Анна Миронова | эксперт по коммерческой трансформации бизнеса

Когда мы улучшаем условия для клиента и ухудшаем для себя (даём дополнительные скидки или инвестиции) это становится новой базой для следующей переговорной кампании.

❗️ И это меня беспокоит больше всего: такие уступки стоят нам больших денег и завышают базу будущих переговоров.

➙ Мы снизили цену, дали отсрочку, дополнительный бюджет, инвестировали в поддержку или рекламу. Для себя решили, что это разовая история.
➙ Но клиент очень часто воспринимает эти условия как уже достигнутые и кладёт их в базу.
На следующую переговорную кампанию мы приходим с этой новой отправной точкой. И клиент опять просит увеличения, только теперь уже к ней.

🎯 Поэтому мне важно понимать, что мы получаем в ответ на каждую такую уступку.
Какую задачу решаем, на какой срок договариваемся, что произойдёт с условиями после этого срока? И одинаково ли мы с клиентом понимаем эти договорённости?

Если мы считаем поддержку разовой, а клиент уже включил её в постоянные условия, эту разницу нужно выяснить до следующей переговорной кампании. Иначе мы снова будем обсуждать, сколько ещё готовы отдать.

А вы знаете, какие из ваших прошлых уступок клиент уже считает базовыми условиями?
Подробнее об этом в статье "Продажа всегда дешевле переговоров".

Вы точно ведёте переговоры с тем, кто принимает решение?

🫂 Я бы здесь посмотрела ещё на то, чья поддержка нужна этому человеку внутри компании. Финальное «да» может сказать один руководитель, но до этого ему нужно договориться с другими людьми. И если мы этого не понимаем, то можем обсуждать предложение с ним, совершенно не зная, что происходит дальше.

Мне важно различать хороший контакт и понимание того, как клиент примет решение. Мы можем приятно общаться, подробно обсуждать предложение, но
• кто ещё должен его поддержать?
• с кем нашему собеседнику предстоит поговорить
• чего этим людям пока не хватает, чтобы согласиться?

🗂 Я бы хотела понимать это до того, как ждать окончательного ответа.
У вас есть такое понимание по клиентам, с которыми вы сейчас ведёте переговоры?

📚 Если человек читает Дарью Донцову, мы считаем его читающим? Или для этого нужно читать Толстого, Джойса и обязательно что-нибудь сложное?

В подкасте Отражение культуры с Ксюшей Прихотько меня заинтересовал разговор о том, кого мы считаем интеллектуалом и сколько снобизма бывает в наших представлениях о культуре.

💭 Мне кажется, здесь есть интересный вопрос к самим себе. Мы говорим о любви к книгам, но тут же начинаем проверять чужой список чтения.

Эту книгу читать достойно, а эту как-то стыдно. Этого автора надо знать, иначе о чём с тобой разговаривать?

Конечно, у книг разная глубина, разный язык, и дают они нам разное. Но человек, который читает детектив ради удовольствия, тоже читает. Мне хочется понять, что ему интересно, чем его увлекла эта история. А мы иногда ещё до разговора решаем, что его выбор недостаточно хорош.

🗣️ И ещё в разговоре Ксюша рассуждает о том, как изменилась роль писателя. Раньше к нему обращались с большими вопросами о жизни, искали в его текстах ответы, далеко выходящие за пределы литературы.
Сегодня за такими ответами идут и к другим людям, в том числе к блогерам. Книга стала одним из способов понять мир, рядом с кино и другими форматами.

Вот об этом мне интересно подумать.
- Что мы теряем, когда литература перестаёт быть таким общим пространством для разговора?
- И помогает ли любовь к книгам сближаться с людьми, если мы постоянно оцениваем, достаточно ли серьёзно они читают?

И отдельно мне приятно, что Легенда Байкала (@legendofbaikalwater) поддерживает такие культурные проекты.
Подкаст рекомендую к просмотру 👩‍💻

А вы можете спокойно сказать, что читаете что-то лёгкое, или хочется сразу добавить, что вообще-то вы и серьёзные книги любите?

