Играем джаз

Прочитал две книги из пантеона материалов ТоС (Theory of constraints, она же Теория ограничения систем в русском прочтении): "Цель-2" и "Правила потока". Последнюю даже удалось подписать на митапе у автора перевода Александры Брызгаловой. Моё небольшое резюме на тему прочитанного.

Обе книги написаны в форме производственного романа. С одной стороны, художественная литература с развитием сюжета. С другой, на примере жизненных и рабочих кейсов авторы - отец и дочь Голдратт - доносят до читателя постулаты самой теории. Вообще говоря, это древняя форма: через притчи и жизнеописание героев доносить самое важное.

К сути. В книге "Цель-2" герой сталкивается с почти невыполнимой задачей резко изменить характер деятельности трёх компаний холдинга, так, чтобы с ними в итоге поступили справедливо (исходя из его глубинных установок). В книге "Правила потока" речь тоже о бизнесе: сын мечтает заполучить в управление отцовскую компанию, а тот под завершение своей предпринимательской карьеры совсем разуверился в перспективах компании и ведёт переговоры о её продаже.

И там, и там главные герои находят нестандартные выходы из рабочих ситуаций, но достоинство книг заключается не в том, чтобы ознакомить читателя с рядом бизнес-трюков. Самое главное - в смене парадигмы, точки зрения на проблемы. Изменение оптики уже влечёт за собой подбор инструментов, но философия - на первом месте.

Книга "Правила потока" более тонкая и более конкретная насчёт таких рекомендаций по смене парадигмы. В принципе, они там выведены в виде списка, и произведение с некоторыми допущениями можно использовать прямо как справочник по организации работы департамента или команды. Среди правил такие, как контроль work in progress, сокращение многозадачности, проработка требований и обеспечение ресурсами перед запуском самой работы (концепция full-kit), планомерность и последовательность работы и некоторые другие.

"Цель-2" чуть толще, и до основной сути читатель дойдёт сам, через прохождение вместе с героем трудных испытаний в работе по преобразованию бизнесов компаний. Главная мысль это книги такова: научитесь искать первопричину конфликтов вместо того, чтобы героически бороться с последствиями. Второе - это то, к чему мы все привыкли, в чём часто упражняемся. Вот есть задача, есть ресурсы - вперёд, доказывать себе и другим, что можешь!

Голдратт предлагает сначала подумать над главным вопросом: если это решение, то какой проблемы? Что на самом деле может приблизить нас к нашей цели?

Для качественной умственной работы в этом направлении предлагается принять два постулата. Первый - что люди действуют, исходя из своих добрых намерений. Это означает, что к той точке, которая есть сейчас, ваши коллеги пришли не просто так (чтобы вам насолить, например), а решая какие-то свои задачи. Второй - что всегда есть решение win-win. Чтобы прийти к нему, надо отстроить цепочку предпосылок, понять убеждения коллеги, и найти другое решение, которое устроит обе стороны. Это именно что не компромисс (ни тебе, ни мне), а полное удовлетворение потребностей обеих сторон.

В книге на примере с типографией это показано максимально наглядно: компании в отрасли работали по-старому, потому что во многом уже являлись заложниками прошлых решений. Однако эффективность любых решений вследствие конкуренции и падении нормы прибыли снижается, нужны новые. Это похоже на гегелевское Снятие: новое решение не перечёркивает старые достижения, оно вбирает в себя то, что уже достигнуто, но и отвечает на новый вызов.

Лейтмотив книги заключён в её названии. Часто мы впадаем в увлекательную игру по преодолению препятствий. Вместо того, чтобы двигаться к собственной цели.

Что же, моё резюме получилось немного расплывчатым. Думаю, буду перечитывать книги ещё и не раз, особенно "Цель-2". Главное там - метод мышления, и его невозможно полностью ухватить с первого раза. Уверен, при повторном ознакомлении откроются новые грани. Но и то, что я уже понял, мне определённо нравится. Поэтому знакомство с ТоС однозначно продолжится.

Моя жена сегодня проходила собеседование в одной конторе. У жены отличный жизненный опыт и хорошее университетское образование, но теперь она решила попробовать себя в новой сфере, и поэтому пока претендует на не самую высокую позицию, но всё же такую, где надо работать головой.

Представитель этой московской конторы, директор чего-то там, вёл себя совершенно по-хамски, занимался грубыми манипуляциями. Убеждал, что сотрудник "обязан выполнять план, и выходные не должны быть преградой". Наконец, откровенно унижал предыдущего сотрудника, который занимал эту должность. Естественно, решено было не связывать свою карьеру с этой конторой Никанора.

