но система построена вертикально, есть команда сверху, и ее нужно выполнять. Так работают государство, армия, школа, классические корпорации. Менеджер говорит «сделай так» и человек делает. При этом он не сфокусирован на результате, не анализирует эффективность.

Современные успешные компании переходят на горизонтальную структуру. Исполнитель понимает, что он делает и зачем. И, главное, может принять решение что-то изменить. Такие компании быстрее адаптируются к изменениям и действуют эффективнее. Работать так – кайфово. Но вертикальное управление вбивается в нас с детства и иногда проскальзывает на местах. Менеджеру продукта стоит помнить, что он управляет именно продуктом, а не людьми в своей команде.

51. Мой самый большой провал

Я начинал работать менеджером под началом эксцентричного бизнесмена. Он часто запускал новые направления в бизнесе. «Если я буду предварительно считать выгодно это или нет, я никогда ничего не сделаю, проще попробовать», – говорил он. Бизнесмен впоследствии разорился, но я полюбил этот принцип. Мог иронично высказаться об аналитике рынка: зачем что-то считать, жизнь рассудит.

В 2013 г. мы договорились с парой инвесторов, что будем запускать собственные стартапы. В подходе «давайте не будем считать, а что-то запустим» мы с инвесторами были заодно. За 10 месяцев мы запустили три проекта: Аренду квартир без посредников, Доставку пиццы без звонков, Кэшбэк в ресторанах сразу после посещения. Все три проекта классно выглядели, быстро работали и нравились пользователям. Вот только денег они не приносили. Аренда квартир продержалась три года, но в результате тоже была закрыта.

Сейчас я понимаю, что экономику одной продажи и объем рынка можно было посчитать еще до запуска продуктов и понять, что денег там недостаточно. А освободившиеся время и силы потратить на что-то более перспективное. Презрение к аналитике – это самый стыдный момент в моей работе.

————————————
#спецвыпуск – Самый большой провал.
Мы с коллегами, авторами телеграмм-каналов о продуктовой разработке, решили сделать серию постов о неудачах. Принял эстафету от Камиллы Самохиной, продакта в Тинькофф и автора канала @analysis_paradisis. Передаю эстафету Тиграну Басеяну, продакту в GeekBrains и автору канала @blackproduct.

50. Как продакту общаться с UX и дизайнерами

Первый и главный человек, кому UX показывают прототип интерфейса, а дизайнеры презентуют готовый макет – это менеджер продукта. До того, как стать продактом, я много лет работал дизайнером и проектировал интерфейсы. Мне всегда казалось, что я прекрасно лажу с дизайнерами. А потом у нас с начались конфликты. Я выдавал четкий профессиональный фидбэк без соплей, а они обижались.

Однажды я посмотрел на ситуацию со стороны и вспомнил анекдот про хозяина, у которого собака неадекватно реагировала на команды. Точно про меня. Я – здоровый, лысый и бородатый дядька, который строго критикует хрупкую молодую девушку и по пунктам раскладывает, что в ее дизайне не правильно. Для нее это реальный стресс!

Теперь я изменился. Во-первых, я много хвалю дизайнеров, даже если мне не очень нравится. Во-вторых, я не указываю, что именно нужно сделать, а описываю проблему. Дизайнер сам думает, как ее решить. Впрочем, злая натура все равно прорывается. Наша новая UX сказала недавно: «Лёша поправляет когтистой лапкой в бархатных перчаточках».

————————————
Это пост #диптих – мы с Сергеем Колосковым, продактом из Ozon, договорились одновременно написать о взаимоотношениях продуктовых менеджеров с UX-специалистами. Читайте пост на эту тему на его канале.

Завтра утром будет притча про взаимоотношения продакта с UX. А пока у нас #интереснаяссылка почти на эту же тему. Режиссер Марк Захаров дает советы молодым режиссерам, а на самом деле троллит их. Сделать умный вид перед актером – как это напоминает поведение менеджеров перед дизайнерами и программистами! Заметка опубликована на замечательном канале о кино. Мне очень интересно читать ликбез о киношном процессе. Канал совсем крошечный, но там много годноты.

49. Админ, который спас честь клиентов и рассудок саппорта

В середине двухтысячных я занимался мобильными платежами. Одним из клиентов у нас была компания, которая через SMS брала плату за эротический контент. Пользователь хотел посмотреть эротику, отправлял SMS и получал доступ. На следующий день с его телефона начинали ежедневно списываться довольно ощутимые деньги. Платеж проходил через нашу систему, поэтому все жалобы попадали к нам.

Наша служба поддержки была парализована звонками разгневанных любителей эротики. Многие звонившие были неадекватны. Они кричали на молоденьких девушек-операторов: «Я не подписывался на эротику, это не я, честно-пречестно, меня подставили, я ничего не отправлял, оно само, вы во всем виноваты!»

Потом мы изящно решили проблему. Все звонки с телефонов, с которых была совершена оплата эротики, переводились на записанный текст: «Если вы хотите отписаться, сделайте то и то». Служба поддержки вздохнула с облегчением. А я запомнил, что иногда сложные проблемы можно решить с помощью одного админа.