ИИ подготовил письмо, собрал данные для встречи, написал протокол. У команды освободилось время. А что она будет делать в освободившееся время?

💼 Я бы проработала этот вопрос до того, как выбирать задачу для автоматизации.
Руководителю нужно решить, кому и чему достанется это время.

Какому клиенту стоит предложить больше внимания, на каких задачах мы хотим сделать фокус, что мы хотим начать делать с клиентом, на что до этого не хватало времени.

Мне важно, чтобы команда понимала этот приоритет. Если после автоматизации у продавца стало меньше подготовки, но больше внутренней отчётности, клиент этой перемены может вообще не заметить.

🎯 И результат я бы проверяла отдельно от экономии времени:
• быстрее ли готовится письмо,
• меньше ли в нём ошибок,
• что изменилось в работе с выбранным клиентом,
• как изменились наши взаимоотношения
• и по итогу, что мы получили как результат таких изменений?
И я, конечно, про то, насколько больше мы стали зарабатывать.

В статье Как вернуть команде время на продажи разбираю, с чего начать!

Сколько вы зарабатываете на клиенте?

Казалось бы, всё очевидно: надо просто посмотреть P&L по клиенту и понять, сколько мы зарабатываем. Но вот тут и возникают всякие интересные приколы, как я их называю.

➡️Во-первых, что у вас входит в доходность клиента, а какие затраты лежат ниже и влияют на EBITDA и прибыль? Сначала нужно разобраться именно в этом.
➡️Во-вторых, те самые приколы: вы уверены, что все, что вы тратите на клиента, отражено в его ПнЛ?
Я очень часто вижу, что маркетинговые затраты на клиента не сидят в его P&L, потому что это же затраты маркетинга. Или логистика везла продукт клиенту самолётом, но в P&L клиента мы это закладывать не будем, потому что это решение логистики.

Затраты на команду продаж, которая ходит в эти торговые точки, на менеджеров, которые взаимодействуют с клиентом, мы не кладем в ПнЛ клиента, потому что не знаем, как посчитать.

Есть ещё утилизация и списание продукции. И много подобных историй.

😲 Когда я прошу показать P&L по клиенту, мне говорят: он супердоходный, вообще один из самых доходных. А потом начинаешь из разных кармашков собирать затраты по этому клиенту и уже он выглядит не так доходно, как мы думали (точнее, как себя обманывали). И появляется совсем другой предмет для разговора.

Конечно, существуют общие затраты компании, которые сложно отнести на конкретного клиента. Для этого есть принципы распределения: через объём, оборот, другие показатели.
Например, можно посмотреть, сколько времени мерчендайзер или торговый представитель провёл в конкретной точке, и отнести на клиента стоимость этих человеко-часов.

Инструментов и методов калькуляции много и они все известны и понятны. Вопрос в том, хотите ли вы видеть реальную картину или предпочитаете жить в розовых очках?

Компании, которые в кризис сокращали затраты глубже и агрессивнее всех, выходили из него сильнее конкурентов лишь в 21% случаев. А те, кто сокращал избирательно и при этом продолжал вкладываться в то, что приносит выручку, оказывались впереди в 37%.

🔎 Это исследование HBR от 2010 года, и хоть оно и старое, сегодня оно не менее актуально.
Разница почти вдвое. И говорит она о том, что сокращения это правильная мера. Главное, чтобы она не была единственной мерой спасения прибыли.

👥 Организации, которые в кризис фокусируются только на оптимизации затрат, к сожалению, попадают от этих затрат в зависимость. Начинается так называемая оптимизационная спираль. Первый круг сокращений снимает действительно лишнее, то, без чего компания вполне обходится, и это нормальная работа с расходами. Но лишнего в любой организации конечное количество. Поэтому на втором круге под сокращение попадает уже то, что непосредственно работало на выручку:
• люди на территории,
• поддержка ключевых клиентов,
• промо в тех точках, где оно доказанно окупалось,
• маркетинг, который приносил марке узнаваемость.