Это всё к чему. В одной из дискуссий в тимлидских сообществах у меня родилась такая аналогия: в некоторых компаниях старый управленческий слой начала подпирать подросшая "сержантская поросль". Почему "сержантская"? - Потому что прямо из полей, из "окопов": как правило, это специалисты-сеньоры, тимлиды, выросшие из программистов, которые прекрасно понимают потребности и боль высококвалифицированных исполнителей. И ситуацию нельзя свести лишь к конфликту отцов и детей. Скорее, суть его в следующем: люди, воспринимающие актуальные знания в сфере управления людьми, проектами, командами не могут и не хотят больше мириться со старыми, отжившими своё практиками.

В ИТ можно наблюдать всплески эмоций по этому поводу на популярных ресурсах, например, на Хабре. Одна из кринжовых тем - когда работодатель ставит тайм-трекер и прочие гулаг-программы на компьютеры своих сотрудников. "Новый" взгляд на это такой: управленец не может и не умеет организовать работу своей команды, поэтому по любому поводу использует кнут. "Старый" соответственно такой: все сотрудники так или иначе ленивы, вороваты, либо стараются обмануть работодателя, параллельно работая на кого-то ещё, поэтому их надо постоянно контролировать путём сбора компромата для последующего "осуждения" (удивительно, но в передовой частной компании Домодедово применяли именно такие квазигосударственные практики).

Другая горячая тема - про найм тимлидов. Примерно в 80% вакансий тимлидов вы найдёте вооот такой перечень совершенно необходимых технических навыков буквально с переднего края, и вооот такой маленький перечень навыков на тему управления командой, отбора кандидатов, мотивации, обучения, контроля. Почти всем нужен "играющий тренер" (а вы, читатель, назовёте вид спорта, где тренеры реально бегают по полю вместе с командой, и все вместе добиваются успехов?..). Десятки и сотни конференций на тему управления, в том числе при поддержке крупных вендоров и бигтеха, и снова тимлид - это лучший программист...

Впрочем, цель этой моей заметки не разобрать каждую из дихотомий. Пока что обозначаю всё более явный конфликт нового и старого подходов к управлению. Мне бы, естественно, хотелось, чтобы новое пробило себе дорогу. У меня даже нет сомнений, что на длительном промежутке времени так и будет: мы не уйдём от демографических волн, и работодателям нужно будет находить подход буквально к каждому человеку за неимением толп за забором.

Но за короткую дистанцию немного боязно. Не смотря на огромное количество материалов, обучающих курсов, популярных исследований, даже на изменение нашей бытовой повседневной культуры, по моим наблюдениям, вокруг ещё очень много настоящих заповедников, которые как бы застыли в одной из прошлых эпох. Где работодатель относится к сотрудникам как к скоту, где люди работают в хроническом стрессе, перерабатывают либо наоборот очень слабо вовлечены в дела компании. И где руководство не считает важным фактором успеха собственно качество управления.

Про хобби

Считаю, важное место в жизни должно отводиться хобби, какой-то деятельности, не связанной с работой. Лучше всего для нас, работников умственного труда, в этой роли выступает любой спорт.

Помимо купирования негативных факторов сидячей работы, спорт позволяет во всей полноте соприкоснуться с физическим миром. В моём случае - я выбрал бокс - эти соприкосновения часто бывают весьма конкретны и ощутимы.

Но так или иначе, происходит переключение из мира идей, отношений и мнений в мир реального физического взаимодействия. Психика заземляется, восстанавливается баланс между представлением о мире и последствием такого представления. Спорт очень конкретен, и он сразу действует на неотъемлемую часть вашего естества - на ваше тело.

Я бы предостерёг от того, чтобы подходить к спорту как к некоей отдушине, места для выпуска эмоционального пара. Меня часто подкалывают: ага, мол, отрываешься на своём боксе за все волнения на работе.

Нет. Важно уметь переключиться на иную деятельность. Что до бокса, он не прощает такие ошибки, когда ты тащишь свои обиды и треволнения в зал. Если ты мыслями где-то далеко, ты обязательно много пропустишь. Важно быть здесь и сейчас, в этом ключ к успешным тренировкам. И это же даёт психике как следует отдохнуть от работы.