48. Иногда не достаточно просто попросить

Названия книг о переговорах выглядят мотивирующие: «Договориться можно обо всем», «Убеждай и побеждай» и т.п. Моя предыдущая заметка звучит похоже «Иногда достаточно попросить». В реальной жизни попросить бывает недостаточно. И договориться можно не обо всем.

Я был ведущим в музыкальном клубе, где главной фишкой было интервью с музыкантами. Этакий Ургант, берущий интервью у группы Фрукты в перерывах между их песнями. Мы получали много позитивных отзывов от зрителей и музыкантов. Однажды я слушал передачу Бориса Гребенщикова об истории рок-музыки, где он упомянул, что любит маленькие некоммерческие проекты. Я сразу же написал ему письмо с приглашением посетить наш клуб. Он не ответил.

Другая история. Полгода назад я завел этот телеграмм канал. Выбрал необычный формат притч, написал несколько пробных и получил хорошие отзывы от коллег. Это меня сильно воодушевило, и я решил, что такого гения любой захочет бесплатно прорекламировать. Я написал Аркадию Морейнису, автору самого популярного канала о продуктовом менеджменте. Попросил порекомендовать мой молодой канал его аудитории. Естественно, он не ответил.

47. Иногда достаточно попросить

В начале мой менеджерской карьеры 16 лет назад я усвоил важный урок по переговорам. В кабинет влетел расстроенный глава маркетинга, ругаясь на партнеров, с которыми не смог договориться. Рядом со мной сидел пожилой мужик, даже не помню, кем он у нас работал. Он взял телефон и вышел из комнаты. Через 10 минут вернулся и сказал, что уладил вопрос. Я удивился и решил узнать секрет успеха. Он ответил: «Я просто объяснил нашу ситуацию и попросил пойти навстречу».

Из этой истории я сделал выводы:

1. Иногда достаточно попросить и получишь, что тебе нужно.
2. Разговаривать надо спокойно, лишние эмоции мешают.
3. Просить можно, даже если коллеге ответили «нет».
4. Не все люди одинаково хороши в переговорах.

Эти принципы мне много раз помогали. Недавно у программиста из нашей команды сломалась клавиша на макбуке. Обычно компания чинит за свой счет. Но тут постановили, что это негарантийный случай и владелец ноутбука должен заплатить 30 тыс. руб. Мы все были в шоке. Пытались уладить вопрос, но безрезультатно. Несчастный владелец ноутбука уже смирился. Тогда я пошел и поговорил с главным HR. Программисту быстро выдали новый макбук, а штраф за порчу имущества отменили. Пожалуй стоит добавить еще один вывод:

5. Если не получилось договориться с одним начальником, сходи к другому.

46. Продакт – это главный тестировщик

Я регулярно покупаю в интернет-магазинах. В процессе подмечаю косяки и недоработки, чтобы не допустить подобного в своих продуктах. Например, заказал стул в Икеа, ссылка в письме оказалась битой. Или вот распространенная ошибка: присылают ссылку на отслеживание посылки, в нее уже вбит трекинг номер. Нажимаешь и не видишь своих данных, приходится вводить номер вручную. Есть способ, как подобных проблем не допускать.

Решение широко известно: продуктовому менеджеру надо пользоваться своим продуктом. Как минимум при запуске. Расскажу, как это работает у нас в команде. Разработчики сами себя проверяют, находят и исправляют множество проблем. После них вступает в бой QA-инженер, находит еще больше ошибок. Потом смотрят дизайнеры и присылают замечания. Наконец все готово и выкачено в продакшн. Я доверяю команде и не собираюсь ничего проверять. Просто хочу пройти путь пользователя, чтобы сделать красивые скриншоты и похвастаться коллегам. И тут же нахожу множество косяков, иногда критичных. Почему их не увидели до меня – загадка. Возможно лишь особо вредные люди становятся продактами.

45. О жалобах клиентов и продуктовых менеджерах

Жалобы в службу поддержки очень полезны для компании. Неисчерпаемый источник фидбэка, новых идей и контактов пользователей. К сожалению не все компании могут качественно обрабатывать жалобы. Несколько лет изучаю английский в Скайенге. Недавно подключил двух своих детей. Их аккаунты связаны с моим родительским. В мультиаккаунте возникают проблемы с авторизацией, правами доступа и письмами. Я решил помочь их продуктовым менеджерам и подробно описал проблему в письме. И не получил ответа. Написал еще раз – тишина.

Мы в Семраше разделили фидбэк на два потока: жалобы, с которыми разбирается поддержка, и «разговоры о продукте» с которыми разбираются продуктовые менеджеры. Когда пользователь жалуется на проблему в использовании продукта, ему может ответить продуктовый менеджер, чтобы уточнить детали. Это как рассылка от лица создателя продукта «Привет, это Вася, директор компании», только не рассылка, а живое общение с главным по продукту. А для типовых случаев есть служба поддержки и шаблонные сценарии.