⬇️Выручка после этого проседает сильнее прежнего, прибыль снова оказывается ниже плана, и та же самая логика требует следующего круга.

Повторяющиеся сокращения расходов без одновременной работы над ростом выручки ведут компанию к дальнейшей потере прибыли.
И вот что я вижу очень часто: детально проработанный план сокращений в компании, как правило, есть, а плана роста выручки нет вообще.

Я разобрала в новой статье:
- где у сокращения затрат проходит граница,
- по каким признакам понятно, что компания её уже перешла,
- какие решения принимают дальше.

Генеральный директор, который нырнул в операционку, обычно объясняет это себе очень понятно: сейчас быстрее разобраться самому, а потом отойду.

⬇️Поводов спуститься на самом деле всего 2, и оба стоит назвать вслух.
• Первый простой: кризис. Когда горит, первое лицо погружается в детали лично, берет управление на более оперативном уровне, и это ровно то, что от него в такой момент требуется.
• Второй тоньше, и обычно он остаётся неназванным. Команда приносит наверх результаты, из которых ничего не следует: показатель упал, вот цифра, вот прошлый месяц, вот прошлый год. Почему упал, никто не разбирался, что с этим делать, никто не сформулировал, и обсуждение цифр превращается в чтение отчёта вслух. В такой ситуации руководителю действительно приходится разбираться самому, иначе он будет принимать решение вслепую.

Спуститься по любому из этих двух поводов правильно. Сложности начинаются позже, когда повод давно исчерпан, а вы продолжаете вести те же вопросы лично, потому что так привычнее и спокойнее. Команда приспосабливается к этому и перестаёт приносить решения: зачем их готовить, если всё равно решат наверху. Если все решения принимаете вы, зачем тогда команда.

Себя здесь стоит проверить двумя вопросами, и оба вы задаёте себе сами.
1️⃣ Что именно сейчас происходит в бизнесе такого, что требует меня лично?
2️⃣ По какому признаку я пойму, что это закончилось и пора возвращаться на свой уровень?

Ответ на первый вопрос находится почти у каждого. Второй вопрос обычно не задан вообще, и именно поэтому руководитель остаётся в операционных решениях месяцами после того, как причина, которая его туда привела, давно ушла.

О том, как первое лицо, застрявшее в операционных решениях, постепенно теряет из вида картину целиком, я подробно писала в статье🔗

🫠 В России происходит то, что я называю поляризацией спроса.

Средний ценовой сегмент схлопывается, а покупатель расходится по краям.
- Часть уходит вниз, к жёсткому минимуму цены.
- Часть остаётся готова платить больше, но уже с чётким пониманием, за что именно.

📈 Нижний край виден в цифрах прямо сейчас. Оборот жёстких дискаунтеров за 2025 вырос на 20% по оценке INFOLine. Люди осознанно идут туда, где узкий ассортимент и минимальная цена. Верхний край пощупать сложнее, я исследований в России не нашла. Но исчезающую середину аналитики уже называют одним из главных потребительских трендов этого года.

За границей этот процесс измерили точнее, и он показывает, куда мы движемся. Например, в США категория стиральных средств за год выросла на 8%, и внутри этого роста премиальный сегмент прибавил долю, а средний сегмент её потерял примерно на столько же. Категория растёт, и одновременно из неё вымывается середина. За границей происходящее называют эффектом штанги. Рост уходит на оба края, а товары посередине оказываются под давлением с двух сторон.

🔥 В премиум покупатель готов доплачивать за понятную ему причину: качество, удобство, видимый эффект. Внизу решает цена. При этом 58% покупателей в мире прямо говорят, что им всё равно, бренд это или марка сети, они берут то, что нужно, то есть покупатель стал гораздо внимательнее выбирать, где экономить и где платить больше.

Если ваш портфель сосредоточен в среднем сегменте, на вас уже давят с двух сторон и вам точно нужно усиливать портфель в других ценовых сегментах.