Ну и добрая физическая встряска тоже помогает организму отвлечься от руминации рабочих моментов. Условно говоря, после хорошей тренировки ты больше думаешь, как восстановить силы, а не как снова очутиться на работе, пусть даже мысленно. Сейчас, летом, когда в зале душно и жарко, я на полуторачасовой тренировке вместе с потом и дыханием теряю до 2,4 кг своего веса. Тут не до задач в Jira и планирования созвонов, все мысли о хорошем ужине, потом о расслабляющем лёгком занятии вроде серии чего-нибудь или паре десятков страниц книги и наконец о крепком сне.

Побывал сегодня на митапе в офисе Ozon, который устраивала Ольга Елисеева. Тема звучала так: "Теория ограничений и неидеальное управление".

Первым докладчиком была Александра Брызгалова. Я чуть раньше писал, как мне очень сильно приглянулась ToC после подкаста на Кода-Кода с участием Александры. И вот выпала отличная возможность поприсутствовать на живом разговоре. Тем более что двумя днями ранее я буквально проглотил книгу "Состояние потока" авторства дочери Голдратта и сразу принялся за другую - "Цель-2" уже за авторством самого автора теории. Иду в обратном хронологическом порядке.

Кроме Александры, по ToC выступили ещё два её ученика - Илья и Вячеслав. С Ильёй в перерыве обсудили некоторые вопросы применения этого подхода, которые у меня возникли по мере слушания доклада, Илья любезно развил тезисы, которые обозначил со сцены. А Вячеслав в особенной манере (в вас есть талант комика, определённо!) рассказал о жизни своего отдела и то, как идеи ToC помогают в реальных рабочих кейсах.

Вторым главным докладчиком была сама Ольга Елисеева. Интересно, она трудится руководителем в компании Jet, в которой я когда-то уже давно работал фронтендом. Ольга и внутри компании ведёт активную просветительскую и организационную работу, работать там сейчас, вероятно, стало ещё интереснее. Сегодня рассказ Ольги был про особенности работы руководителя, которые не всегда принято обсуждать: страх, усталость, незнание, невозможность поделиться с другими и т.д. В-общем, искали в руководителе человека, и, что характерно, нашли. Как удачно дополнил один из зрителей в аудитории, это всего лишь одна из наших социальных ролей, и относиться к ней можно с умеренной серьёзностью: ошибаются все! А другой зритель предложил для улучшения навыков коммуникаций в компании использовать... книги детского психолога Гиппенрейтер!

Считаю, с огромной пользой, а главное, с удовольствием провёл время. Всегда хорошо, когда видишь, что многие люди с тобой на примерно одной волне. Слышишь много живых примеров, которые всегда дополняют теорию. Можешь обсудить вопросы прямо со спикерами. В моём случае особенным трофеем стала подпись автора русского перевода "Правил потока". Александра написала практически дословно то, что я хотел бы в качестве подписи к книге, но не сказал вслух. Да, хочется внедрять эти знания в жизнь, а это значит, что они чего-то стоят!

ToC - это один из способов думать над ситуацией. Процесс думания - вот открытие! - сам тоже поддаётся грамотной настройке. Разумом берём контроль над своим умом.

Евгений Антонов сегодня поднял интересную и важную тему о непоследовательности. Аргументы против уже перечислены.

Возможные возражения тоже. Да, чем выше руководитель, тем больше он видит со своего места, и его непонятные для подчинённых метания могут быть оправданными с позиций высокого знания. Однако всегда необходимо думать о долговременных последствиях. Тут, кстати, вполне уместна аналогия с детьми: можешь на него гаркнуть, чтобы он сразу сделал как ты хочешь, но гаркать придётся всегда, если не подведёшь его самого к нужному решению.

Теперь мои 5 копеек
Я всем очень советую формализовать правила в команде: роли, процессы, ритуалы. Перенести на бумагу, ну или в вашу локальную Wiki. Как часто бывает, составление документа благоприятно влияет на все вовлечённые стороны: тот, кто пишет, десять раз подумает, что именно он хочет записать. Тот, кто использует, избавлен от необходимости вспоминать, на каком дэйлике что сказали по поводу задач, и в каком чате это мелькало ещё. Вот ссылка, вот документ, вот дата последней правки, вот автор правки, вот - возможно - версионность и даже change-log правил. Сиди, читай.

В деле организации работы команды это великая вещь - создать общее поле правил и понятий. Когда у вас есть, на что опереться, легко запустить петлю обучения: подчинённый сделал не так - отправляешь читать правила - спрашиваешь знание правил - в следующий раз делает как надо. Когда у вас всё на словах, в один момент вы сломаетесь. В том смысле, что сами измените своё мнение, как надо, - под эмоциональным напором очередного жалобщика или просто из-за того, что память подвела. Исключений не бывает.