«У НАС УПАЛИ ПРОДАЖИ».
© С этой фразы начинается половина разговоров, в которые меня приглашают.

Первый вопрос, который я задаю: упали относительно чего?

📊 Продажи могут падать к плану, к прошлому году, к предыдущему месяцу и относительно конкурентов. Это разные разрезы, и ответы в них расходятся. К плану провал, к прошлому году рост, а на фоне рынка вы теряете долю, хотя в абсолюте прибавили. Пока разрез не назван, разговор о причинах беспредметен.

Дальше я всегда прошу поднять историю за 3-4 года подряд. Один прошлый год даёт точку, несколько лет дают тренд. Помесячная динамика за этот период показывает сезонный профиль категории: где у вас регулярный спад, который повторяется каждый год, а где он появился впервые и требует объяснения.

Следующий слой: рынок. Как ведёт себя категория в целом и что происходит у конкурентов. Падение вместе с категорией и падение в одиночку требуют совершенно разных решений: в первом случае вы имеете дело с рынком, во втором с собственной коммерческой моделью. Если данные по категории вам доступны, поднимайте их в первую очередь.

📈 И то, о чём вспоминают реже всего: что в это же время происходит с прибылью. Объём проседает при растущей доходности, когда компания вышла из убыточного промо. Выручка растёт при сжимающейся марже, когда оборот куплен скидкой и бонусом. Финансовая сторона меняет диагноз целиком, поэтому смотреть динамику продаж отдельно от неё бесполезно.

Когда разрезы собраны, начинается работа, ради которой всё это затевалось: ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ. Разложить изменение на факторы и увидеть, сколько в нём принесла цена, сколько объём, сколько структура клиентской базы и сколько ассортимент.

📈 Начните с простого. Разберитесь, что у вас падает, что стабильно, а что растёт, и посмотрите на это в нескольких разрезах сразу. Дальше станет видно, есть ли проблема, или вы смотрите на нормальное колебание внутри года.

​​Коллеги из Практикума «Путь профессионального директора», где я училась на первом потоке, задают вопрос: может ли бизнес перерасти людей, которые сделали его успешным?

Моё мнение - может. И сейчас мы это видим воочию.

Команда всегда собирается под тот размер компании и те задачи, которые есть сегодня. Но бизнес и контекст меняются быстрее, чем успевает накопиться опыт. Кто-то резко растёт, кто-то так же резко падает, кто-то достиг потолка и не понимает, как двигаться дальше. И на каждом таком повороте появляются задачи, для которых внутри компании опыта пока просто нет.

Менять команду в кризис рискованно. А вот усилить её людьми, которые уже проходили этот масштаб в других компаниях и индустриях, обычно надёжнее: для этого и существуют экспертные советы и советы директоров.

Правда, прежде чем такой совет собирать, стоит честно ответить себе на несколько вопросов: какая у собственника роль внутри совета, кого звать под конкретную задачу, где заканчивается зона совета и начинается зона менеджмента. И главное — готова ли компания к совету и чем именно он ей поможет.

Разобраться в этих вопросах помогает Практикум «Путь профессионального директора» — программа КПД для собственников и топ-менеджеров.

Я прошла этот Практикум на первом потоке, получив новые знания, практический опыт создания советов и невероятные новые знакомства.

Сейчас ребята набирают второй поток. А 17 сентября проводят камерный завтрак: нужны ли бизнесу советы сегодня и актуальна ли роль профессионального директора.

Забронировать место на завтрак или спросить про Практикум — @ProfDirClub100

Команда делает то, за что ей платят.

Если вся мотивация построена вокруг объёма, объём вы и получите, ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ.

🏷️ Дальше это выглядит одинаково в любой компании. Последняя неделя периода, объёма не хватает, менеджер идёт согласовывать клиенту дополнительную скидку.
Свой показатель он закрывает, премию получает. Знакомая вам ситуация?

А бывает так. Клиент, которому один раз дали 30% в конце месяца, приходит с этой скидкой в следующий раз, а потом просит зафиксировать её на постоянной основе.
Или так. Период горит, клиент грозит вывести из матрицы, и продукт везут самолётом втридорога. Сколько стоила компании эта отгрузка, потом не считает никто.

Объём при этом растёт, а прибыль, к сожалению, падает.

5 причин, по которым объём растёт, а прибыль нет разобрала в новой статье 🔗

Lead by example

Обязательно ли первому лицу осваивать ИИ самому, или достаточно поставить задачу команде и через месяц спросить результат?

Вопрос управленческий, и отвечаю я на него правилом, по которому работаю много лет 👉
Руководитель не может ни поставить задачу, ни принять результат в том, чего никогда не делал сам.

Возвращаться к работе рядового специалиста никто не предлагает, свой путь вы уже прошли. То, чем вы управляете сегодня, вы когда-то делали руками: сами вели переговоры, сами считали условия, сами оформляли годовые контракты. Поэтому вы видите качество работы своих людей и можете отличить качественный результат.

🆕 С новым инструментом этого основания нет. Задача ставится приблизительно, потому что вы НЕ представляете, на что инструмент способен и чего от него честно ждать. Результат принимается на веру, потому что отличить сделанное от похожего на сделанное вам просто нечем.

Команда чувствует очень быстро.
Отсюда порядок, который я считаю рабочим.
⭢ Сначала руководитель осваивает инструмент в собственной работе,
⭢ И только потом этот инструмент появляется у команды.
Личный пример здесь становится условием, при котором требование вообще выполнимо.

🤖 У меня это выглядит буднично. Под свои задачи я собрала агентов и работаю через них каждый день: готовлю контент, собираю презентации, ищу и разбираю большие массивы данных, нахожу исследования. Готового сервиса, в который приходишь и получаешь всё сразу, у меня нет.

Зато когда я прошу кого-то сделать работу этими инструментами, я понимаю, сколько времени занимает задача, из чего она складывается и как выглядит достойный результат. Это и даёт мне право спросить.

Lead by example (лидерство на собственном примере) – принцип, с которым я не расстаюсь ✔️

📑 Коммерция отчитывается за период: план выполнен или перевыполнен. Объём превысил ожидания, доля не потеряна. Команда, конечно же, получила премию.

При этом в P&L катастрофа. Прибыль осталась на прежнем уровне или упала на фоне растущего объёма и оборота.

Что случилось?
Обидно, что этот вопрос почти всегда задаётся уже после того, как ситуация произошла.

🎯 Ответ в том, какие задачи поставлены перед коммерцией. Если задача одна, растить объём и оборот, на прибыль команда смотреть не будет. И если у коммерции нет противовеса в лице финансовой функции, которая за прибылью следит, контролирует её и не даёт размывать, то премия за рост объёма выглядит совершенно резонно.

Факторы, при которых объём растёт, а прибыль нет.

Объём куплен ценой.

Менеджеру нужно выполнить объём, и он увеличивает скидку. Хорошо, если в компании налажен процесс согласования таких решений. Скидка, промо, ретробонус: это выплаты клиенту ради выполнения объёма. Если менеджер заточен на объёмные показатели, его не интересует, сколько денег он на это тратит.

Изменилась структура клиентской базы, клиентский микс.

Доля высокомаржинальных клиентов сократилась, доля менее прибыльных выросла. Причины разные: клиент ушёл, вырос клиент с худшими условиями, сместилось соотношение каналов продаж.

Изменился продуктовый микс.

Выросла доля позиций с низкой маржой. Иногда в объёме растут позиции, которые приносят компании минус на уровне прибыли. Некоторые компании вообще не смотрят на доходность на уровне СКЮ (продуктов) или хотя бы брендов.

Выросла себестоимость.

И рост этот может произойти по разным причинам: выросли производственные или логистические затраты (менеджер решил сделать доставку во что бы то ни стало, чтобы выполнить объём), изменилась стоимость сырья и материалов, компании пришлось сделать определённые платежи за услуги, работы и так далее.