Прийти к такой минимально разумной бюрократии можно разными путями. У кого-то бирюза, у кого-то демократический централизм, где-то красная культура, - не суть. У нас в команде я отчасти формализовал то, что сразу сложилось, но основную структуру создал сам, хорошенько поразмыслив, что я хочу от команды и как вижу свою роль в ней. Далее было несколько сессий обсуждений и внесений правок. Людям проще предлагать доработать то, что уже готово на 90%, нежели вообще что-то создавать с нуля.

У меня вот такие разделы внутренних правил:
- Роли в команде
- Обязанности ролей
- Типы задач. Поля задач. Атрибуты
- Работа Разработчика
- Работа Тестировщика
- Git
- Книжечка Тимлида

В каждом разделе подробно расписана суть вопроса. Это не сухой формальный текст, а местами весьма художественное описание. Но строго логичное и непротиворечивое, не допускающее разных толкований.

Итог
Мои сотрудники всегда знают, что есть некий свод правил работы. В нужный момент я спокойно апеллирую к принятым правилам, а не к своему авторитету, "так наде" и прочему мало понятному окружающим. Я спокойно ухожу в отпуск, потому что людям есть на что опереться. Я уверенно отстаивают периметр своей команды от внезапных наскоков сбоку-сверху, потому что всегда есть чёткая аргументация, почему да и почему нет. Я легче и быстрее ввожу новых сотрудников в проект.

На прошлой неделе по направлению своего работодателя посещал авторский курс Владиславы Друтько "Основные управленческие навыки" в Moscow business school.

Честно скажу, до начала занятий была мысль: "Ну что я там такого основного узнаю, я руковожу командой уже почти 3 года, неплохо получается, объективные результаты есть". В итоге за 4 дня, что длился курс, я оказался полностью вымотан от тяжёлой мыслительной и эмоциональной работы. В качестве трофея принёс домой много исписанных листов, одно большое открытие про себя лично и кое-какие навыки и знания.

Но в первую очередь хочу сказать про своё наблюдение. Этот лейтмотив сопровождал нас всё время, пока мы, 20 с лишним уже руководителей чего-то - групп, отделов, директоров направлений - работали на курсе. Каждый из нас увидел, насколько тяжело вообще заходят новые знания, особенно тем людям, которые уже имеют какой-то опыт.

Я, конечно, восхищаюсь настойчивостью тренера. В иные моменты казалось, что если не драка начнётся, то как минимум ругань: настолько зримо искрило от людей, которым явно указывали на недостатки в их работе. Непривычно, очень. Владислава просто задавала вопросы: "Почему так решили?", "Где именно это сказано?", "Ещё раз прочитаете задание?". Сам пару раз испытал это ощущение, приступы почти что тошноты: как, я же точно знаю, что ..., и могу прямо сейчас доказать! Короче, нам, всем таким ответственным и важным, учиться сложно, факт.

Из практических заданий особенно запомнился блок про разность темпераментов. Это, конечно же, не только про работу: информация важная и полезная в любом общении. Мы все слышали, что есть флегматики, холерики, меланхолики и сангвиники, но нас мало учат взаимодействовать с разными типами психики. Да и про себя самих многие из нас задумываются не то чтобы очень часто.

Сильная ломка мозгов случилась у народа на секции про SMART. Казалось бы: постановка целей по SMART - ну здесь то чего можно не знать, самые основы основ! Оказалось, мы так много тонем каждый в своём привычном рабочем контексте, что упускаем много важного. Наконец, бич всего менеджмента, источник миллиона анекдотов и весёлых грустных роликов - совещания. Как часто вы задумываетесь о качестве проведения совещаний в вашей компании?..

Я смело могу рекомендовать этот курс очень широкому кругу людей, и начинающих руководителей, и уже опытных. Тренер выкладывается на все 110%, и совершенно точно есть что взять и принести себе. Честно говоря, менеджмент - вообще не сильная сторона нашей экономики в целом, и нам надо просто брать и внедрять то, что уже давно изобретено. Мир вокруг однозначно станет лучше!