Коммерческая команда этих факторов чаще всего не видит. В компании должна быть налажена кроссфункциональная работа и ответственность за P&L, в том числе в команде коммерции. Со стороны финансов должны быть расставлены контрольные точки, через которые такие вещи контролируются.

📩 А у вас команда коммерции понимает, как она влияет на P&L?

💸≠🗣️
Продажи и переговоры это два разных навыка, и в коммерции их давно перестали различать.

Пока человек работает торговым представителем, его учат продавать. Задавать вопросы, выяснять потребность клиента, отличать настоящую потребность от дежурной, работать с возражениями, слушать собеседника и читать его реакцию, доводить разговор до решения. Этот набор осваивается в полях, на сотнях визитов, и держится ровно до тех пор, пока его повторяют каждый день.

⬆️ Дальше человек растёт, и обучение меняется целиком.
Территориальный менеджер, руководитель канала, менеджер по ключевым клиентам, коммерческий директор. С этого момента ему предлагают только переговоры: есть ли у нас переговорная сила, где проходит поле переговоров, как понять крайнюю позицию клиента, как торговаться, как заключить контракт. Переговоры на два часа, переговоры на шесть часов, работа с давлением, приёмы против манипуляций. Тренингов по переговорам на рынке столько, что можно учиться годами и ни разу не вернуться к разговору о задаче клиента.

Навык продажи при этом теряется без всякого умысла. Его просто перестают тренировать, и он остаётся далеко позади, у большинства руководителей в коммерции ещё на переходе из полей в офис.

✋Поэтому менеджер садится напротив клиента и почти сразу уходит в торг. Другого способа вести этот разговор у него не осталось. Переговоры при этом всегда дороже продажи, и разницу оплачивает компания.

Разобрала в новой статье, как это устроено и с чего начинать, читайте тут.

Посмотрите, как проходит встреча с клиентом в вашей компании.

💸Клиенту нужно закрыть свои показатели, и закрывает он их вашими деньгами. Сценарий встречи почти всегда один и тот же, и ваш менеджер просто идёт по этому сценарию, потому что его диктует клиент.

Дальше ситуация знакомая. Разговор очень быстро сворачивает к цене, к скидкам, к уступкам.

❌ С возражениями менеджеры работать не умеют. Услышали любое возражение и сразу решают, что надо добавить денег и дополнительных инвестиций.

Проблема глубже. Менеджеры умеют торговаться и вести переговоры. Продавать они не умеют.

⚖️ Переговоры всегда дороже продаж. Продажа идёт до торга, и только если продать не удалось, вы идёте в переговоры.

Продажа это про понимание потребностей клиента и про то, как вы можете эти потребности закрыть.

Посмотрите на последние переговоры с клиентами. Сколько вы отдали скидок, сколько дополнительных инвестиций? Могли бы вы дать меньше? Вы точно поняли потребность клиента или просто заплатили деньгами за то, что ваши менеджеры не умеют продавать?

Продажа всегда дешевле переговоров.

Почти на все встречи с клиентами вы едете сами. Так спокойнее: вы знаете продукт лучше всех, отвечаете на любой вопрос без подготовки, и клиент давно привык решать именно с вами.

🤝 Это работает. Работает ровно до того момента, пока вы не начнёте считать, сколько таких встреч помещается в неделю.

Пока ключевые клиенты замкнуты лично на вас, компания растёт настолько, насколько хватает вашего календаря. Это и есть её потолок. Он измеряется вашим личным временем, и ни рынок, ни продукт, ни бюджет этого ограничения не снимут.

Умение продавать и умение обучать этому навыку это два разных навыка.

- Первому вас научила практика: годы в полях, сотни переговоров, свои шишки.

- Второму почти нигде не учат, поэтому сильные руководители до последнего забирают самые крупные переговоры себе.

⁉️Проверьте себя одним вопросом. Сколько ключевых клиентов в вашей компании завязано лично на вас? Если их больше 2, дальше можно не считать.