Отпуск руководителя-3 (предыдущая часть здесь)

Я с огромной болью наблюдаю, как многие руководители не уходят в отпуск в полноценном понимании этого слова (о своём понимании я написал выше). Первое, чем это плохо - это хронический стресс самого руководителя. Не буду особо разглагольствовать на тему, её прекрасно раскрыл Александр Сертаков в своих многочисленных трудах. Но вывод очевидный: чем более перегружен руководитель, тем объективно хуже всем. И здесь мы ещё не касаемся такой очевидной темы, как здоровье! Руководитель руководителем, но человек, который исполняет эту роль! Все мы знаем, что у нас с продолжительностью жизни, особенно по части причин ухода из жизни, связанных со стрессом (сердечно-сосудистые, употребление веществ и т.д.). Стоит ли оно того?..

Второе, чем плох неуход руководителя в отпуск - это демотивация сотрудников, которая тоже имеет долговременные негативные последствия. Сотрудники никогда не почувствуют свою самостоятельность и ответственность, если даже из отпуска их начальник будет менеджерить их работу. Сидишь такой волнуешься, два раза переделываешь, чтобы комар носу не подточил, а потом в личку приходит "отдыхающий" начальник: "Ну чё, сделал? Вот это ещё не забудь. И ещё, я бы на твоём месте..."

Я уверен, что многие руководители искренне думают, что так они делают благо: ну правда же, не можем мы завалить прод! Но по итогу и сотрудники не развивают свои профессиональные навыки, и сам начальник входит в дурную спираль: как же я уйду в отпуск, если они там без меня опять не подумают... Бррр, мрак! И снова возвращаемся к идее perfomance review: а как же ты, дорогой руководитель, развиваешь компетенции в своей команде, как же ты планируешь ресурсы*, как же ты растишь зама и выстраиваешь взаимоотношения своего отдела с другими, если у тебя и на том свете будут открыты рабочие чаты?

* Про ресурсы. В связи с нынешним развивающимся экономическим кризисом многие компании стали резать бюджеты и просить "затянуть пояса". Но плохое часто становится привычкой. Да, вы можете взять за себя сверхнагрузку, и у вас не будет второго специалиста, если один ушёл в отпуск. При этом все должны понимать: таким образом компания берёт в долг у своих сотрудников. Долг будет отдаваться потом выгоревшими людьми, плохими процессами, упавшей ниже плинтуса производственной культурой и закономерным упадком самой компании.

Что бы я в итоге посоветовал? - Очевидно, "всем в сад!" (с) Точнее, в отпуск! Наши предки предприняли много усилий, чтобы у каждого сотрудника было законное право на оплачиваемый ежегодный отпуск (в РФ с этим, кстати, очень неплохо относительно некоторых других стран). Отдыхайте, инвестируйте в себя эти дни! И делайте свою руководительскую работу достаточно хорошо, чтобы отпуск был полноценным отдыхом от рабочей рутины. Лучше живёт тот, кто работает не больше, а головой!

Отпуск руководителя-2 (начало здесь)

Специальные процессы.
Так я назвал деятельность по обслуживанию нестандартных бизнес-задач вроде запуска нового проекта, о котором было вначале. Тут нам поможет управление рисками, создание регламентов, делегирование нужным сотрудникам принятие нужных решений. Не вдаваясь в конкретные детали, можно сказать так: руководитель вполне в состоянии предусмотреть основные ветки развития возможных событий, и так организовать ресурсы и роли в своей команде, чтобы для каждой ветки осуществлялся должный уровень поддержки. Всего предусмотреть невозможно, но 90% случаев вполне.

Воспитание заместителя.
Нередко в умных книгах попадается совет: если вы руководитель, начинайте растить своего зама прямо в первый день своего вступления в должность. Так вот, ваш отпуск - это идеальный случай, когда ваш зам пробует свои навыки в деле. Но для этого, конечно, должна случиться одна простая вещь: зам должен всё-таки быть в наличии. Если вам совершенно не на кого оставить команду, подумайте крепко: у вас явно что-то идёт не так с долгосрочным планированием и развитием вашей команды и вашего бизнеса в целом.

Мостики.
А так я называю специальную деятельность со стороны руководителя, которая поможет коллегам в его отсутствие чувствовать себя более уверенно. Зам - хорошо, но он практически никогда не владеет материалом на вашем уровне (иначе он бы работал вместо вас или в параллели). Поэтому совершенно незазорно запланировать то, что можно запланировать, и поставить это в календарь в виде встреч, мероприятий - без вас, но с заранее продуманной повесткой и назначенными ответственными. Или декомпозировать и раскидать задачи на своих ребят, чтобы им было чем заняться. Конечно, обязательно что-то пойдёт не так, но через лужи неопределённости по этим мостикам ваша команда всё равно сможет двигаться примерно в верном направлении.

Параллели.
Вы можете отлично поставить работу в своей команде, но для полноценного отпуска вам нужно быть уверенным, что у вас хорошо с коллегами одного ранга - руководителями других отделов и команд - а также с теми, кому вы подчиняетесь. Если во время вашего отсутствия начнётся жёсткий дерибан ресурсов вашей команды, либо коллеги начнут наконец "решать вопросы, пока этот *** отсутствует", то будет нехорошо. Поэтому вам нужно заранее построить ровные отношения по периметру вашего коллектива. И это тоже показатель качества вашей работы как руководителя.

Торжественное отсутствие.
Наконец, перейдём к самому наболевшему.

Быль.
Один мой бывший руководитель (тогда он тимлид, а я старший разработчик) называл своим отпуском такие периоды в году, когда в его рюкзаке был только лишь один ноутбук, а не два.

Анекдот.
Отдел программистов, все сидят пишут код. Вдруг один встаёт ровно в 18:00 и начинает двигаться к выходу. Начальник: "Валера, ты чё, берега попутал?!" Валера, скромно потупивши взор: "Ну вообще то, я в отпуске..."

(окончание здесь)

Отпуск руководителя

Я руковожу командой веб-разработки, нас 9 человек. Только что вернулся из недельного отпуска. Буквально накануне мы выпустили в прод большой внутренний проект, который пилили 4 с лишним месяца. Его пользователи - несколько человек (компания мы небольшая), но дался он нам нелегко: были переносы сроков, доделки, неочевидные баги и новые входящие от заказчика. Некоторые мои коллеги-менеджеры отнеслись скептично: мол, как так - запустил проект, и сразу в отпуск! То ли проект был неинтересен, то ли ты менеджер какой-то не такой... Я же ушёл в отпуск с полным пониманием, как и что будет происходить, это было осознанное решение, конечно, учитывающее и благо моего работодателя в том числе.

Важный дисклеймер: мы будем считать отпуском то состояние человека, когда он не работает свою работу ни в каком виде. Но об этом чуть подробнее будет ниже.

Итак, я считаю, уход менеджера команды в отпуск - это такой негласный, но вполне объективный perfomance review. Тут проверяется сразу много аспектов работы руководителя. Давайте порассуждаем. Можно начать издалека.

Планирование.
Мы все пишем для бухгалтерии план своих отпусков на год (один отпуск - обязательно две недели, вот это всё), но многие компании, насколько я знаю, относятся к этому формально: мол, ты напиши, это требование закона, а когда и на сколько уйдёшь, решим на месте. Но если подойти к делу не формально, то придётся соотносить свои планы с планами компании. А значит, хотя бы начать говорить об этом. Звучит странно, но есть отделы, где нет никаких планов даже на квартал, и будет явная польза, если руководитель начнёт простраивать свою работу вместе с коллегами по горизонтали и вертикали.

Базовые процессы.
Опять же, звучит банально, но от того, насколько хорошо выстроено ежедневное взаимодействие в вашей команде, напрямую зависит качество вашего отдыха. В последнее время в индустрии делается упор на личность руководителя, на харизму, способность вдохновлять, зажигать, геройствовать. Я со скепсисом к этому отношусь, моё мнение иное: в большинстве случаев хороший руководитель - это хороший организатор.

Помню, как-то давно, на заре своей карьеры я работал фотографом в одном крупном холдинге, и меня отправили сделать фотосессию руководителя самого успешного офиса. Я, молодой человек, читавший модные бизнес-журналы, ожидал увидеть в кабинете позолоту, а в кресле босса - громогласного харизматика, который стал лучшим в конкурентной среде очень небедной тогда крупной московской компании. Вместо этого мне пришлось фотографировать скромного уже чуть в возрасте мужчину, одетого в серенький пиджак. Мужчина этот как-то даже извинялся за свою минутную славу, на камеру он работать явно не привык. Тем не менее, мне потом ещё раз подтвердили: да, его офис действительно лучше всех делает бизнес.

Очевидно, этот директор добился успеха не за счёт харизмы и вдохновляющего лидерства, а за счёт чего-то иного. Скорее всего, он много думал над процессами и применял свои силы в тех точках, которые были способны дать эффект, и это не обязательно только лишь эмоциональное вовлечение сотрудников через яркие переживания.

(продолжение здесь)

По наводке Петра Жаркова прочитал статью, разоблачающую знаменитый Эффект Даннинга-Крюгера: https://t.me/morkovka_speredi_morkovka_szadi/231

С одной стороны, это очень хорошо, что падает очередной бастион поп-психологического пантеона: все эти стэнфордские и прочие зефирные эксперименты, пирамиды Маслоу и waterfall'ы (такой методологии никогда не существовало на самом деле, как говорит Иван Селиховкин).

С другой стороны - а чем же мы тогда на презентациях жонглировать будем, ебитдой и реальной статистикой текучки кадров?.. Шутка. Минусов не вижу. Хотя нет, один есть: очень многие коллеги будут продолжать опираться на старые концепции, даже если получат достоверную информацию, как по ссылке ниже. Просто потому что так удобнее психологически: мы, люди, весьма инертны, когда дело касается карты мира.

Что до Эффекта Даннинга-Крюгера, то в своей рабочей практике его не наблюдал. Склонность к недо- и переоценке своих возможностей скорее есть производная от характера или травматичного опыта.

PS. Кстати, вот ещё: казалось бы, Эффект самозванца должен был опровергать ЭДК. Но этого до сих пор никто не замечал

В подкасте Кода-Кода сегодня очень интересный разговор с Александрой Брызгаловой про Теорию ограничений (ToC) https://t.me/kodakodacast/420
Все, кто занимается управлением, что-то где-то хотя бы раз слышали про Голдратта, критический путь и ограничение в системе. Но вот лично только сейчас более полно ознакомился с этой темой.

Точнее, начал процесс знакомства. После этой записи захотелось погрузиться в тему. В этом, безусловно, есть заслуга ведущих, но самое главное - это контент. Что говорят.

Вообще, это один из немногих подходов, который начинает прямо с важного: сначала определите вашу цель. Вроде бы звучит смешно: у каждого бизнеса есть цель, у компании есть цель, отделам и департаментам ставят цели, чего тут непонятного? - Бери лопату и копай! На самом деле нет. Многие из нас погрязли в грехе, который сформулирован просто: заниматься тем, чем привыкли. Я бы от себя добавил тут: искать аналогии в своём прошлом опыте и выбирать один из знакомых паттернов.

Потом. ToC (в изложении Александры) говорит не об итерации, а об организации. Не о шагах из чеклиста, а о принципах. Не об эффективности, а о достижении цели. IT, как молью, изъедено agile-ом. Нет, сам гибкий подход неплох, но плохо, что все компании делают вид, что они стартапы, которым непременно надо выпускать сырые MVP. И даже с изменением ситуации на рынке и сдуванием IT-пузыря пока не все поменяли свой подход. Труд должен быть прежде всего нормально организован: в этом залог будущих успехов многих компаний. Вместо этого продолжают заниматься локальными оптимизациями, но не менять основное.

Кратко основные позиции ToC изложены вот в этом интервью https://secrets.tbank.ru/lichnyj-opyt/bryzgalova-5-mifov-upravlenie/. Для современного бизнеса это звучит контр-интуитивно: как это снижение затраченного рабочего времени части работников может повысить прибыль? Как это - не кидаться сразу на новую задачу? Сформулировано основное кредо подхода: "Важно сосредоточиться не на эффективности каждого отдельного ресурса, а на эффективности всей системы в целом".

Эти вещи понятны многим, кто "работает руками". Кто не видел производственного совещания, где простой работник верно говорит о главном ограничении или о смене приоритетов в работе! Но привычные практики в компаниях, где планы не обсуждаются снизу, где есть KPI, но нет роста продаж, где разделение труда достигло глубин подлинно марксовой отчуждённости от результатов, в итоге хоронят правильные инициативы.

Тем не менее, тема уже введена в научно-популярный оборот. В России есть такие люди, как Александра, которые продвигают это знание. То есть у нас все шансы, медленно, но верно переломить ситуацию в верном направлении.

О понимании

Недавно в диалоге в комментариях под постом в другом канале у меня состоялся интересный обмен мнениями с коллегой. Тема была - закрепление изменений в команде. Мой оппонент высказался в том духе, что если человек согласен с предлагаемыми изменениями, если видит выгоду и ему понятны шаги по реализации изменений, то он обязательно сделает то, что требуется.

Моя позиция другая: есть люди, для которых всё равно, не смотря ни на что, нужна долбёжка напоминаниями, увещеваниями, иногда даже угрозами. Иными словами, менеджер не может снять с себя функцию направляющего контроля. Возможно, это одно из больших открытий, которое я сделал на работе руководителя коллектива.

Как это часто бывает, современный дискурс предлагает нам хороший, симпатичный вариант: людей надо понять, с ними надо договориться, вдохновить, и тогда они сделают то, о чём просят, и даже больше. В корне этого верные представления о социальной природе человека и созидательной направленности психики: нам больше нравится получать одобрения других, мы больше получаем счастья, когда создаём что-то.

Однако любой человек на позиции руководителя рано или поздно (скорее рано) приходит к обескураживающему выводу: это так не работает. Можно со всеми прекрасно договориться, можно получить искреннее подтверждение намерений, можно добиться того, чтобы человек сам рассказал о преимуществах, которые ему открываются. А буквально на следующий день этот же человек всё делает по-старому, и ему ничего не надо.

Без особо глубоких нырков в разбор психологии личности могу высказать несколько тезисов, которые лично мне помогают смириться с таким положением дел "в полях":

1) Мы, люди, реально иррациональны, иногда даже не понимаем, насколько кривыми путями ходим, чтобы достичь желаемого. Кто-то более осознан, кто-то менее, кто-то интуитивен, кто-то вечный неудачник. Если нужны подсказки, можно почитать великолепную дилогию Эрика Берна о людях, которые играют в игры: там много ответов.

2) Есть руководительское искажение восприятия представления о своих силах, возможностях. Прекрасная поговорка: ночная кукушка дневную всегда перекукует. Человек приходит с работы домой, а у него там своя, главная (и это правильно!) жизнь. Может быть, у него там созависимые отношения, и предлагаемый вами шаг вперёд означает для него жуткую панику его партнёра? Я намеренно утрирую, но думаю, смысл понятен. Мы можем протянуть руку человеку, но более близкий человек уже давно протянул свою, и вам это соревнование не выиграть.

3) Социальный стресс. ИТ - к сожалению или к счастью - начало приходить в "норму" для других отраслей, а именно: за хорошую работу идёт борьба, хлебные должности достаются с трудом, за забором много претендентов. Последние пару десятилетий ИТ была внутренне свободной, демократичной отраслью в том числе потому, что спрос на головы всегда был больше предложения. Не понравился разговор с начальством? - Положил заявление на стол, открыл резюме, к концу недели получил несколько оферов, и все +30% - +50% к нынешней зарплате. Такой работник легко высказывает своё настоящее мнение!

Теперь люди осторожнее. Проще согласиться, даже сделать вид, что нравится. Главное не потерять работу. А там, может, и сам начальник передумает. Поэтому с вами согласны на словах, даже голосуют все ожидаемо. Только не делают.

4) Ну и последний пункт: люди забывают, теряются, боятся. Пару раз забыл, потому что не вошло в привычку, потом не знаешь, кого спросить, а потом боишься попросить о помощи и выглядеть глупо, потому что думаешь, что все остальные уже ушли вперёд.

Естественно, руководитель хорошо должен знать своих подчинённых и в этом моменте: к кому какой подход применить. Но я не стесняюсь и даже не напрягаюсь по поводу того, что некоторым людям я регулярно напоминаю о всеми принятых, хорошо документированных правилах, которые они всё равно не выполняют. Из месяца в месяц, из года в год. Конечно, я пробую изменить эту ситуацию, но всегда держу какой-то запас сил для такой монотонной, даже где-то глупой, но всё равно необходимой работы руководителя.

Раз уж в названии этого канала есть слово "джаз", то минутка джаза.

Недавно отмечали 9 мая, а это праздник в том числе и с песнями Клавдии Шульженко. И вот в очередной раз прослушивая "Давай закурим", поймал себя на мысли, что характерные вокальные приёмы Клавдии Ивановны сближают её... с Эллой Фицджеральд! Не знаю, как точно называется эта игра тоном вопреки развития рисунка мелодии, но думаю, вы понимаете, о чём речь.

Сначала подумал, что Шульженко заимствовала этот приём у американки: в середине века русская культура очень многое взяла у иностранных, подчас глубоко преобразуя изначальные образцы, и таким образом состоялся её настоящий расцвет. Но потом глянул в Википедию: Шульженко на 11 лет старше Фицджеральд, и ещё бабушка надвое сказала, кто у кого заимствовал.

Но когда слышишь что-то общее, что связывает советскую эстраду, военную песню и нью-йоркский джаз - это здорово, от этого ещё теплее на душе.

#джаз